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正义的人，在联友而攻敌的时候，最能利友而害敌。
——柏拉图
introduction
本节导读
当我是标准版的小白时（非人力专业、半路出家），一次员工访谈让我成了公司小咖。进了一家快消公司，人还没见几个，总部交代：去做一次员工访谈，一周后交报告！
刚转型做HR，怕露怯，访谈哪些人？访谈什么？为什么做访谈？有统一的模板吗？以前做过吗？统统不敢问，全靠猜。（反面教材，请不要学我，不清楚的时候，请一定大胆向发布任务的人提出困惑。）
分析时间：年底？做员工访谈？是为了评优收集信息吗？还是为了分公司头头脑脑的绩效考核收集群众反馈？
分析环境：最近发生了什么大事吗？业务正常吗？人员波动大吗？得出的结论是，最近确有大事，我们大区的总经理给调任了，新上任的总经理比我还新鲜。莫非此次访谈目的是侧面了解他的工作状态？不直接交代清楚，是因为这是个不可为外人道的秘密任务？
分析过去有无类似工作：交接清单中并无类似事件，翻查电脑记录，也无，看来是个新任务。
猜得有模有样了，最终还是要请领导下旨啊，按照假设1：为了了解新老大工作状态，假设2：是为了年度评优做民意调查，这两个迥异的目的，设计了不同的调查对象、调查提纲，呈报总部领导。
此处，你也可借鉴，当你对领导交代的事，把握不了方向的时候，可以提交几个方案大纲去试探，得到提点后再执行。领导会为你的认真以及对他的尊重，点赞。
第二天领导回邮：A计划很好。
A计划，是了解区域新总工作的方案。
方案有了，调查对象有了，可怎么破冰？这是一项正式的工作，用闲聊的方式不妥；快消的从业人员，都是油光水滑得不能再滑，让他们说真话很难；如何在进行访谈的同时，不让区域新总误会？
先见了区域新总，呈上访谈大纲，说明是一项常规工作，不是针对个人，解释每项提问的目的是想得到哪个维度的信息，并推测可能会得到的答案，且请教有无不妥。区域新总，很是重视，也理解77这一举动的光明磊落，非常配合：77，你尽情去吧。
第三天，第四天，按不同层级、职务、工作年限，一一找到访谈对象，开场：你说的我会记录下，作为依据向公司反映，争取得到改善；但你的个人信息只有我知道，并不会上报，所以，请你放心地说出你的顾虑吧；同时不论有没有改善方案，我都会把结果单独反馈给你。
意思是：你放心，你说的，只有我知道是你说的，但你的问题会得到上报，我并没有权限现在答复你，公司也不一定会改善你提出的问题，毕竟公司有解决问题优先顺序，但无论如何，我会给你一个交代。
通过我认真的言辞、微笑的脸、眼镜后面真诚的目光，员工聪明地判断，来者仅仅是一个第三方后，这是他们诉苦的好机会，但也不能瞎诉，对方拿着笔和本子，要记下的事，即使不记名，也要用得体的言辞在新HR心目中加分。
员工们表述了他们的现状，从现状中，我能推断区域新总工作是如何开展的，是否有效，员工是否配合等信息，但，我的推断仅代表我的，报告一列写反应上来的事实，一列写我的判断，不以我的判断代替事实。
第五天，事实和我的判断同时呈上，供领导参考，当然，为了领导一目了然，饼状图等简单图例是少不了的。离截止日还有两天，如被打板子，还有回旋余地。
领导回复区域新总，同时告诉我：附件是人资部某某的员工访谈记录，其中记录的问题第某某条，充分反映你近期的工作成绩；第某某条，请重视，尚有改善空间。文末：请某总、人资部某某，于本周五到总部进行转正述职与评定，祝顺利！
我和区域新总，莫名要提前转正了！从此区域新总待我如亲人，且借员工访谈的任务顺理成章跟同事们混了脸熟，去哪个部门办事都有人认出我，自此，一个小咖诞生！
