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凡事起始之时，必细斟细酌，以保平衡之道准确无误。
——《沙丘》弗兰克·赫伯特
introduction本节导读
本来，这一节我想写授权与委派，团队工作中，授权是门很有用的技巧，但提笔才发现，授权、委派之前，甚至任何管理工作之前，得把工作分析做了，我希望通过下面几个简单例子，把工作分析、岗位评价、流程诊断的面纱揭开一点点。上述提到的这些，在实践中真的不是难题，上升到理论派就变成了难题。
小元说：姐姐，我陷在做公司考核指标中了。我回答，指标是一直存在的，你只需要找到它，而不是创造它。绝大多数公司都是中小型甚至微型公司，截至写这篇文章的时候，还有读者问：老师，您的意思是小公司主观判断岗位价值就可以，不需要客观？客观，是实际存在的、具体的，我想，我下面举的例子都是客观的。
看似不靠谱的指标，也是经过实践论证适合我们公司的，各种这个“氏”那个“氏”开发出来的起源是什么？开发时代是哪个年代？适用于什么类型、规模的企业？不知道大家想过这些问题没有。
2000年商务印书馆引进的《高尔管理手册》上已经写了：白领工作者的工资始终不像工人工资那么有层次、标准化。这句话把工资替换成岗位价值，有一样的含义。
儿子今年高三，上课时间因复习内容无聊长期睡觉，老师忍无可忍找家长。我试探儿子：是不是老师讲得太简单，要不要换个学校，也许其他老师讲很难的题，这样你听不懂，上课就有好奇心了。
儿子说了两句话：
1.学习是自己的事，和在哪所学校没有关系；
2.难到我听不懂的题，不会在高考范围，没必要听。
上课睡觉是不对的，但儿子说得没有不妥。
//·岗位说明书·//
问妹子在忙啥呢？她说在写岗位说明书，新招的前台不清楚要做哪些工作，副总让她更新岗位说明书。这个活你居然可以独立完成，不需要咨询77？她说，岗位说明书还不简单，一搜，二改，三还可以参考招聘网站上的职位说明，副总都夸我干活利落，一天就做完了，还很美观。
岗位说明书是工作分析、工作评估的结果，分析和评估，不是一搜二改三美化，它一定是科学的。
岗位说明书7大功能：
第一大功能：该做啥；
第二大功能：什么人合适这个岗位；
第三大功能：衡量员工能力差距的标尺；
第四大功能；考核指标的蓝本库；
第五大功能：培训工作的重要依据；
第六大功能：员工职业生涯规划之依据；
第七大功能：部门负责人对员工的管理依据而编制。
而岗位说明书之前，一定要做工作分析，比如前台什么时候正式开始工作？都做哪些事？中间休息几次？最常见的5项职责是什么，分别占用多少工时？需要运用到哪些技能？其中特别棘手的问题是什么？工作中会涉及哪些商业秘密或公司机密？需要和哪些人或部门交流？工作中对计划性需要的程度？工作重复性有多大？
当你通过观察、访谈、甚至问卷等各种渠道，收集到各种关于这个岗位的工作信息，进行分析就会发现岗位的价值在哪里，难点在哪里，常规失误会出现在哪里，可优化流程有哪些，工作完成得好的标准是什么……
专业性，就是这样体现出来的。
在工作分析之后，我们还能做什么？工作扩大化。可以横着扩，在没有很大意义的工作上，增加一点新的、有点意义的工作，激发员工的积极性，适当增加一点工作难度，比如前台妹妹接待一天访客和快递小哥，枯燥无趣，你可以建议她接受打招聘邀约电话的培训，学习一点新技能，同时也能帮你分担任务。工作也可以竖着扩，比如让前台妹妹参与到行政计划的制订中，自己决定工作目标和作业程序，多一点责任感和参与感。
