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我绝不能恐惧，恐惧是思维杀手，恐惧是带来彻底毁灭的小小死神，我将正视恐惧，任它通过我的躯体。当恐惧逝去，我会打开心眼，看清它的轨迹。恐惧所过之处，不留一物，唯我独存。
——《沙丘》弗兰克·赫伯特
introduction
本节导读
“每次在发放工资条的时候，总会有员工问为什么工资表里会有那么多项，我每次也回答他们这就是公司的薪酬制度，实际上我自己也不知道为什么要做薪酬结构的划分。薪酬结构划分的意义在哪里？一般企业的薪酬结构划分是有什么依据呢？”
大约我和题主一样大吧，第一次接触到工资表的时候，也有这样的困惑：干吗做这么麻烦呢？要列举这么多项目呢？还嫌我不够忙吗？是不是法规的要求呢？
1995年《劳动法》，叫做主席令第28号，看起来就自带背景光。其中第53条：《劳动法》中的“工资”指用人单位依据有关规定或劳动合同约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括计时工资、计件工资、奖金、津贴、补贴、加班工作、特殊情况下支付的工资等。
再看一个老文件，国家统计局令（1990）1号第四条：工资总额的组成有六个部分，吧啦吧啦，其实说的和主席令大致相同。
当时的我，可开心了，以为找到真理：哦，原来工资条上这么多项目，是因为有规定啊。
不多久，高温天气到来，该做高温补贴了，闲置半年工资条中的“高温补贴”项，终于填进数据了；又不多久，因为业务调整，需要有人值夜班，给夜班人员增加了夜班补贴，补贴项目再次得以丰富；再不多久，两千大洋招不到前台，我为了写给前台调薪的报告，绞尽脑汁，终于给我想到：我们前台是要求化淡妆的，但公司当然不会提供化妆品……我的报告提出给予形象津贴××元，领导批复：理由充分，准！解决了前台难招的问题。
小半年的经历启发了我，原来津贴是可以活用的，不能整体调整薪酬制度，微微调整某些津贴，不要太好用。
现在，资深了，会遇到做小老板的亲朋好友咨询薪资结构，我通常会建议：岗位津贴、话费补贴、交通补贴、夜班补贴……只要你能想到，最好都列进去。当员工和其他公司比较：老板，您看，别人公司有什么什么补贴。你可以骄傲地说，我们都有哦，福利很齐备哦（其实总额还是3000元）。
如果你的工资条上没有这些补贴，你用什么理由说服员工？我们总额其实比别家高？即使真比别人高，员工都不会满意。类似刚刚过去的618，同品牌同型号的电动牙刷，第一家卖358元+8个刷头+充电器+水杯，第二家298，什么都没有，你会选择哪一家？明明知道商家把赠品的价钱放进总价了，我们还是沾沾自喜觉得沾到便宜，苦守第一家凌晨的秒杀。
而有趣的是，至今，我未找到一条法规要求工资结构必须有哪些项目，可见，当年我的想当然是错误的。
但机智的HR们，结合实际工作中可能会出现的状况，给工资分出了五彩斑斓的结构，孙孙说他们家工资表78列，静水马上哼哼，我们家108列！
总结：问题一，薪酬结构划分的意义？
1.符合国家规定，该给的津贴、补贴能有一列能让我们填数据，否则发高温补贴那段时间做新的工资表吗？如果工资条上没有这一列，单独发补贴其实也没关系，只是这些内容仍然计入工资总额，合规的公司是按这个总额为基数交社保的，也是按这个总额计算个税或经济补偿。在一起，方便后续的归总计算。
2.国家还有些规定是按基本工资计算的，比如生育津贴，大多数地区按上年度职工月平均工资的标准支付，但也有按基本工资加物价补贴算的。企业只有一个工资总额，没有划分出基本工资，就亏了。