shine问：做员工访谈的时候，如何让员工无所顾忌地畅所欲言，让员工聊出事实，特别是我们想要的“干货”？
收到这个问题，我当即拍案叫好，为什么好？一句话不足40字，道出3个重要信息：如何无顾忌、说事实；是我们要的；少扯野棉花。
先排个序，员工访谈在HR的工作中很普遍，有时候是临时的，比如老大给你说：去，找小张聊下，了解下最近为甚工作状态不好？或者说：去，去业务部门了解下，为甚连续三个月销量下滑。也有固定的，比如定期的员工访谈，目的很多，比如：了解员工心态，了解员工对新变革的接受程度，了解员工敬业度或满意度。
所以，第一重要的是——目的。员工访谈也是沟通，还记得我说过吗？沟通最重要的是怀揣目标。
我的公众号中回复：沟通，如无意外，应该还有沟通模板。别看就一页纸，很简单，对理清说话思路很有效。
目标清晰了，设计访谈提纲，能得到我们想要答案的提问，我们提，增加几个烟幕弹，也有必要。比如，我们想了解员工对现行制度是否接受，我们可以问：1.现在计件的要求是200件一天，以前180件，现在提高了超额奖金，对于你，你觉得难不难完成呢，难的原因是什么，不难的原因是什么呢？2.你有没有算过，按照你的能力，这个月工资会比上个月多，还是少呢？如果少，有没有什么需要我们帮助的呢？3.（烟幕弹）对于食堂的伙食还满意吗？
为什么3是烟幕弹？涉及钱、吃，没有一个人会说满意，谁都会觉得钱少，食堂伙食差。所以，不要问“你对薪酬满意吗？”一百个人，一百个不满意的问卷上来，你是要气死老板的节奏，员工访谈结束，你也“挂”了。
但如果你觉得时机成熟，可向公司提出适当调薪，和钱相关的问题也是可以问的。
总结：想得到有效信息，就要设计合适的提问。
继续排序：第二重要的是事实。
员工或因为教育程度的差异，或因为无时间搭理你，或因为畏惧打击报复，绝大多数人在访谈中会敷衍你，这是真的。让他们打开心房的条件：
1.获得信任：你说的我会记录下，作为依据向公司反映，争取得到改善，但你的个人信息只有我知道，并不会上报，所以，请你放心地说出你的顾虑吧。同时不论有没有改善方案，我都会将结果单独反馈给你。这句话是我常用的开场白。
这句话表达的意思是：你放心，你说的，只有我知道是你说的，但你的问题会得到上报，我并没有权限现在答复你得到改善，公司也不一定会改善这个问题，毕竟公司有解决问题优先顺序，但无论如何，我会给你一个交代。
2.在时间上、环境上营造轻松，不要让一个接待客户的员工丢下客户来访谈，不要让一个生产线停工来访谈，午休时间或下午刚刚一上班，个人觉得是合理的时间。访谈建议1对1，没有旁人，才敢说真话，1对多，你就等着听场面上的话吧。
3.针对不同教育程度的员工，用他们熟悉的语言，车间大姐，就用大白话，博士，就用央视新闻开场白，但无论如何有一点是一样的，简单明了，不要加过多形容词，把问题说清就行，加了形容词就有倾向。比如：“请问，你觉得你们部门的员工工作积极吗？”“积极”，就是个形容词，被访谈的员工就会猜测：你在暗示，你发现了他们部门不积极的问题。你可以问：“近一个月来，你们部门的工作氛围什么变化吗？”给一个论述题，而不是一个选择题。
最后一个关键信息：不扯野棉花。其实就是一个如何控制访谈节奏，如何让对方围绕一个话题，不要跑偏，或者说，有人情绪太激动你如何控场。
1.当对方提到非访谈话题时，你可以及时打断，微笑着说：嗯，你说得很棒，然后再把你刚问的问题重复一遍或深入追问，把话题引回来。
2.当对方情绪激动时，记得我在沟通课讲过吗，身体的变化会引起情绪的变化。给对方倒杯水，交换座位，让对方的身体有变化，他的情绪会随之变化。
