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身为一条咸鱼，你要知道，“我差不多是一条咸鱼了”的潜台词是：不，我还可以拯救一下！“我怀疑你根本不是咸鱼”意思是：觉悟吧，其实你是一条鲨鱼。
——钟儒林
introduction
本节导读
读书的时候，智商情商双低的我，一直就没弄明白企业文化是什么。后来，我明白了，我连文化是什么都不懂，怎么能懂企业文化？在我们的读书生涯中，我们上语文课，我们上数学课，但好像都不算学文化，只是学知识。读政治的时候，就更糊涂了：文化是人类发展过程中创造的物质财富和精神财富总和。双低的我继续理解：蒸汽机是文化、自行车是文化、清明节祭祖是文化、过年是文化，什么都是文化，处处都是文化……
当一个问题上升到哲学层次，有点要思考疯掉了……在我要把自己思考疯掉之前，终于找到一个不把自己逼疯的、对文化的解释，把人类替换成“我”就好理解了：我，在成长过程中，创造出来的，比如学到的知识、写的日记、形成的思想、养成的性格，对事情的感悟、做事的习惯、自己的小规矩，这就是我的文化，而个人的文化是人类文化的组成部分。
通过数学中带入数值的方式换算，企业文化，我也可以理解了：企业文化也是人类文化的分支，把文化这个词用到企业，就是企业在发展过程中，和人一样，会经历成功，也会经历挫折，也会和不同的企业打交道，这些经验形成了成文的、不成文的规矩、个性、管理方式，这就是企业文化。
而企业的个性，我们可以带入数值：价值观，经营方针，企业精神。OK，现在我可以按自己的解释定义企业文化啦：
企业文化=制度（成文的）、潜规则（不成文的）、价值观、经营方针、企业精神、管理方式，当然，这是我的解释。
一、提升分公司企业文化实操
1.把总部的企业文化相关文件找来。
举例：制度（成文的）、潜规则（不成文的）、价值观、经营方针、企业精神、管理方式。
2.先自行理解透彻，理解透彻的意思是，为什么这么定，背后的故事是什么。
举例：总部的企业文化有一条，诚实，为什么当时会定出这么一条呢？跟员工解释诚实要怎么解释呢？可不可以说：这件事，你能对上司说（不一定真的说），能对家人说（也不一定真的说），做了以后不后悔，三个条件满足，就是诚实？
举例：总部的管理方式中有一个是每天早上干部必须碰头，难道只是一种形式吗？为什么会出现这种方式呢？是为了解决什么问题而出现的呢？
举例：你和总部的往来邮件，三个人收到都是秒回，为什么他们的作风是这样的呢？是不是其他人也这样呢？公司的行为模式就是如此？那是不是文化呢？要怎么在分公司推广呢？
3.和分公司当地文化有无可调和或不可调和的冲突。
举例：企业价值观有一条——坦诚，通过你和总部的接触，你发现，总部理解的坦诚是当面实话实说，有什么都摆到桌面说。而你们当地理解的坦诚是不要当面说，可要私下再讨论，当面说是驳对方面子。让分公司的人迅速适应总部这种文化可能不现实，一方面你需要把私下讨论的结案呈报，显示出你们也是坦诚的，另一方面，通过讲故事也好，什么形式也好，让分公司的人逐步习惯当面说。仅仅是举例，勿照搬。
总结：企业文化，可以把企业当人看，你和这个人的相处中，了解到的他的习惯，他的行为模式，他的精神追求，你被他感染，并和他步调一致。而在分公司，你要把你了解到的，通过你的身体力行的复制，让大家再通过模仿你，在分公司形成总部的企业文化。
看到此，你忍不住“哇，这个姐姐看起来好厉害，我懂了。”别急着说懂，困难的在后面：
1.也许，总部没有任何和企业文化相关的成文，就需要你从相处中总结；
2.你仅仅身体力行，让大家模仿你，文化传播速度太慢，需要策略。