妹子追问：“公司旧的岗位说明书上，只有奖惩和审批，我增加了建议权和执行权，可还是觉得词穷，我语文是体育老师教的。”
77送了她几个权限中常用词：提案权，审核权，考核权，监督权，审计权，申诉权，知情权。
权然后知轻重，度然后知长短。词穷，不是语文没学好，是专业度不够。
//·岗位价值评估·//
提问：公司几年前请咨询公司做了一次岗位价值评估体系，涉及一千多人，500个岗位。现在老板要求重新做一次梳理，本人无经验也不专业，请教：岗位价值评估该如何进行更新？
一、澄清问题
1000多人，500个岗，平均3个人就不同岗位，你们是要上天？有人说，某些专家就不能好好说话吗？别人诚心问问题，总是以骂开场，我大约就是那某些人。在此澄清，我仅代表我自己表态：绝对不是骂提出问题的人，是强烈谴责发生问题的背景！
咨询公司做的体系，居然有500个岗，我想咨询公司是否弄混了工作流或工作职责与工作岗位的定义？一个岗位可以有很多工作流或职责，就像一个人要做很多事，不能做一件事就是一个岗，岗位梳理的价值之一，就是精简、合并工作流。
二、关于解决问题的三个建议
建议一，跟老板提议，据说，某大型电力集团，一共不到200岗，某大型家电生产销售集团，一共也不到180岗，我司原岗位评价系统是否有误会的地方，是否需要咨询公司打补丁？把当年签的咨询项目合同找出来，看看有没有相应后期跟进条款，有的合同真的会签三年内免费更新一次。
建议二，跟老板继续汇报，原咨询公司合同期已过，是否需要寻访新咨询公司，完善岗位价值体系？
建议三，以上老板都不理，须你不借外力承担此项工作。
方法1：找出咨询公司做过的历史文件，依葫芦画瓢，照流程走一遍（虽然个人认为，应该是个不够靠谱的公司做的，但既然老板认可，你照着做已经是大成就）；
方法2：历史资料也没有了，应该不可能，否则题主手上用的500多岗位价值怎么来的？即使没有了，也可以找到咨询公司要到历史文件，特别是过程文件。此刻，77只能不负责任地告诉你方法和步骤，负责任的做法是现场诊断，找出合用的工具，而不是凭空给你个工具。
三、如何识别需要重新评估的岗位
当你遇到这些问题的时候，就该重新评估：公司发展（或结构调整、业态变化）了，要设置哪些岗，需要配多少人，需要完成什么事，员工是不是经常抱怨岗位职责不清或者绩效指标不合理？
四、岗位价值评估的操作方法和步骤
岗位价值评估有哪些方法？岗位排序、参照、分类、比较、要素计点评价法、海氏三要素评价法、美世职位评价法、翰威特评价法等。
但可是，我并不知道你们的原系统采用什么评判标准，只能写到这里了。
此处一定有人评论，每次77写文总伴随这样的评论：题主明明问A，为什么你答B，于是，我不得不再次澄清，遇到问题解决问题的思路如下：
首先定义问题，比如这次，题主的问题是岗位价值评估什么时候做，怎么做，结合他问题的背景，会发现原有的岗位价值体系颇有问题，在错误的基础上，答什么还是错，工作出不来成绩，你知道了一堆方法、步骤和工具有什么用呢？
识别问题中的问题后，思考如何消除错误条件、有哪些资源可以运用，在本案例中，即建议一、二错误条件消除了，后面的问题就不是问题，不需要题主去做这个工作了，岂不是更好。无法消除时，再考虑如何解决问题。就像你明明可以坐飞机去深圳，一定不坐，要先坐火车到河南，再从河南转汽车去，当然，你喜欢尝试各种工具，我也没办法。
如何解决？有太多方法，适合你们公司的，说实话，真的适合找外援。不专业、没经验怎么独立操作庞大公司的岗位价值评估？我一篇文章教不会的，我有这个自信。