3.不妨适当地停顿，用留白，给访谈者思考的时间和思考的压力，不用怕冷场（此套路，面试时同样有效）。
关于员工访谈，今天先聊这么多吧，确实是个好问题，看似平凡的日常工作，仍有很多小技巧。
如果我们是领导，在对表现不佳的员工进行处理的时候，我们首先要搞清楚，他是故意不合作，还是他的心智受到自己认知的限制，还是能力有限。员工胜任能力是一个岗位的基本要求，每个岗位又有不同的胜任能力要求。但是，如果你公开质疑一个人的能力，你就在刺破他的自尊心，一个人自尊受到伤害，就会有反击的行为。
又有人提问：每次我安排下属做事，他总说他在忙。
我的建议是，他让他写下每天，每周和每月的工作日志，彼此能让你们更了解对方，我这句话的潜台词是什么？也许他真的忙，你先去了解他在忙什么，有没有更好的方法，他忙的是不是你觉得的重点，他的重点工作为什么和你理解的不一样。
也有一个小伙伴问我，有个下属总觉得自己很行，对领导的指导不领情，培训课上玩手机，觉得自己都知道。
我理解问这个问题的朋友，你眼看一个你在乎的人弄巧成拙，你可以清楚地看到他需要什么来改变状况，但问题是，为了试图帮助他，你说得和做得越多，效果却适得其反，这是为什么呢？是因为那个人没有得到足够的安全感来倾听你的劝告。我们大脑会进行比较和解码，来判断谁是朋友，谁是敌人，在这种状态下，如果判断出谁是同类，那这样的人就是安全的。要想让你被你的团队成员解码为只是另外一只大白兔，而不是狮子，他们的大脑就必须把你看成一个同类，因此，要建立和谐的关系，我们要像镜子一样反射与我们正在相处的人，你想想看，你对小婴儿笑，他们也会模仿你，对你笑，夫妻越来越像，也是这个原理。
你在会见一个人的时候，如果他身体后仰，你也采用这种姿势，如果他身体前倾，你也这样，他说话慢，你也可以慢一点，他说得快，你也快一点，如果一个人在谈话中总用到，“我感觉”，那你也可以用感觉这个词，如果他喜欢用“我判断”，你也可以用判断这个词，让他觉得，原来你们很像，心理不再排斥你，就能慢慢接纳你的建议。
下面我们举个例子，一个朋友刚到一家新公司，手下有位招聘专员，虽然一年只找到3个人，但觉得自己做得挺好的，跟他谈工作总有很多借口。
我的建议是，准备进行四次面谈，第一次，询问他，你有什么困难吗，也许这个员工正失恋，无心工作，如果他回答没事，你就提醒他，他应该按时间节点完成工作，如果需要，可以用甘特图做出工作时间进度表。如果他回答是的，最近家里有事，你就要尽量帮助他渡过这次个人危机，可能你需要减轻他的工作负荷。
第二，你问，你觉得你的工作太繁重吗？如果他回答是，你帮助他看看哪些无效工作占据了时间，如果他回答不是，你继续问他今后想如何改善工作，承担职责。
第三，如果还是表现不佳，你问他你现在的岗位是不是对你来说太吃力了，要考虑是否给他调动岗位，安排到一个比较次要的岗位上去。
如果表现仍然不佳，你可以问：你还真的想在这里工作吗，如果他说他无所谓，可能他自己会提出离职。如果他说他想继续留在公司这个岗位，你可以设置一个劝诫期，一周或两周，告诉他应该立刻开始证明他能有所改进，如果劝诫期结束，还是依然如故，毫无改善，就可以请他走人了。
这四次谈话，一般我用到第一次，第二次效果就很好了，除非能力非常差的人，他自己通过这几次谈话，也能感受他你在帮他，会判断是自己不适应岗位，主动提出转岗或离职。还有一种就是真的是工作态度不好的人，谈过三次还是没有改善，就要设置劝诫期了。也就是最后期限，多久之前还没改善，咱们就一拍两散。
