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很久以前，人们想要获得自由，便将思考的事交给机器去干，然而这只会导致其他人凭借机器奴役他们。
——《沙丘》弗兰克·赫伯特
introduction
本节导读
我的儿子，极像我，极懒。每每被逼扫地，都会嘟嘟囔囔安慰自己：一屋不扫，何以扫天下。合着他扫地是为了今后扫天下不得已而为之。
本人年轻的时候，也经常从书籍上看到战略一词，百思不得其解：现在又不打仗，搞管理就搞管理，要懂战略做甚？战略又是个啥？
多年后，仍然不懂，见着招聘介绍写着深具战略思维，这样的企业，俺不搭理。一件东西，只有你没有才会渴求，一家没有管理战略、目标、方针、政策的企业，他需要一个精通人力资源战略的HR？有点矛盾。
某人提问：老板没文化，老板爱文化人，老板要他懂战略。我们大胆猜测下会有几种场景：
1.一群人开会了，赵吹吹、钱吹吹、孙吹吹均大谈半年夺下华东市场，1年成为行业龙头，公司建立7S管理……唯有题主李踏实说：老板，我们现在才60人，一年翻两番是合理的扩张速度，那就是240人，240人的企业，成不了我们行业龙头。老板骂：小李，你就不能有点战略思维？
这样的场景，不用我多说，大家看出来了吧，不是小李没“战略”，是小李够踏实，吹不来。如果老板要的是这样的战略思维，你自己看着办，要不要学。
2.一群人开会了，谈到员工公积金办不办，赵总说，那要花多少钱啊，这钱省了能多开出两个工人的工钱，多两个人能生产多少产品，又带来多少利润啊。这是题主小李说：老板，公积金钱真不多，不就两个工人工资吗？因为没有公积金离职的，一个月都有两个呢，离职带来的人员交接、培训、招聘成本也不少，更何况，小钱能树立我们在行业的口碑，我们是唯一个印花厂（如果题主不是把印刷厂写错的话）能有公积金的。老板大骂：小李，你就不能有点战略思维？现在又不查这个，你办个啥。
如果老板要的是这样的战略思维，您也看着办，我没招。
3.一群人开会了，谈到员工培训，钱总说：我说呢，你看某为，你看某讯，那员工培训做得啊，成套成套的，咱们也应该做些领导力提升的培训。轮到小李发言：我呢，也只在小公司呆过，没接受过系统培训，我也不知道系统培训要怎么做，现在不是有新员工入职培训、老员工在岗培训、干部晋升素质类培训吗，领导力？我不会，外面找老师要钱的吧。老板大骂：小李，你就不能有点战略思维？就不能找到不要钱的老师？
如果老板要的是这样的战略思维，我只能点、点、点。
还有很多场景可以假设，实在猜不出题主是何种场景下的战略思维缺乏，我们给个通用答案吧。根据本人并不高大上的总结，战略思维，可以用两个常用词代替：大局观or全局观+谋划。
谋划，也就是找找朋友，想想办法，解决问题。你能解决问题不？你解决问题除了能平息当时冲突，还能不引发后浪来不？你解决当下的问题，顺便还堵了未来的漏洞了吗？你明明是解决胃痛的问题，肝胆调解得好，顺便把黑眼圈给治了？你能这样解决问题了，你就具备了一多半战略思维了。解决问题的能力怎么培养？多练练，多想想，无他，看书真看不来。
以下，咱们说说大局观是个啥。大局观是你家住得胜桥街，你给人描述的时候：你住中国湖北省武汉市武昌区得胜桥，你得跳出一条街，指向全中国。如果你要预测这条街的发展，你要考虑到时代、国家、省、市、区的发展和政策。
大局观怎么培养？玩下魔兽世界，能体会出法师、战士、牧师如何配合，玩下五子棋，体会下一步棋看三步，做一餐饭，体会你要做出油焖大虾（或任何菜肴），从挑食材、处理食材、配料到烹饪、火候、时长如何步步为营，把你生活中的体验带到工作中，想一个事，不要只想一个事，横着、竖着、斜着，各个角度都想想，客观的、感性的、创新的各种维度都思考一下。除此之外，永远比现在的职位高上一两级，假装自己是领导怎么看，差不多也就慢慢有了大局观。
总结：所谓战略思维，不要觉得怕！怕！怕！也就大局观+解决问题，怀揣扫天下的心，从扫一屋开始。
