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人类需要一个背景网，通过该网可以看清自己的宇宙，天地万物、生灵、人类都非永恒，为了川流不息的永恒奋争。
——《沙丘》弗兰克·赫伯特
introduction
本节导读
生态，是个热词，我也蹭个热点。生态一词源于古希腊字，意思是指家或者我们的环境。简单地说，生态就是指一切生物的生存状态，以及它们之间、它与环境之间环环相扣的关系。
中医说人体内各器官之间是有各自不同的分工的，任何一部分出了问题，都会导致人出现不舒服的状况。西医也有类似说法，胃病通常是压力引发的，如果你看胃病，医生给你开精神抑郁的药，请不要奇怪。
对于公司来说，它的内部也有几个重要的系统。如信息系统、物流系统、资金系统和人力系统等。公司正常运转前提就是各个系统各司其职，否则必然出现局部影响整体的情况。
企业对人的管理，就是要营造一种环境，用热词，就是要有良好的公司生态，让身处其中的员工自愿为了企业目标而奋斗。
OK，看到这里还觉得对公司生态一词概念模糊，没关系，你某宝搜生态瓶，秒懂。
“在聘用员工时，作为雇主，经营者会开出条件，比如月薪是多少。应聘者如果接受，就会同意在这种条件下提供自己的劳动力。但是，这不过是由签订雇佣合同形成的一种买卖性的劳资关系。但是，经营者所需要的是能与自己同心同德、同甘共苦的‘伙伴’——分担经营责任的‘共同经营者’。要以这样的心态将员工迎入公司。特别是小企业，没有可以依靠的人，只能将仅有的员工当作伙伴，让他们与自己想法一致，努力工作，支撑事业的发展。”
稻盛和夫说的这段话，就是一种企业生态环境。当然，绝大多数企业不是这样的生态，所以他们也成不了京瓷吧。
以下案例，比较有代表性，能说明管理的是动态的，是和公司生态息息相关的。人力资源管理或者任何管理，都不应该抛开公司环境来谈，也不能脱离公司经营去谈，甚至和其他系统都息息相关。如何做到理论联系实际，如何做到战略高度，这一点是关键。
说理论不是我的风格，讲道理不是你想听的，咱们直接点，HRBP首先要贴近业务，如何贴？大白兔77的观点是，想紧贴业务，有4个小技巧：
一、学外语
这里的学外语，不是学英语，也不是学法语，是学业务的语言。比如建筑行业，业务人员总提到的四大员是什么呢？销售行业，他们在说的地推是啥？SKU是啥？
如果你不懂别人在说什么，你和他的沟通就进行不下去，现在网络如此发达，知乎、百度、果壳，都是我去学业务语言的好去处。
另一个简便的方法，买一本行业相关的书，一周看完，专业词汇就能懂七八分了。
二、开会
虽然我一直不喜欢开会，但你接触一个行业的初期，一定要抓住各种开会的机会。经营周例会、月例会都是很好的学习业务的场合，遇到没听懂的，会后找相关的同事请教，你周围的人都是你信息的来源。虚心请教的人，别人一般都不会拒绝你，谁不想当老师呢？
三、懂业务流程
我的经验是，当遇到业务上的问题时，拿出纸和笔，用圆圈、方块、箭头画出业务流程，遇到我画不下去的，我就去咨询业务人员，等我的图清晰表达出来，往往问题的症结也就浮出水面。
四、了解业务目标
招聘工作为什么总是在救火，是因为我们自己站得不高，看得不远，对业务目标提不出建议。同样的，人力资源工作一定是和公司的战略目标息息相关的。
//·第二阶段·//
成为优秀的HRBP有哪些靠谱的方法？优秀的HRBP核心能力绝对是解决问题的能力，解决问题有哪些靠谱的方法呢？
一、用自己的专业性找到业务提出的诉求的关键点
HRBP不仅仅针对业务部门提出的诉求做出回应，还要更全面地、更准确地找到业务部门的痛点，而这个痛点，他们自己往往并没有意识到。我曾经讲过一个故事，某公司销售业绩很不好，于是人心涣散，有7、8个员工提出了离职。销售总监来找HRBP提出招人。
HR通过和业务沟通发现：业绩不好的根本原因是与员工的沟通不够，员工只觉得压力大，公司只会逼业绩，对员工的发展关注也不够，觉得在公司没有发展，另外对员工的激励不够，公司的提成不到其他公司的一半。
得出这些结论之后，HR提出了一套解决方案：第一加强与员工的沟通；第二主动去关注员工的职业发展，在部门内实行轮岗；第三，加强物质的和非物质的激励，激发团队活力，进行情景式的培训学习。