HR小唐汇报：公司没有正常的沟通机制和渠道。我听的小道消息太多了，听得多，却没解决那么多。遇到员工找我吐槽，是不是直接跟她说让她去找当事人就事论事说清楚，或直接向分管领导去沟通？公司长期形成了这种私下沟通的生态环境，如何再去改善，建立明面沟通环境呢？
我这么回复的：帮助公司建立明面沟通，没有正式沟通渠道，小道消息就会满天飞，与其路边社，不如新华社。企业生态，跟鱼塘似的，环境不好，再好的鱼苗和设备，都白瞎。明面沟通这个适宜人类居住的环境怎么建立呢？
1.给老板慢慢洗脑，他老人家首先要明白并执行，不能偏听偏信，不能越权受理员工投诉。
2.制度上建立程序，可以做一页纸的《公司内部沟通指引》，告诉员工：
（1）我们公司的沟通方式有：内刊、墙报、电视片、意见箱、员工欢迎日、建议会、茶话会、郊游、舞会、展示墙、公司名人沙龙等等，我就随口这么一说，你们自己总结公司已经有的形式，增加几个你觉得能增加的形式。
（2）欢迎你在员工欢迎日向人力资源部交流、反映情况，提出意见。
（3）建议公司各部门可以选择性采用部门沟通日，人力资源部负责提供茶水（部门自己有沟通方式，找你麻烦就会减少，他们自己消化了）。
（4）同时，此指引的最后一条：员工申诉流程，当员工有工作上的不满可向主管提出申诉，在任何情况下，保证员工不会因为申诉的提出受到处分。
注意事项：
在接待员工交流时，建议两人接待，除非员工提出要单独沟通（人证）。向员工表达：我会做记录，你需要匿名就匿名，想实名也没问题，关键是，我的工作要求我必须记下来呈报上级（物证）。
因为要正式，想不负责任瞎叨叨的人，就会慎重。
以上细则，我想很多人都有类似惨痛经历，员工向你抱怨谁谁谁了，你去核实情况的时候，员工信誓旦旦地说，他从没有说过，留你在风中凌乱（有时候，员工是怕上级打击报复，所以，你的核实动作要更有技巧）。
有了制度程序只能代表公司提倡什么，要用公司行为上的改变向员工证明这种提倡不是一时拍脑袋。我们总想着员工行为改善，公司行为是不是也要变化？
1.指引下发前的培训，告诉大家为什么有这个指引出台，要点是什么，我们希望能做到态度真诚、尊重事实，处理问题时明确、及时回复。
2.执行中的观察总结。
3.与头头脑脑聊下指引的实用情况，便于你修正指引。
总结：逐步完善，不用一蹴而就，减肥减得快，一定伤身体，美白效果好，一定有不良添加剂，企业管理也是这样。
一、过渡期应对员工抱怨
判断抱怨的出发点，一种是信任你，希望你能解决问题。除了你已经在做的做法，增加“我要记录哦”，会拦住一些抱怨，留下真的问题。
我们在处理信息的时候，脑图是这样的：所见所闻——主观臆断——形成感受——采取行动，人人都这样，并不是你特别，不要难过，因为主观，所以才说人啊。但我们可以做的：了解真相，尽量客观。
题主，从别人口中，从自己的观察中，得到他性格强势，说话不太注意方式方法的结论。这事除了汇报领导还可以？
1.考虑新晋经理的管理技巧培训。
2.考虑团队协作沟通的培训。
你受到了风声，你采取了行动，这些已经是你能做的了。
二、单纯性抱怨
这种情况简单，微笑不语，不发表任何言论，否则向你抱怨的人会曲解你的话去传播，变成你说……这样的教训也非常普遍。人都会有情绪，情绪找你宣泄了，对公司是好事，员工舒服了，工作成效更好。可对你不是好事，我们HR凭什么是垃圾桶呢？
设置宣泄渠道，比如小型活动室，哪怕一个拳击袋，两张瑜伽垫，三个飞镖，也能让我们变垃圾桶的几率少很多，不信试试看。
人类本性中就有普遍的爱美的要求，对于美的看法是非常复杂的，几乎是各人各样的，所以关于美和审美鉴赏力，就不可能得到放之四海皆准的普遍规律。
——黑格尔
introduction
本节导读