3.有结构，就会出现组合，有组合，就有灵活性，只有一个总额是怎么也组合不出来变化的。比如，调薪不是一件随意的事，调整补贴相对容易。或者当遇到员工病假，明明一个月都没有上班，你按全额5000元发，还是按2000元基本工资×当地规定的病假比例发？因为病假，所以没有绩效工资，按基本工资×当地规定比例，是合理的，至少我所在的地区是合理的，得到劳动部门支持的，这样，企业就省钱了……这样的例子还有很多，不一一列举，做薪酬筹划的老师比我更专业。
第二个问题，一般企业薪酬结构的划分有什么依据？
我说说我设计薪酬结构会考虑哪些依据，个人经验仅供参考，不是所有企业都这样。
1.人资相关法规为依据。
比如《劳动法》第53条，《劳动合同法》第27条、《工资支付暂行规定》、《关于规范社保缴费基数的通知》，该文件中，有补充住房公积金、补充养老保险金可以不计入工资总额，也就是说可以不纳入缴纳社保基数，合规的公司这条用得上，大多数按最低缴费基数缴纳社保的企业用不上，反正他明着不合规了，都不需要找条款来避讳。
2.其他相关法规为依据。
一个被广大HR忽视的文件《企业会计准则第9号职工薪酬》，薪酬一定有钱和不是钱两部分，钱的部分一定和财务有关，看看财务上的规定，对我们厘清什么是薪酬，大有裨益。具体条款不列举，字数太多，搜搜更健康、环保。
3.企业的实际需要为依据。
比如我上面讲述的故事，为了减少不必要的成本，薪酬划分成基本工资+奖金+绩效+福利+津贴这5块是一定要有的，其中再怎么细分是各企业自己筹划了，你要做78列还是108列，你随意，本人不鼓励如此大费周章，员工看不懂的工资条不是好工资条。
工资表和工资条也是两会事，工资表是给HR、财务、老板看的，工资条是给员工看的。题主公司若工资条难倒HR，倒是可以向上反映反映，是否换一种员工能看懂的工资条呈现方式？比如各种细节不要打印出来，和生产车间员工无关的项目奖金就不要放进一线员工工资条里，而给项目部员工的工资条，就不要显示和他无关的计时工资等等，员工能看懂工资怎么算的、钱怎么扣的，就行啦。
公司实行改革，欲通过对生产工人实行计件制的形式来提高产能，这个举措导致了一小波的离职潮和观望潮。原工人工资有高有低，实施计件后，将全部实行统一标准，打破了原来吃大锅饭的局面，对原高工资的人来说，他认为自己吃亏了。针对这个情况，我考虑过用技能补贴的形式来“补差”，但经过了解，并不只是工资较高的这个岗位工作难度大或他的技能水平高，每个人在自己所在的岗位都是“专家”，所以这一招似乎并不能用，计件工资要如何设计，才能体现同工同酬？针对没有计件的那部分人，如何激励更好呢？
先说同工同酬，谁说就只要同工就要同酬？同工同酬理论上叫做按岗位付薪；做同样的工作，按产生的效果不同付薪，这叫按绩效付薪；又或者按能力不同，不管产生的效果，这叫按能力付薪。各种付薪方式又各有弊端，群里发的薪酬书里有弊端汇总。所以，现在也很流行3P薪酬设计，把岗位、能力、业绩结合起来设计薪酬，不是每一家公司都适合，你们按岗位+绩效更适合，也就是你们现在正在做的岗位工资+计件工资。
计件也有保底计件和不保底，保底是不同岗位底薪不同，在完成多少件之后的部分算计件；不保底，是不同岗位计件的标准不同，比如切成鸡块的工人，切一锅3块钱，炸鸡的工人，炸一锅5块（随口说的数据，不具参考性），用哪一种计件都可以，同样，有利有弊。
当然，各种方式，都是“专家”“学者”事后总结的，理论都来自实践，又经过实践的反复检验，并在实践中得到丰富和发展。大学时，我一直没弄明白理论和实践的关系，考马哲靠硬背书，工作以后，就懂了。很多时候，我们谨记理论的时候，做事会放不开手脚，总怕自己哪里不符合教科书了，但忘记其实我们正在做的，书上不一定能找到，但也许以后就会成为书中的理论。