我们总听到人才盘点这个词或者说人才盘点体系搭建这样的说法，人才盘点到底是什么意思？
角度不同，对人才盘点的理解也一定是不一样的。比如说市面上的课或书，大多数咨询顾问讲的、写的，偏理论，即使有实践的案例，大多是大型企业。如果我们在一个中小型企业工作，我们看到这样的案例会觉得和实际操作的人才盘点工作完全不相关。而如果从老板的角度，他理解的人才盘点是当他需要打仗的时候，有将领、有士兵可用，这就是老板要的人才盘点。
两者之间的HR就尴尬了，一方面他接受了很多新鲜的理论、科学的模型，他会觉得人才盘点一定是个高大上的工作，做起来要煞费功夫。另外一方面呢，模型使用后的最终的结果，选拔出的人才，往往又不是老板心目当中的人才。所以，人才盘点在中小型企业要怎么做呢？
一、为什么要做人才盘点，它是什么
其实人才盘点就跟我们去盘点库存一样，我们要知道我们手上有哪些人，缺什么人，现有的人才都有什么能力，现在做什么，将来能做什么，这些人需要什么样的培养，我们能给予什么样的培养。换一句话说，人才盘点其实是人才梯队建设，再换一句更通俗的，人才盘点是公司的人才选拔、培养工作。
二、人才盘点的4个步骤
1.界定人才的标准。什么样的人才是企业需要的人才？在企业里面做到怎样的员工才可以叫做人才？
2.从何种角度盘点。不仅仅是对人才进行盘点，也要从公司业务发展的角度来思考：这些人怎么为我所用？要如何在公司建立人才梯队？组织结构怎样才能够满足业务的发展等等。
3.形成公司内部的人才库。我们在做人才选拔的时候，就能够快速地从人才库当中找到我们需要的人才。
4.对人才库进行升级。数量的升级、质量的升级，这也是我们在盘点当中要做的事情。
看到这里大家不难发现，人才盘点，不仅仅就是一个动作、一次活动，它是一个持续动作、周期性活动，是需要我们不断去做的事情。
三、具体怎么做人才盘点
人才盘点，具体要怎么做？我们来回忆一下联想的一句口号：建班子、定战略、带队伍。其实这9个字就是人才盘点的模式。怎么去搭建班子？怎么去订战略？怎么去带队伍？就已经包含了选拔人才的标准是什么、对人才的培养方向、建立公司人才库、升级人才库这几个步骤了。不得不说，还是企业家厉害，用极简语言，讲了一本书的内容。
这么一想，我们就发现，别人家的人才盘点其实没有那么复杂，包括联想这样的航母级公司，他用到的模型就是一个九宫格。当管理岗位出现空缺时，能迅速从公司人才库中找到合适的人，完成岗位的替补工作。
想到这里，我们再来回忆一下老板理解的人才盘点对不对呢？不就是联想的模式：要用人时，有可用之人。
你能帮企业判断，谁是公司里的人才，并能帮企业培养人才，这就是我们要做的人才盘点。
接上回，在通常所用的人才盘点方法当中，有两种模式：一种，人力资源部作为主导人，各个部门只是作为盘点的对象。但我是觉得这种方法不好用，这样的盘点大多数会依靠外部的咨询机构来做，对企业的实际了解寥寥，部门负责人也不参与对下属的盘点。不参与，故不投入，不投入，即对付任务，得到的结果通常形式化。
另外一种方法，是业务部门的负责人作为主导人，人力资源部只是作为方法工具提供方、项目组织方。我个人是更倾向于用这样的方法。这样的方法是对全员的盘点，不仅仅是对关键岗位，也会在一定范围内会公开讨论对某人的评价，他是不是继续任用或者是晋升等等。
优点：
1.通过人才盘点提高每个人对自己能力的认知，纠正认知偏差，确定培养方向；
2.同时，让每个人都参与到人才盘点工作当中，让他们更深刻地体会，人才对公司的发展是多么的重要，而自己作为公司的一员身在其中，又肩负着非常重要的责任。
用第二种方法，其中一个环节是部门领导，或者员工的直接上级需要客观评价一个人。难点往往在这里，想做到客观何其难！并不是领导有偏见，而是作为感情动物，做到客观描述非常困难。
比如，A判断B不善于沟通，这就是一个主观的判断，而A要做的是进行一个描述。
推荐看港剧《铁马战神》，如何描述一次交通事故而保持中立不带个人感情色彩，有非常生动的案例。