新晋管理者，最大的苦恼除了升职不加薪，就是不知道怎么管人了。有的人因为难为情，有的人担心对方不服，有的人怕自己做得不对，有的人紧张，我也一样，第一次当管理者比第一次当妈妈心里还没有谱些。
在摸爬滚打中，我弄明白了四个问题，1.管理是什么；2.管理手段是什么；3.管人是什么；4.我凭什么管人。
管理，名词解释是通过管理手段达到目的，中华语音博大精深，通过拆字，我发现，“管”是个个都是官。官又是什么？是一个屋檐，两个口，是两个人在一起交流。管理手段又是什么？
通过以上推导，不难得出一个简单到惊人的答案！管人，是通过上述手段、和人沟通、利益共享、达成目的。
而我凭什么管人？首先，按照彼得原理，员工总是被提拔到他不称职的位置，极有可能我就是不称职的、没能力的，但坐上这个位置，管理就是岗位赋予我的责任，我推卸不掉，不得不扛起来，尽量让自己向称职靠拢；其次，如果我们学会了上述管理手段并且清晰知道我要让别人干什么，且会帮他用最好的方法去干，我就能美滋滋地管人了。
“最近领导让我批评我的一名下属，这个下属工作能力一般，虽然不会出什么大的纰漏，但也并不讨喜，平时说话嗓门大，做事比较直接，不爱多干活，和其他同事的关系也不好，有些同事反映到领导那边，领导希望我能严肃地批评她，我也不知道该怎样和她沟通，才能让她既认识到错误，改正缺点，又不要伤到她的自尊心。”
和我共过事的人，都说我护犊子，这不算正向评价，意思是：我太护着下属。但在我看来，你连自己的兵都不护着，谁肯为你卖命打仗？类似我的孩子，只能我教育，当众，我绝对不批评，即使错，我也护犊子，回家看我怎么收拾你。
问问题的朋友，我看出来了，你和我一样，是个善良人，可你没我有心机。
遇到这个问题，首先，我要问领导：1.谁反映的问题，什么途径反映的？是按公司沟通程序走的吗？如果不是这样，对吗？是不是应该先向我反馈，我不受理再向上？2.如果只是私下闲话，我也希望先跟我说，我是那么听不进意见或建议的人吗？领导越我的级，听别人的闲话，这不是公司倡导的，否则闲话漫天飞，谁还采取正常沟通渠道，正常沟通渠道成了摆设，对公司信息的管理就成了摆设。
问题问完了，表明我的态度了，我会找领导要打小报告者名字，并明确说：我会先与他核实情况，并将问题处理的结果跟他反馈。
这种情况又分两种了，一种，这人是部门外部的，继续第三问，我会继续问领导：是我的下属与他们配合工作没做好？那也应该是先告诉我，而不是直接上报，直接上报是不是显示跨部门协调能力极差？当然，我也有问题，我没有及时发现跨部门工作的不协调之音，谢谢领导知会，我会马上处理。
如果是部门内部的，算我栽了，下属直接告我小黑状，不论他告状的人，到底有没有问题，我的管理，先有问题！我会马上跟我的领导认错，是我带人不善（打报告的，和被打的，我都没带善），给您添麻烦了。
下面再谈怎么和能力一般、嗓门大、不多做事的下属谈： 说实话，能力一般，嗓门大，不多做事，真不是错（我的真心话，怎么嗓门大、做事直接、不多做事也成了缺点，我至今没搞明白问问题的朋友在一家什么样的公司，活要自己抢着做，不是合理分配来做）。
融不进集体是错。咱们一起分析下，为啥你和大家之间总好像有点什么隔阂呢？
第一种可能：你少做了，他们多做了，不开心，这是我分配工作不公，我改，和你没关系。
第二种可能：小细节上你太计较了，嗓门大，显得太强势了，但这些都是你的个性，改不了，我们看看，你还有哪些优点可以把这些不讨喜的个性盖过去。
第三种可能：不是工作上的配合让大家不融洽，是个人习惯，你想想，有哪些事让大家心里不舒服又没说出来，我们一起来想办法。
那个告状的，我也会找来谈：