说这么多，一个意思：大胆设计，符合实际就行了，同样是钳工岗，也有1~8级，电工就比钳工工资高？那也不一定，你们这里电工很好招，工资就会比钳工低。用市场和公司实际情况来决定薪水，是最合理，最简单的方法，但我们做人资的总不敢这么轻易做，总想着用复杂的方法，否则不能显示专业。下图是真实的，我们公司的岗位评价，是不是太草率？但有用啊。
再换一句话：如果你是这家公司的老板，你要如何定薪？我怕这个人离职吗？我愿意给他多少钱？这个岗位对公司非常重要吗？想象公司是你开的，去设计，会灵感如泉涌。认为薪酬改革后自己吃亏的人，会离职吗？不会，那就是这个薪酬还可以，会，那就重新设计。在纸上多测算几次，多搜集同岗位市场薪酬水平。第一个月可以不改革，而是收集数据，算两套工资。按计件，各种岗位各可以拿多少？或者把历史数据带入去算，有了数据就好说话了。
没有计件的，以前拿平均奖，现在可以先维持平均奖这个概念，无非是之前算的是加班费的平均，现在算计时拿到的总薪水的平均。条件允许，再增加管理奖。把安全、质量、效率指标放进去，3~5个，不建议太多。安全事故，一票否决，质量达不到标准，一票否决，未按时完成工作，扣分。算个总分，达到多少，给多少管理奖。简简单单，员工能看懂，会自己算。如果觉得现阶段提取指标有难度，再用更简单的：月度工作达成率，月初你的工作计划是什么？月末完成情况是什么？不需要担心计划提报有人耍花样，给自己定少一点、难度小一点，多数人为了显示自己工作重要，都还是会据实提报，明显不合理的，跟上一级领导还可以提出。
只要是有交表的、算分的，不可避免会形式化，世界上没有十全十美的分钱方案。既然任何方案都有利有弊，就大胆定方案、去测算。到底有没有用，好不好用，都只能用实践来验证。
据说你们公司要上市或股权转让？多做点表格，一定能为上市或股权转让加分！
是谁出的题，这么的难！到处都是正确答案！
难题：这两年公司发展得很快，老板聘请了一些高薪的职业经理人，为了能够更快地体现这些管理层的价值，提高公司业绩，老板给所有管理人员都定下了考核指标，并且表示“我不管你怎么做，我只看最终结果”，所有工作都以结果为导向。一些管理人员很不适应这样的铁血管理，有些优秀的人来了没多久就走了。我也认为只关注结果，不关注过程的做法很不合理，但又不知道该怎么和老板说。请问老师，绩效考核应该更关注过程还是更关注结果？有哪些利弊？
回答：最关注结果的大天蝎，要谈谈绩效是过程管理。
关于绩效，我都懒得说了，绩效考核是什么，不仅包含劳动者劳动活动的结果，还包含劳动者潜在的劳动和流动的劳动，不仅要考核结果，还要重视过程中员工的表现，业绩是最终劳动成果，过程中的态度、行为的变化是内因。道理大家都懂，白纸黑字写在教科书上呢，搞不好11月份的人资管理师考试也要考这一题。
如果你问我，那你要考核什么？我会回答，我考核过程。广告说得好：从内而外的美，才是真的美。抓住了内因，才有外显的结果。
题主问的是有哪些利弊，但这次我想走个题可以吗？不行也行了，反正我写了，愿意看下去者，则看看呗。
凡事有利有弊，分析有什么利弊，没多少意思，就像你分析张曼玉和王祖贤分别美在哪里，不美在哪里，我更想说，她们的美，在哪种时候能更大地发挥。
先说说王祖贤吧，不对，先说说结果导向吧。老板为什么要结果导向？难道什么是绩效管理他不懂吗？如有时间，他们也愿意更关注过程，可严峻的市场给老板时间吗？迫于形势（用高大上的词，是环境），不得不短期见效，于是，不能不结果导向，老板大多短视，他们也没错。中国百年企业难有，十年企业都难有，所以，你甭费力去说服老板，想想怎么更好地贯彻执行、减少员工反弹、流失。
如果是我，为什么能关注过程？第一，我是公司老员工了，老板不需要考核我的能力，知道我行；第二，我有时间去追求长期效果，公司也愿意给我时间；第三，个人偏好，喜欢循序渐进，不要铁血。老板认同这种管理风格。如果，你们公司有这样的外部环境和内部条件，也可以学我。