这个解决方案实施了2个月后，销售部员工的士气明显得到提升，离职率大大降低，业绩也逐步上升了。
上面的例子告诉你，解决方案是从现状描述到根源分析，再到解决方案设计与实施的过程，并不仅仅是写出几页纸的文件。
二、用数据和案例说话才有说服力
有了数据和案例，就有了话语权，就有了说服力，就有了竞争力，数据及数据背后的逻辑思维能够支持决策。
哪一些可以用数据解决呢？公司的薪酬水平与行业的对比，人员离职原因分布，人员结构分析，不同部门与层级的人员变动情况分析，员工薪酬增长趋势分析，不同层级的人员年度培训小时数，对比这些数据，你能看出问题所在，并找到解决方法，做出合理的人力资源管理决策。
三、极具实施性的解决方案设计
好的解决问题的方案包括：政策、流程、活动、实施、工具模板。任何方案都要考虑实际情况，没有最好的，只有最合适的。好方案一定是针对业务场景的具体设计。
如果你的方案里有实施，那就能打80分，如果你加上了实施中使用的工具，比如各种表格，那能打90分。现在回头看看，你从百度搜到的人力资源方案，大多这两项是缺失的，也才70分。你完全可以做出更厉害的方案。
最后记得对解决方案实施结果的评估，一件事做了，是要追述的，就跟放箭一样，你只管射出去，是不对的，你要看看中了几环，中几环是好的，中几环是不理想的，设计定量的评估标准。
以上说了这么多，最后想提醒同行，初级HRBP可能更多的还是做传统HR做的事：招聘、培训、员工关系。这个时候，不要觉得枯燥、乏味、没有挑战。给自己一点时间，如你提出的问题，去紧贴业务，你会发现乐趣无穷，祝成功！
//·第三阶段·//
等更高阶，就能参与业务计划了，如何参与？
一、熟悉业务
看书，请教，看业务人员的朋友圈，他们喜欢的公众号，他们长泡的论坛……
二、参与制定业务计划并保障业务计划得以实施
1.新项目要招多少人？岗位职责是什么？架构怎么设计？薪酬怎么拟定？这些你可以参与，而当业务提出你要招多少人时，请告诉他，我不清楚项目情况，所以能不能给我详细说明，便于我有针对性地开展工作。
2.你们公司业务计划还有哪些？找来文件，看看你在其中能帮上什么忙，如果没有，你甚至可以组织如何制定科学的工作计划的培训。
3.其他可以提高业务计划实施效率的能力培养和培训。
4.最重要的！考虑业务部门的现实需求。做出来的东西是能帮助业务部门实现目标的。
三、参与处理业务问题
1.业务部门互相扯皮，你梳理清楚流程，是参与。
2.业务部门抱怨审批繁琐，你提交合理的审批权限并获准，是参与。
3.业务老大想启用或贬某人的时候，你提供了相应数据和你的评估，是参与。
4.感知员工状态、动态，及时预防和解决一些问题的发生，是参与。
5.调解企业内部各层面的劳资矛盾，是参与。
总结：逐步去做，慢慢获得信任和授权。
董小姐和我已经分别在不同公司了，她说：亲爱的77姐，我现在的公司，疯狂地招聘，一个月可能新进20、30个人，但也疯狂地离职，下个月呢，30个人可能60%都走了。首先我们公司待遇给的还是不错的，比同行业的都会高一些。其次呢，我知道这些人还是比较符合我们公司的要求。
她继续说：嗯，我做了这么多年的招聘工作，看人还是看得蛮准的哦。并不是说他们工作得不开心或者是说高就了还是低就了，引起的离职。部门的负责人那也都是很好沟通的，照理说也不会是因为和部门老大的冲突而离职。
我就不明白为什么可以这么大规模地走人呢？
从她的描述当中，我也觉得挺奇怪的，一定是有什么原因。但董小姐把我可能猜到的原因都给堵死了：
1.不是招的人不合适，按照她的经验，和我对她的了解，这些人一定是蛮不错的，合适公司的。
2.也不是因为钱。
3.也不是因为和负责人相处不融洽。
到底是什么原因呢？因为我不在现场，我问了她4个问题：
1.老员工稳定吗，为什么？
2.有竞争对手集体挖人吗？有些公司基层员工培养工作做得蛮好，被誉为行业的黄埔军校，同行喜欢挖。
3.员工走的时候都跟你抱怨什么呢？
4.你发现公司有什么发展上的异常吗？
她给了我答案：首先老员工挺稳定，离职的都是新员工，排除有人去集体挖人，员工都是零零散散走的，而且据事后的跟踪，也并没有到了某一家公司，甚至有的人就裸辞，还没有找到工作，就跑了。那第三个问题呢？他说员工大多数抱怨的是公司变化太快了，自己有一点跟不上节奏。第四个问题，她发现确实这段时间公司的发展速度太快了，很多东西没有固化下来，所以在其中的人就感觉到这种汹涌澎湃的“音浪”，不晃，会震到地上！让人有一种不稳定的感觉，同时因为变化太大了，员工在做事上，也有一点无所适从。