第一，为什么不直接跟我说，如果是我给你这个错觉，是我不对，我改，希望以后有事和我商量；
第二，为什么对同事的不满，不直接对他表示出来？哪些事是你们觉得和他沟通了也无效，我去协调；
第三，一个团队，一定是什么样的人都有，才能互补，有能力一般的，也有二班的，净是精兵强将，那也一山容不了二虎，有冲锋的，有断后的，打的是配合战；
第四，如果是我分配工作不公，是我的错，希望你直接指出来，我也是人，也有考虑不周全的时候，分配工作前，以及工作中，随时可以向我反馈，进行调整。
管理，没有不伤和气的，伤一时和气，保团队战斗力，是正理。下属的问题，一定是管理者的问题，先想想自己是不是因为被打小报告的爱讨价还价，你不太好分任务，而把活倾向分给一贯听话的？或者因为他能力不强，而把更多的活分给能力强的？你为什么没有在领导跟你说之前，发现问题、解决问题？
如果你觉得以上问题都不是，那就回到文首，去大胆问领导问题，护好犊子。
另，我不知道你的个性，只能按我的个性来提建议，如果你不是我这样的辣妈派，可以只选择黑体字以下部分。
邻居家的小朋友只有4岁，每当别人问他，你妈妈是做什么的呀，他总回答，是经理……
再问他，那你妈妈是管什么的经理呢？他会回答，经理就是经理呀；如果问他，你以后要做什么，他会回答，当经理……
具体是管什么的经理，他更不知道，对他而言，重要是当领导！
我猜，他其实想表达：我长大了，要指挥别人，要能发号施令，不用再听奶奶的话，想什么时候看电视就什么时候看，不想上幼儿园就不去，他想能自己决定一些事。
有时候，我们想当经理，也许只是想自由点，或者说，想指挥、支配、命令别人，让别人服从自己，受到他人的尊重，让自己觉得很重要，这些理由，让我们想成为管理者。
在我们儿时的游戏中，总有一个喜欢发号施令的人，就像我们的同学中，总有一个胖子。这个人，喜欢权力，喜欢指挥别人，但他的指挥能让游戏愉快进行吗？好像并不可以，最终大家不欢而散。
领导者，到底怎样才能做好管理工作呢？
继续回忆我们的童年，在我们的小伙伴中，总有一些意见领袖的人，或者说民间英雄，他会总带来一些新想法，提出新方案。
有时候，这样的意见领袖也会被我们攻击，因为他的某个点子被证实是错的，我们就会怪他，既然他是意见领袖，他就应该对一切负责！所以，领导，也是一个风险很大的工作。
人群中更多的小伙伴，不愿意当领导，更愿意服从别人，他们觉得按照命令做事感觉更好，正因为有了不同的分工，所以，有了员工和领导，领导的首要任务，不是出点子，不是协调工作，是负责任！
对别人负责之前，先学会对自己负责，明明知道吃多了会胖，但你太好吃了，于是你的欲望领导了你，我们体内总有些比我们还强大的东西，比如拖延，比如害羞，比如恐惧，我们无法对自己负责，何谈对他人负责呢？
“情况是这样的，我在一家民营企业做HRM，属于那种脾气不怎么好，对工作比较严谨的人，平时不怎么喜欢和下属聊工作以外的话题。所以我们办公室的氛围比较压抑，我的下属们也不怎么喜欢我，因为他们觉得我很冷。其实我也希望能和他们几个打成一片，有的时候看到几个下属聚在一起聊八卦，我也很想加入她们一起八卦，可是这和我的一贯风格不符，而且如果突然改变会感觉很尴尬。”
下面一段为大白兔77同志的内心YY，但基本属实哦。
“情况是这样的，我在一家企业做HRD，属于那种脾气还不错，对工作算严谨的人，几乎不和下属以及任何同事聊工作以外的话题，所以……”这个所以写不下去了，因为办公室氛围压抑和脾气、工作风格没啥逻辑关系。
“我的下属应该不怎么喜欢我，因为……”这个因为也写不下去了，因为冷面和不喜欢也没啥关系。盗墓里的小哥多冷，但多少人喜欢。