//·岗位价值评估实例·//
对我而言，干得不能再干的货，你拿去不会用，也是废货。但是，你能完全照搬拿去用的，一定不是干货，是淘宝卖家秀，我的意思，你明白？
下面，我展示买家秀，我穿身上是这样的，供你参考。
第一阶段：确定试点部门，做出试点部门的岗位说明书
流程如图，借鉴了咨询公司梳理岗位的方法，但只借了我能用上的，相应会有各种附件，比如工作日志、访谈问卷等，请自行根据企业情况补齐，这一阶段非常重要，哪怕时间多花一点，也请一定做扎实。
第二阶段：根据企业实际，选择评估的方式
通常不是超大型企业，不会选择海氏，一般企业会选用专家评分、排序、分类法。具体方法，各方法的优劣如图：
第三阶段：实施岗位评价
1.把职位名称给理清楚，职级和职位别弄混。
2.同一序列中，选出基准岗位，见下图的例子岗位，仅仅是举例，我们公司用着挺好，但你完全可以替换成其他基准岗位、评判因素，如工作任务量、对业务的关键程度、知识技能、沟通能力什么的。
3.选什么作为比较的标准，也就是我们通常说的评价因素，不建议多，我们公司就三个：这个岗位市场很难招，比如高级程序员、高级测试、审计经理等，这个岗位不可替代性，各部门文职、助理都是可以混岗的，替代型就强，内部培养难度，比如培养项目经理相对容易，产品经理相对难。
4.其他岗位跟他去做比较，此处借鉴了海氏原理，但重型武器，我掌握不了，故只节选我能用上、也会用的瞄准器这一个部分，岗位比较的工作类似做拼图，其他岗位跟这些岗位比较后安插。
提问：我们公司研发部有一个入职2年、40多岁测试老员工，做事勤恳，但就是很马虎，经常出错，认错态度也很好，和同事关系融洽，请教大家，像这样态度好但能力差的员工，是应该继续留用还是果断辞退呢？
一、测试员的核心能力和工作态度是什么
进行岗位分析：测试的核心能力是什么？耐心、细心、不出错。测试就是把关环节，这个环节可错不得。当我们能准确定义一个岗位的核心能力，这个问题的答案，不用我再说了吧。
认错态度〈工作态度，测试的工作态度，就是要求认真负责啊，而不是不负责事后认错再改，所以，该员工态度也差。
测试，我没查数据，凭个人经验，大多是女性，大多是年轻人，这个活就需要长期钉在位置上跑数据，难度不算大，多数人是作为转程序员的跳板，少数人精耕后成为测试老大，而一个40岁还做测试普通员工，很少见。不排除部分人深深爱着这个工作，也没有野心，安于做好这份工，这自然也是极好的，问题中的员工，可能不属于这类。
或不爱，所以疏忽；或不在乎，所以疏忽，或技能差，所以错；或2年一直情绪不稳定，所以错；或对领导一直不满，用出错来表达……可能性太多，无法一一推测，也不太需要推测，个性很难去改变，能力在短时间内也难改变，这些都不是解决问题之道，结论：换将，并让对方明白自己必须做出改变，今后的路才能顺，这个是我们该做的。
我们说点别的：用数学方法解答人力工作问题。下面转画风了，请注意。
二、非专业人士如何去判断技术上的孰是孰非
但，测试的错是研发经理指出，这个问题上，我有不同意见。测试，是给研发成果做质检的，被质检方提出的错，未必是真的错。
前面所述，是我们假设研发经理说的错就是错，于是有以上结论，但如果不是错呢？我们这些非专业人士，如何去判断技术上孰是孰非呢？
这家企业在组织结构上有些许瑕疵，测试即使不独立出来，由研发经理领导也是可以的，工作效率会更高，但就会存在对错误的定义存在争议的问题，又是一个两难题。不是让我们去改组织架构，去独立测试部，而是我们能不能用工作流程去减少对错误的模糊定义？