我和董小姐一起推导，可能导致新员工大量离职的原因：新员工还没有熟悉岗位，就被委派了新的任务，还没有熟悉新任务，又被委派了第三个任务，在这种动荡当中，对人心理的冲击和压力是非常大的，于是选择放弃了高薪。
如果我们的公司也遇到这样的情况，那有什么样的对策呢？
首先，公司的这种高速发展，是我们没有办法去干预的。同时也是一个好的现象，为了应对这些变化，我们管理者要做的事情：
1.加大沟通频率，及时了解员工想法；
2.每次变化，有小贴士赠送，讲清楚发生了什么，员工要做什么，特别是部门老大们要学会这个方法，清晰地指派工作任务，并给予指导；
3.部门老大都会抱怨说自己已经很忙，没空带新人，这是客观存在的情况，需要人资出面，协助完成带新人的工作，比如，部门出带新人的计划，他没空执行，你帮他执行，但计划一定是详细的，有具体内容的；
4.部门老大抱怨开会太多，影响在部门内指导工作，那么能不能改变会议形式，只必要的人参加，其他有必要知道的，参考会议纪要，甚至会议纪要都可以录成语音，给没空的领导吃饭、睡觉、打豆豆的时候听，帮他们节约时间；
5.帮部门分清重点，哪些变化是必需的，哪些可以缓一缓，有节奏地推进；
6.改变新员工培训模式，每次培训短10分钟，频率更多，随时发现问题，能随时解决；
7.如果条件允许，启动企业师兄师姐制，一个老人认领一个新人，就像大学新生入学一样，让师兄师姐帮他们快速适应，这样的小组，建议部门交叉，不要同一个部门，一方面没有利益冲突，另一方面也促进跨部门沟通交流。
董小姐决定首先改变新员工的培训模式，从她最能做的事开始做。把一个月集中一次培训改为一周一次，每次就10分钟。可能5分钟讲重要的制度，另外的5分钟，大家提出疑问，人力资源部进行政策性解答。
董小姐还决定，每一次当公司有了制度、政策、流程、工序的变化，及时发放小贴士。小贴士就用电子名片的形式推送给每一个需要了解变化的员工，让大家能够清晰地知道有了什么变化，需要做哪些事情，而且针对不同的岗位有不同的指导。
我赞同董小姐逐步推进的方式，7个点子，不一定要用全，也不一定就要一起用，多头任务有时候反而效果是不好的。类似于我们要学习很多的科目，每一个都蜻蜓点水，或者每一个都没有经过论证是不是对自己有用，就盲目去学了。可能很辛苦，一年以后也没有看到成效。试用某一两个方法，收到效果，我们就坚定地坚持下来，没有效果就非常果断地放弃，切换到另外一个跑道，我们的管理会更灵活，更高效。
真实案例，AA公司，老板不需要制度，推崇奉献精神，年轻人不买账，中年人为了生存，勉强服从，HR想对上管理，改变老板。
BB公司，基层管理干部不把自己当干部，混同于一般群众，还说负面言辞。该公司HR想进行基层干部培训以改善现状。
CC公司HR想针对公司各职位做一套面试评价表和对应的面试题，通过员工访谈发现想法太天真了，公司状况很特殊，没有办法按职位分类。
还是AA公司HR提问，怎么才能提升自己的阅读吸收能力。
以上问题的根本问题其实是什么？无非三点。
1.适应环境——CC公司的HR解决该问题，去做适应他们公司的招聘手册就好，不一定就要按职位分类，按工种分行不行？按通用、管理和技术分行不行？
2.利用环境——AA公司HR提出的阅读吸收转化，可以渐进式，跟企业管理改善一个样，能转化多少是多少，比不转化强。
3.营造环境——AA公司、BB公司解决他们的问题，得用这条。前面说了，公司对人的管理要营造一种环境，让身处其中的员工自觉自愿地为公司目标而奋斗，但记得，上梁不正下梁歪，老板对员工有没有奉献精神？这道理他愿意听，愿意践行，公司就还有希望。不愿意，你对上管理不了他。“力的作用是相互的”只要一个物体对另一个物体施加了力，受力物体反过来也肯定会给施力物体增加一个力，你想对上管理？就要准备接受反作用力。同理，改善基层管理干部的行为，也得先改变他们的思想意识，并教会他们管理技巧，这些可以在有形的培训中达成，也可以在无形的潜移默化中达成，复杂点说，要衡量你们公司的人才培养模式。