“我猜，我的下属不喜欢我，大约是因为我太严谨，要求高。”这点我有9成把握，不被喜欢。谁都不喜欢多做事吧，严谨的要求，必然带来工作任务难度系数增加，无疑会增加工作时间，减少偷懒时间，自然，这和我是冷是热没多少关联性。
“有时候看见几个下属聊八卦，我一点不想参与进去，我不想改变自己，让他们喜欢，又不是谈恋爱。”
好了，以上YY想说明我的观点：改变自己，是个吃力也讨不到好的事，貌似也几乎不可能改变，让人喜欢，是自我的一种心理感受，喜欢不喜欢，你都在那里，世界上，被喜欢的领导，颜值是前提，应该有一定水准，参见偶像，且喜欢偶像，这种盲目的喜欢，还见仁见智，萝卜青菜。
从下属或者一个干活的人的角度，不能因为不喜欢就不把活干好，但会因为办公室氛围不好，而干不好活，这是真的。
一个脾气不好、严谨的、不聊八卦的人，如何营造舒适的办公室氛围？个人觉得，这才是解决问题的关键。
不知道提问者结婚没有？家庭氛围如何？如果家庭氛围不错，可参考如何在家中营造舒服氛围，套用在工作中；如果不是你的功劳，同理，工作中找出这样一个人代替你做这项工作。
如果未婚或者家庭氛围也不咋地，咱们来想想：工作氛围是什么？大白兔77的个人观点：所谓氛围，是一种气场……
解决方案之锦囊：
开启本锦囊请务必慎重，估计会烧脑24小时以上。
1.能使下属发挥主动意识及工作欲望（如何做？做的频率？什么时候开始做？下同）。
2.能正确地评价下属的能力及适应性，并引导正确的方向。
3.能正确地掌握每个下属的优缺点，并告知本人。
4.能利用刺激或更换工作的方法来消除职业倦怠症。
5.能明确公布应达成的目标，并使每个人皆能达成。
6.能积极地透过实际工作培育下属。
7.透过授权，使下属发挥能力。
8.不会雪藏优秀的下属，一有机会必将提拔下属。
9.计划性地与下属接触。
10.慎重考虑斥责下属的场所及时机。
以上10条锦囊妙计，大白兔77同志只是提出一个方向，站着说话而已，如何做到细节化、可操作化，需要你逐条制订行动计划。你能提出这样的问题，一定是有自省力、内涵较深的人，还不爱八卦！多么难能可贵的品质！不管别人喜不喜欢，我喜欢你！
总有人问在男领导手下做事好，还是在女领导手下做事好，就像总有人撩小孩，最喜欢问：你是喜欢爸爸，还是妈妈？谁这么撩我家孩子，我都会反问他：你喜欢自己的左手还是右手？
在男领导手下做事好，还是在女领导手下做事好，这个问题跟问：在胖领导手下做事好，还是在瘦领导手下做事好？是类似的。领导是胖是瘦和你的工作有关系吗？领导是什么性别和你的工作有关系吗？
领导，有不同的工作风格之分，但不会有性别之分。
E领导，做事果断，不拘小节，跟他能学到东西，但得罪人；F领导行事细腻，关心下属，没有魄力，跟他工作没有成就感。请问，这些结论从何得来呢？
第一，学到东西和得罪人没有必然联系，可以既学到东西，又不得罪人，人是领导安排你去得罪的？还是你自己的工作不得法？
第二，或者，是领导自己把人都得罪了，你做小弟的跟着遭殃？有不跟着遭殃的方法吗？
第三，所有男性领导都是把人得罪完的吗？换一个男性领导也是这样吗？全世界的男人都是做事果断、不拘小节，且得罪人的吗？
问到这里，你自己是不是笑起来，哪有全世界男人都这样，领导得罪人，我可以不得罪呀，所以呀，你以一个男领导作为整个命题的样本，好笑吗？某餐厅的龙虾好吃，不代表全部的菜都好吃，也不代表每次龙虾都好吃。
第四，做事细腻、关心下属就是没有魄力的表现吗？
第五，他（他，在这里，按照现代汉语词典里的解释，泛指所有人，不带性别色彩）是否关注每个细节，不重要的细节也关注呢？还是说，你觉得不重要的，他也关注？还是你觉得不重要的，他觉得重要？