回到题主提供的现状，我想提供点解决方法供参考，走题真走得厉害，恨不得要走上火星了，请见谅。
一种方法：老板要的就是高流失，这几年流行高管流动率一年30%，流水不腐，不断为企业廉价地带来新东西，这一流行是从某大企业发起的，是哪一家我就不说了，所以，他做不成百年企业，我拭目以待，当然，我也活不了这么久，留给比我年轻的你们去拭目以待吧。
你对人寡情，人对你薄意，新东西有多少好东西，不得而知，新东西能撑一口气，让公司这一段时间缓过劲来，还是可能的，如果你们要的是先活过来，如此也不妨。
一种方法：招高管的时候，就招认同铁血的，不是一家人，不进一家门，不认同的人，迟早还是流失，他是好管理者，但不适合你们公司。
一种方法：政策铁血，贯彻政策的人柔情。比如要求儿子8月1日~10日，10天完成10篇作文、10份化学卷子，老师要求的，我只是配合实施。结果是3个10，过程是某天38度高温停电，要不要做作业？某天大雨封路，买不到菜吃，一天吃素面条，要不要做作业？我可以做的是提供参考意见和心理辅导：
1.做不做不管，10天后有结果就行，但你要预测到今天不做，明天双份能不能做完？今天不做，以后每天增加10%可不可行？如果预测到要停电，能不能事前多做一点？
2.烦躁的时候，要不要一点文体活动？遇到难题的时候，需不需要加油鼓劲？压力过大的时候，爹预备骂你，我要不要拦住？
同理，在工作中，当我们追求结果导向的时候，其中可解决方案的提供、压力的缓解、心理问题的疏导、适当的时候拦住老板的责骂，这一切都是我们可以做的过程管理。如果，你们公司给予高指标高报酬，这样的结果导向，我倒觉得挺合理。
题外话：在世人眼中，天蝎腹黑、心机深，对结果孜孜不倦，可我也没觉得不好。我是一只怀揣善意的蝎子，有心机，但不婊——
我们公司绩效考核只针对终端门店店长和品牌经理人，暂未开展全员绩效。因为在推行绩效的初期上层领导的支持参差不齐，再加上公司内部关系复杂，权责不清，业务流程繁琐，所以绩效推进步履维艰，目前被迫宣告暂停。但这并不意味着我们会不做绩效推进，因为这是公司未来发展的必然趋势。
现在我们想通过人才梯队建设，将绩效管理慢慢嵌入其中，目前遇到的困惑是我们该如何才能将绩效考核和员工培养、组织发展三者有效地结合在一起，来实现推进绩效管理的目的？
回答：
每每提到绩效这个话题，我都心生厌恶，绩效考核，对于年轻时的我，就是梦魇！
当某公司大区人事经理的时候，彻夜加班按集团的方案计算员工绩效，边算边骂：这是人做出来的方案吗？10个指标，20个公式，填表、开会、设计打分标准、计算得分，绩效管理变成了统计学，人力资源管理变成了算账的。在计算中，我们忘了推行绩效管理的最初的目的。
次年，又换了咨询公司方案，更晦涩，更难算，从此恨上咨询公司。某老师说：77，你可以转型做咨询师，我在心里比了个手势。咨询师就是把烧饼包装成比萨的厨子，关键是，烧饼还是买来的陈货。我宁愿做个揉面、调味、烤制全程原创的烤烧饼的师傅，也不愿意做个中央厨房加热上色的厨子。
但，这次关于绩效管理的问题打动了我，它提到了我最喜欢的两个词：有效、目的。
《绩效主义毁了索尼》这篇文章曾热议，作者认为：正是盲目引进美式的绩效主义使得索尼丧失了激情、团队活力和创新精神，最终导致它在数字时代的失败。
2013年出版的《绩效致死》讲的通用破产的故事，其核心观点是：专注于数据、图表、分析，纸上谈兵、追求短期利益，最终会侵蚀企业的核心竞争力。绩效管理不应该着眼于一时一地的得失，而应该从企业真正提供的价值和未来的发展着眼。
这些消息，都让我振奋，不是不要绩效管理了，而是绩效管理终于要回归到它的本源：绩效是组织为实现目标而展现在不同层面上的有效输出；绩效是员工和组织之间的对等承诺关系；绩效是员工按照分工所确定的角色承担他的那一份职责。