不恰当的比方：研发和测试，类似会计和出纳，现在会计说出纳经常错，出纳并没有争辩，而且去改了，但他可能改的是按会计账面去调整现金账面，得到会计满意的答案，但，这是错的啊。看到这里，能明白我的意思吗？
再回到非专业人士如何去判断技术上的孰是孰非，方法一：公司有技术大牛的，好了，他来判断。方法二：无技术领军人物，几个小咖发挥皮匠精神，讨论出诸葛亮般的最后决议；方法三：研发经理牵头，对高频问题作出测试流程和工作指南，到底是测试的错还是研发的错，一目了然。
三、用数学方法解答人力问题
题解到这里，数学方法浮出水面，第一步：论证条件是不是正确的，上面的案例，我们得到两种可能，实际工作中，也许有更多可能；第二步：根据不同条件，去推导；第三步：得出结论即处理问题的方法。
从一个员工的处理上，我们推演出判定这个岗位的标准要准确，再推演出岗位和岗位之间协作与监督要准确，最后才是判定员工如何处理。
"77姐，我在公司的人力中心工作，各项人事流程过于繁琐。转正表都有5678张，现在人事发下去的转正表，都没有人愿意提交，宁愿不转正。”
大公司流程繁琐是老问题，就算掌控改流程的权限，也不是一朝一夕可以改变。比如案例中的公司，明眼人一看，最好的方法是改组织架构：去中心化。真的去了，提问的人位置也不一定有了……
还有一个解决方法是修改审批权限、做分级授权、减少审批环节，但显然，提问的人还不足以有权力去做分级授权，就算有权，公司也未必批准做。什么时候集权，什么时候分权，是高层需要考虑的，我们暂时没到那个咖位。
一首歌能深刻表达走流程的煎熬：想得我肠儿寸断，望得我眼儿欲穿，好容易望到了你回来，算算已三年。我们在等待文件批复的过程中，真的犹如等情郎，等来了，又开始新流程签批，最后，等烦了，不报批了。
不能改组织架构、不能做分级授权，以上都暂时无法做，我们就只能受流程繁琐的煎熬吗？那也未必！
首先，我们还是得熬煎一下，把自己熬稠、煎黄，这么做是有价值的。如果没有权限对流程进行修改，先改变态度，去接受它。我们的小V说的，无法改变，就接受或者离开。我不鼓励轻易离开，先尝试着接受呗。找男朋友也有优点有缺点，工作也有喜欢的部分和不喜欢的部分，那都是工作。
接受它，怎么做？自己严格执行流程、把相关人员都训练得会操作流程、并逐步变成会快速操作。5~6个表签字不算什么，流程熟悉，3分钟也能点完。一个月又有多少要转正？100个？也就300分钟，一天能办完。培训形式可以更简单便捷，比如把各种流程做成动态图，需要操作的人，都发一份，随时随地学习。
在想去改变任何一件事时，我的建议是：尽自己最大能力，把它做好，先不要想着改变它，做到最好的过程中，具体哪个环节是可以优化的，真的会自己跳出来。
类似于这家饭堂到底有多不好吃呢？早餐的粥太清，那包子呢？包子馅新鲜吗？那面条呢？面条挺好吃？那泡打粉添加的计量符合国标吗？以此类推，还有中餐、晚餐、加餐……
每一个菜品都极致地品尝过，还不止一次尝过，深入地思考过，优化方案就能出来，这个时候，改变是顺理成章的。
比如转正的5~6个表，是需要完成一个才可以进行下一个呢？还是说揉进一张表不影响逻辑关系呢？如果可以揉，就建议上级是否揉揉看，提出具体怎么揉成一张表的设计。具体这家公司的电子签设计我不清楚，只能这么稍微举例下。
再比如，时间上能不能固化，每周二下午，就是提报各种人事流程的时间？而到了这个时间，各分公司对接人，习惯性地在线操作，有疑问，中心人事同步解决。