二、提升分公司企业文化策略
1.找到管理制度的指导思想是什么，这通常就是企业的核心文化。
2.在招聘、选人上，考察三观是否与公司一致。
3.在环境上改造成符合文化背景的，不是指文化墙，比如公司倡导开放，结果办公区是封闭的……
4.通过培训关键员工，把企业文化复制到他们身上，再通过他们二次复制，你要理解为传销，也是可以的。此处培训不是上课，是各种形式……
5.在薪酬绩效上，能把文化因素考虑进去，就更好了。总有人问我年度评优选按什么标准？企业倡导什么，就按什么标准。企业倡导效率，就选效率之星，企业倡导业绩，就选业绩之星。企业严肃考勤，就在薪酬里划分出一块全勤奖，企业倡导年功，也可以在薪酬里划出一块工龄工资。
6.制度、规范管不到的地方，文化来补。事无巨细制定规范，是个人都要烦死，而如果有了共同的价值观，是可以通过柔来弥补硬性约束的不足的。比如我的微信群公告是：没有规矩，但其实群里秩序井然。
然而，罗马不是一天建成的。
背景：30多人的小公司，目前公司业务是老板接的固定业务，没有业务员，所以公司除了职能人员就是生产车间的人员。生产线上的操作员主要是年轻人，懂技术；而包装工都是三四十岁左右的已婚大姐姐，还有一些仓储岗位是体力活，招的是一些文化程度较低的40多岁人员。整个团队学历和年龄层跨度都挺大。目前除了上班没有其他活动，感觉公司少点氛围。想把企业文化搞起来，不知道如何开始。
30多人的小公司怎么做好企业文化？其实我猜测题主想问的是怎么做好团建活动，但我还是愿意从企业文化说起，想直接看团建活动的，下拉到第二条。
首先，你要找到你们公司的文化。小公司通常是老板文化，这不是坏事，谁说老板文化就不好？老板娘文化才不好！
一、怎么找到公司的企业文化
企业文化不是创造出来的，一定是就存在在那里，需要你去提炼出来、去完善。炼金师，手上有的绝对不是金子，而是点石成金的手指。想要成为金手指，请参考以下套路。
1.采访老板。
采访提纲：您为什么要成立这家公司？其中遇到什么困难是您记忆最深的？又是怎么克服的？公司经营过程中对您帮助最大的人和事是什么？您想让这家公司成为一家什么样的公司？您想创造出来什么样的产品？这个产品能为社会带来什么？能帮到普罗大众什么？
在采访之前，你要熟悉访问对象的大体经历和主要成就，在交谈的时候也就有了话题；要去发掘专访对象生活中有趣的故事或兴趣爱好，挖掘他的精神面貌和内心世界；模仿《面对面》这类访谈节目主持人的访问技巧。
为什么采访老板？他是企业的创立者，他最清楚公司为什么成立，发展方向，而他的工作作风、兴趣爱好也会深刻地影响到公司的文化。
2.采访群众。
采访提纲：你是怎么到这家公司的？过年回到老家，如果和亲戚介绍我们公司做什么，我做什么，你会怎么介绍呢？在公司这段时间，最好玩的事是什么？最生气的事是什么？你希望你的孩子将来在什么样的公司工作呢？
中国人比较含蓄，你直接问他喜欢什么样的公司，他不愿意回答，你问到他孩子的理想公司，通常就是他自己的理想，而他跟亲朋好友介绍时的话语，是他最真实的对现在公司的描述。
企业中的人，形成企业文化，我们的员工会讲述自己的故事，这些故事，就是企业文化提炼的素材。
3.提炼收集到的素材。
小公司你从使命、愿景、核心价值观来提炼企业文化，会要了你的命，这些词啥意思，员工不够明白，可以变通为：我们企业要做什么，要做成什么，怎么做去实现。