这正是提问者问到的：我们该如何才能将绩效考核和员工培养、组织发展三者有效地结合在一起，来实现推进绩效管理的目的？
绩效考核，向来是HR头痛的环节。陷入传统的绩效考核观念的HR，一定会在方案中强调“结果”，我猜对了没有？你是不是这样想的？那你极有可能为自己挖了一个坑。为什么这么说？我们可以试着问问自己：到底谁能决定最终结果？影响最终结果的因素又有多少？事实上，我们真正能掌控的只能是自己的行为，只能是过程，至于最终结果如何，太多影响因素了，你要把这些因素都考虑到，你的方案又变成天书，何况按照墨菲定律，你一定考虑不周全！于是在执行中，诸多讨价还价、诸多漏洞填补，你又翻身变成救火队员。
强调结果会让企业充斥着短期行为，再好看的“数字”也只能使企业高兴一时，而无法推动企业获得持续成长。我们要怎么办呢？
一个简单的、有效的绩效管理方案是：通过引导、激励员工正确的行为来构筑企业成长，并由此产生好的长期结果。人才梯队建设，就是一个引导、激励员工正确行为的方式。在此方式中，也提醒提问者注意几点：
1.人才梯队建设一定要把阶段性结果和最终结果整合起来，对阶段性结果的考核实质上就是对过程的考核，就是对行为的激励。
2.企业的发展速度够不够快？人才你给培养了，有没有位置给他？所有人才梯队做得好的企业，一定是发展良性的企业，版图扩张了，才有更有的城池需要将领。
3.越高级的职位承担的绩效考核指标越倾向于最终结果，越下级的职位承担的绩效考核指标则越倾向于过程。他对什么负责就考核什么，他没有权限负责的，请一定不要考核。如果一个人对某件事情不具备足够的影响力，你再如何去考核他、激励他，也不会产生好的结果。
4.投入资源，比如说，对服装零售设立了产品铺货率的考核指标，却不增加销售人员和铺货费用，这个考核指标设了等于白设。纵是神仙，也不可能在缺乏资源的情况下开展工作。
说了这么多，请问，你觉得你按照上述套路，做出的考核方案，能将绩效考核、员工培养、组织发展三者有效地结合在一起，来实现推进绩效管理的目的吗？
此处无掌声啊，好吧，77再说明白点，作为一个资深烤烧饼师傅，如何操作的建议是：
1.绩效方案一定要简单，不仅人力资源部的全体成员能看懂，每一个员工，哪怕保洁、保安也能看懂。简单，才能参与其中。如何设计一个简单的方案？把自己代入角色，想想你作为被考评者，看得懂吗？对你有吸引力吗？这个方案会激励你吗？再想想你作为考核过程计算者、结果运用者，你会边算边骂吗？还是边算边兴奋？
2.在你的方案中，巧妙地植入组织价值观。组织在自身持续发展的过程中，会不断提出新的价值观以更新自身的企业文化。而那些新的价值观是员工不熟悉的，甚至是抵触的。因而，新价值观的构建就要通过绩效指标的设计来实现。
3.绩效方案设计更注重企业的、员工的未来，对员工行为和产出进行管理。而提问者提到的人才梯队建设，无疑是一个好的切入点：在完成组织目标的基础上，重视员工的发展，制定人才梯队计划来实现员工的个人价值。
此处还是无掌声？具体操作步骤也告诉你：
1.设定人才标准，不同人才，标准不同，升级方式不同；
2.根据不同的标准，设定考核指标，简单，切记要简单；
3.指标中一定暗含企业倡导的价值观；
4.不要忘了绩效管理的流程，如反馈环节，切记不要遗漏，且非常重要，形成非单方面接受指令的积极氛围；
5.企业的发展让每个参与人才梯队计划的人，都能明明白白看得到，信得过。
世上没有包治百病的药，也没有通用的普世方案，但有了烤烧饼的基础技术能解决大部分问题。通篇看下来，你找到我烤烧饼的技术了吗？简单的，实用的，快捷的，有效的，马上能吃到嘴的，你比我更熟悉你们公司的情况，能问出这么好的问题，相信你能做出比77更好的方案！