面试中我们常用的星星原则——STAR原则，正是这部港剧中多次用到的方法。而此刻，也是人才培养的好工具。我们总觉得自己会的不多，但招聘做得好的人，一定是对STAR原则运用得棒的人，作为用得最棒的人，你去教会公司其他同事使用STAR原则，就能做到客观描述公司大小事、客观描述员工的业绩、能力、潜力。
STAR原则，是Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合，举例：他当时在什么情况下，做了什么事，采取了什么行动，取得了什么结果。我们再看上文沟通不善的例子，正确的描述是：B在和财务讨论报销的时候，他不就事论事，而是人身攻击，结果事情没解决，还把财务气哭了。
保持客观描述，还推荐一个方法：推荐公司同事阅读大白兔77的文章，都是不乏趣味的客观描述性说明文！
除了以上的指导，人力资源部对部门的人才培养工作还能给予什么帮助？你可以给直接领导两份说明文类型的提纲，一份告诉他包括但不限于以下问题进行员工面谈。另外一份需要这位直接上级在面谈之后，根据事实得出结论。
A提纲
1.现在做的工作，你最喜欢哪个部分，你最不喜欢哪个部分？
2.你觉得你贡献最大的是什么？
3.你全部的工作内容中，做得最好的是什么？
4.在本部门或者其他部门的岗位当中你最感兴趣的职业发展机会是什么呢？
5.你认为自己要有什么样的工作经历或是特质才能胜任你喜欢的岗位呢？
6.你对什么样的发展或者培训觉得特别有兴趣呢？
B提纲
1.他是不是有成就动机，举例。
2.他是不是愿意寻找挑战性的工作，举例。
3.他是不是有学习能力，举例。
4.他能不能快速适应新岗位，举例。
5.他有没有跨界的思维，能不能够综合看待问题？举例。
6.对于他的发展，他自己最担心的问题是什么？
7.这个人离职的风险到底有多大？如何得到这个结论。
8.他对部门的重要程度到底有多大？为什么？
9.他在公司内部调动有没有可行性呢，自己有没有意愿呢？
以上提纲同样适用于自我评定，在你晋升之前，不妨按B提纲问问自己，这份回答，也是你交予上级最安心的问卷。
暂时没有晋升机会？也不妨自我评定，用实际工作完善答案，你也会成为潜力股，跃入公司人才库。
人力资源战略，一定是为企业战略服务的，要想有人力资源的战略眼光，先要摸清楚公司战略。这一点毋庸置疑，就好像家庭战略目标是年存钱1万同时不降低生活品质，通过开源和节流两种手段完成，你如果要通过每天吃馒头达成目标，就降低了品质，不符合家庭战略目标。
现实中的难度在于，企业战略目标不一定清晰，这个时候，我们需要了解老板到底要什么，用此替代企业战略目标。
这是从大了说，从小了说，老板花钱请你来是为他解决问题的，不是为他制造问题的，涨工资，提拔，这些也都靠老板，老板合理、合法的战略就是你的战略，这么说绝对不是马屁精，可以说是职业道德。但是，我还是要打个补丁，怕大家听了上面一段，上了贼船，反而坚持不下船，要帮贼老大实现战略。不合法的一定不要沾边，不合理的可以温和改良。
而老板要什么，又取决于公司处于何种发展阶段。
不同阶段有不同重点，想清楚这一点，能减少我们很多焦虑，或者减少不明不白的“牺牲”。有些领导，到外面听了一节课，热血沸腾，回来就要求这改革那改革，上高端大气上档次的管理手段，这个时候，你要冷静地帮他分析公司啥底子，就好像阿玛尼是好看，也穿得起，但穿着阿玛尼去健身就不合适，你要帮公司挑更适合本阶段的管理手段。
也有些同行，中外名著通读后，热血沸腾，进到新企业就想烧火。就好像有的锅，比如麦饭石锅，是好锅，不黏省油少烟，但它是不适合大火的，你要烧火可以，也同样请先分析清楚公司现阶段是啥锅。
战略到底是什么？还是那句话，名词解释就手动搜一下。我对它的理解是站高一点，看远一点，想深一点。想必你们最关心的是如何训练战略思维？我的方法：训练专业力、思考力、创造力、关系力，这些，本书都谈过，所以也不再多说。
最重要的，你对它的理解又是什么？你准备怎么用上它？