最近，我终于请家政大姐了，之前一直不愿意聘请别人帮自己做劳动，觉得挺羞愧的，跟大爷似的，一个90后教育我：这是把不擅长的事授权给擅长的人做。家政大姐跟我介绍：我们公司啊，是武汉最好的家政公司，你看，我的工作服，全棉的，闷热天气穿，也很舒服，免费发，公司统一清洗，很高级的机器洗呢。什么什么楼盘，也是我们公司在做保洁呢。大姐边说边愉快地干活，一点都没有传说中的磨洋工。这样的企业宣传员，在行动中践行企业的使命、愿景、核心价值观。
我特意搜了一下这家保洁公司，使命：让我们的家更干净；愿景：成为本土知名品牌，进入行业前三；核心价值观：好又快。这样简单的词汇，大姐也能懂，也以此自豪，并自发宣传。
题主的公司以体力工作者为主，提炼企业文化就可以参考上面的例子，从简单的出发，而这些词的来源，就是1、2搜集到的故事。故事中最高频出现的词，极有可能就是企业的文化核心词。
4.有了一稿，心中有数，再组织定稿活动。
此处和通常做企业文化的套路不一样，通常的套路是员工座谈、访谈，大家头脑风暴提炼。而我觉得，先有一个底稿更容易控场，甚至定稿会在小公司、员工文化程度不高的公司可以省略，请老板过目，大致无问题，再在实践中去确定。并不是歧视小公司、文化程度不高的员工，而是在工作中、实际案例中提炼比开会更适合这类公司。
二、大幕拉开，企业文化大戏开演
假设题主提炼出来的核心价值观是团结、奋斗，和团结、奋斗有关的活动可以设计一整套，如图：
大多数活动费用很低，占用时间很少，工余30分钟，就能开展。举例：员工少，不一定月月开生日会，两个月、一个季度都可以，生日会也不一定就是吃蛋糕。经常看综艺节目的你们，比我更会设计，直接借用某个节目，在公司复制，也是不错的活动设计方法。而开会这样的活动也不要只开会，把会议变成文化的传递，利用一切可利用的时机。
三、除了文化活动，尚有广告空间
回到上文的公式，企业文化=制度（成文的）、潜规则（不成文的）、价值观、经营方针、企业精神、管理方式等。这些内容都是传递、实现企业文化的渠道，请不要放过这些渠道的广告植入。
我们做企业文化活动，一定不是为了活动而活动，要记得植入企业文化在其中，推动企业文化，除了要有金手指，还要有娱乐精神、广告天分，我们一起加油！
背景：家族企业，公司很多元老都是老板的亲朋好友，能力不敢保证，但忠诚度还是很强的。为了平衡各方面关系，给企业带来一些活力，老板聘请了一些职业经理人。但老板对我们也不是非常信任，有的时候也会收集一些小道消息或“情报”来掌握公司的动态。
我是3个月前加入公司的，这里所有的人对人力资源都没有概念，老板寄希望我能帮他梳理人力资源的各项工作，但遇到一些问题又小心翼翼，尤其是涉及元老们利益的一些问题，就怕得罪人。现在给我的赶脚就是空怀满腔抱负，却无处施展。
请教大家，家族企业，人力资源管理困难重重，如何突破？
回复：
家族企业的人力资源管理极具魅力，就如题主所述：困难重重。用游戏比喻，那就是二代魂斗罗啊，关卡连连，迷雾浓浓，领导无穷尽，人资堪有限。
但，“有限”的管理仍然可以突破。家族企业如果聘请职业经理人，有两种用人模式。一种激进派，如题主这般，希望三个月内改朝换代。如果这样，你要小心，老板在利用你，你就是他手上的一把刀。一种如题主老板这样，小心谨慎，希望渐进。恭喜你，他是真的想你帮到他，这是一个好的开端。
在社会生态中，我们个人的生存各有其道。参考某网站年度牛人评选，有靠幽默扬名立万的，有靠专业著书立说的。而商业生态中，同样如此。有的企业靠研发，有的靠特别的产品，有的靠关系，这就是企业的竞争模式、存活之道。
跟培养人一样，我们要尊重企业的独特性，去增强他的优势，发挥所长，而不是生搬硬套，硬要把短的变长，那样好累，也难有效果。
家族企业的人资管理，切入点非常难，我深有体会，从外企出来的第一份工作就是家族企业，朋友介绍的。待了几天落荒而逃，坚持下来的朋友，现在是该集团公司副总、合伙人、人大代表、政协委员。