对接人特别多的时候，能不能安排分公司某人兼任人事对接工作呢？让他去跑动督促该点审核键的人。通常，有人资中心或管控中心，或什么中心的，下属分公司会有对接人的设置，这个人也通常会对接全部的中心，销售报表、人事、行政、财务，总之涉及后勤事务的，都是他，超级打酱油员。这种岗位的设置，也正是为了弥补流程繁琐、群情激愤的弊端，让这一个人去承担吧。有点类似HRBP
的设置，只是有些公司没必要设专职HRBP，工作量不饱和，就让出纳、销售文员给兼了。一个月多给五百，对方应该挺高兴，又有钱又能长经验。
某次和朋友聚会中，有音乐老师，我很不好意思地说：我五音不全，有什么办法吗？音乐老师说：世界上，没有五音不全这回事，你唱走调，是因为你没听准调子和节奏，每一个音符，每一个节奏，听细了，听准了，会很自然地唱出来，一点都不走调。有的人很快能听准，有的人慢一点难一点，只有这种区别。
我试了，老师没骗我。
当你想优化某事时，不妨听听音乐老师的话，以上这一切建议，基于你已经把该做的、能做的做到极致，把要优化的对象研究“听”准，说不定你能想到比我的提议好太多的方案来！
不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友，但猪都是你养出来的，你希望自己团队是什么样，你自己先得做出改变。工作推进，我觉得是工作流的分析，先分析有哪些事，谁能胜任，才能做出有效授权，授权，是把你的部分职责授权下去，而不是派活下去。
派活，你把对方当苦力，授权，你把他当培养对象，同样是减少自己的负担，你选择哪一种？关于授权、工作推进，市面上有很多资料，我不赘述，搜搜更环保。我说点个人心得。
工作推进是一个难题，好的创意或方案，通常死在推进这一环，简称落不了地执行不到位。想要工作如期推进，得要有互相尊重的工作关系，当你觉得他是猪一样的队友，就办不成事。
在你与对方分析情况的时候，复杂的专业词汇、晦涩的术语只会让你成为猪一样的队友，工作中掉书袋、转专业词是非常不明智的举措，顺便提一提各种广受好评的公众号，说新名词或专业名字，只能暴露其浅薄，有本事你能用大众语言说清楚一件事啊。
而这样的文章广受好评暴露看者心中的几种微妙心理，一种是强烈的好奇心，期望看到世界上更多的可能，如果是这种心理，挺好的。一种是些许自卑——那些摸不着的，好像就是好的，就跟我们买衣服一样，那些贵得不知所云的，就是能代言高贵身份的。如果你也有这样的想法，请看到第一周内容。
试着调节队友情绪，试着了解他们做出决定的情景，这样能帮助他们找到更合理的解决办法。最后，帮队友分解目标，更容易推动工作。
通常，人资教科书会把工作分析放第一章，而我把招聘、薪酬、绩效放前面，这和我们日常工作有关，通常我们也真的先做了招聘、薪酬、绩效，之后，才会考虑到，哦，原来这些工作是离不开工作分析的。
而这一节，我把它起名为“工作推进”也是紧扣实际工作，我们工作的难点往往不是没有制度、方案，而是推进不下去或效果不佳，教材上不会教我们怎么落地，我也不可以说我的区区几个字，就能教会你落地。甚至整本书，提传统人资专业的篇幅只占一点点，为什么是这样？我苦口婆心说了很多次，第一周、第二周内容是基本功，基本功好了，内力深厚了，随便练个招数都很管用，基本功不好，花架子再多，也落不了地。你要是认为读到这一周内容才是干货，我只能用句时下最流行的话反驳你：底层逻辑决定你的顶层架构。
其实，我也不懂这句话的意思。