这也是我的“黑历史”，从此后死磕家族企业管理之道，也算小有成就，以下为个人经验。
一、帮助他之前，先尊重他、接受他、熟悉他
此处用了“他”，其实我想说，与改变男朋友或老公同理。你完全可以把我以下全部文字中的“他”想象成你的伴侣。
此处，没有用“改变他”，因为男人是不可能改变的，企业也一样。妄想改变一个人或改变一个企业，都是白日梦。
如何去熟悉，我就不举例了，大家自行揣摩，简单地说：通过熟悉他，知道自己不能决定什么，再去决定要做什么。结合企业实际和个人能力确定之后的行动计划。
二、适当标准化，更多定制化
刚好收到一个小伙伴的邮件，他提到：
1.公司没有明确的岗位职责——导致不知道考核什么内容是关键指标——导致不知道培训什么东西能提高员工能力。
2.公司目前相关规则不合理、不合适，但是又无法做出大范围修改。
这两个问题恐怕在民营企业是通病，做人力资源的都知道，梳理岗位职责是最基础、最重要的工作。如我在《一个HRD的真实一年》中所述：很多中小企业，不是没有岗位职责，而是有岗位职责的潜规则。比如人力岗：招聘、做工资、员工关系处理，这是每家企业都有的标配，但又会有定制化，比如有的人力要做运营的工作或者行政的工作，甚至策划、信息管理等等。
如果每个人清晰地知道自己要做什么，那么，岗位职责就是清晰的。即使三天一变，只要员工知道变在哪里，也是清晰的。所以，变化的岗位职责，变化的考核指标，变化的培训就是这家公司的特色，尤其是新兴行业、企业，他不变才不对。
我们要做的，倒推出来：能标准化的标准化，不能标准化的不要固化，而是在变化中做出适用的考核方法、培训方案和管理规则。建议小而美，便于应对变化，俗话说船小好调头。
类似电脑各种升级包、补丁包，费尽力气做出新软件，还没用上已过时，不如更新。
另外，如果都标准化了，还有什么创新呢？人力管理的模式也应该抛开过时的教科书，在实践中发展。
三、首抓家族企业通用的重点工作
刚好又有小伙伴发邮件：喜获集团人力负责人一职，不知道现阶段重点工作是什么。我的回复：老板迫切想解决的是重点，企业人力管控上风险最大的是重点，堵重大漏洞是重点。
在不知道从什么工作入手的时候，老板也不清晰他自己的要求的时候，你先帮他把重大漏洞都堵了，绝对是一大成就。即使这个成就短期内、甚至在你任期内，都看不到业绩，但你对得起自己的专业度和职业道德。
想做的和要做的是两回事，如同想买的衣服，穿在身上不一定好看，但是你偏要买，老板也愿意买单，那好吧，如同你有你的坚持，我也有我的，如何搭配更好看的建议恕我难回答。但，我会为你的坚持点赞！人，一定是在买错很多衣服后，才找到自己的穿衣风格的，企业管理也如此。
四、家族人资管理的终极目标是人的能力的管理
这项工作任重道远，涉及人，都不是简单的任务，特别是在人际关系复杂的家族企业。
员工脑子里的知识如何留下来，变成公司的；员工的能力如何引进、培育、流动、变现、发展？
当你越来越熟悉公司各项工作流，当你被大多数元老接纳，当你得到老板信任，这个时候就要考虑终极目标了。
企业在发展期，有非常多的临时的、突发的工作，这个时候，交给某个岗位，不如交给最擅长这个工作的人，严格按照岗位管理反而会阻碍工作。如果，当你指派这些任务的时候游刃有余、而接受任务的人欣然接受，即表示：你开始从上人力资源管理之路了，你开始懂得发挥每个人的创造性，让他们的能力在公司流动。
越是要发挥人的创造性的工作，结果越不可测，相关制度越不能细化。这是不是和我们熟读的管理理念相悖？所以，在管理实践中，管理是科学，也是艺术，这句话，并不是瞎说。