第六，就算没有魄力，关注不重要的细节，一定就办不成事吗？
问到这里，你是不是又笑了，他只是把我的工作安排得太细，让我没有自己发挥的空间，所以我没有成就感。是不是这样？如果是这样，你能超出领导的期望完成工作吗？或者说，你能表现出来，你比领导想得更周全吗？如果你具备这个能力，他还管这么细，这样的领导风格怎么破？
兄弟，你最后想问的是不是这个问题，而不是在什么领导手下更好？领导你有选择决定权，再问自己在什么领导下工作好。你如果并没决定权，操这个心干吗呢？就好比你为难：这二胎，我是生还是不生好呢？这决定权大部分不在你，在你老婆。更何况，你连一胎都没有，更甚至，你连老婆都没有，想得有点远了。
职业旅途中，会遇到形形色色的同伴，其优点为我所用，其缺点巧妙回避，学会和不同的人相处之道，可比你研究男、女有意思得多。
77继续模拟出来的附加题，自问自答。
第一题：如果我想问题很周全，领导还是管很细，让我没有发挥空间，怎么破？
77答：用事例取得领导信任，让他逐步放权给你。
第二题：如果领导行动计划慢，而我是个想快速看到结果的人，怎么破？
77答：上一任领导怎么调的？是升了，还是降了？为什么换现在这一任领导？说明什么问题？有时候，慢不代表没有魄力，慢，拖了工作进度，那是没魄力，慢，达成了工作结果，那是胸有成竹的掌控力。你的领导是哪一种，提问中提供的线索不足，我不能判断。
第三题：领导就是没有魄力，完不成部门工作结果，从他身上也学不到什么，怎么破？
77答：如果从各种证据表明，头儿真的不行，是挺苦恼的。一种可能，你很行，且低调，默默被更上级看中，顶了他的位置，恭喜你；一种可能，你因为部门绩效低，而乏人问津，郁郁不得志，这也是有可能的，领导压了你，你也不能强出头，那或等领导被换或你自己伺机而逃吧；至于学不学得到东西，这个事，真不在领导，他行不行你都能学到东西。
两年前，脸书提供给用户的性别选项就有56种了。而今天，我们还在讨论男领导手下做事好，还是女领导手下做事好，突然之间想到阿妹的歌：我想哭，但是哭不出来，56种性别的领导我研究不过来。
领导，不是指挥别人，上面讲过啦，但有些人就是想指挥人，怎么破？先指挥好自己！
明明知道吃多了会胖，可我们还是把自己吃撑，明明知道追剧不如看书，可我们还是追剧，真的，道理都懂，就是不能控制自己，哎。
其实，正是因为我们的内心有无数的大大小小的冲突，所以，我们常常被恐惧、纠结、不安、拖延、贪吃等等控制，我们并没有能够指挥自己。以下管自己和管别人的招数，个人经验，仅供参考。
1.提高自己的综合判断力。
第一，必须有获取全面信息的意识。不收集相关信息就乐观盲目地作出判断，是管理者的大忌。信息不全，判断便难免失于偏颇，一旦作出错误的决定，后果就不堪设想。所以，管理者在不断的观察和交流中，对企业内外的信息要做全面的调查，听取不同人的意见，让自己保持一个宽阔的视野，始终用全局观去做整体计划。
第二，了解最新的市场和管理趋势。管理者更需要充电，了解企业管理领域最新的知识，掌握最新的技能，还要通过对企业运作的观察，来调整自己的管理策略。员工需要成功，管理者更需要成功。而成功的前提就是学习，是努力地向上攀登。从员工的角度看，他们也希望领导更优秀，并且会学习领导的成长模式。
2.管理者的“决策能力”具体指什么？
第一，决策的本质是拿主意，定方向。管理者在管理中要针对不同的事项作决断、定出方向。管理者首先是决策者，决策是计划的前提，同时也是做计划的目的。
第二，重大事项自己决策，其余事项授权决策。管理者应该尽量只抓住重大事项的决策权，以定方向和方案拍板为主，余下的工作都可视情况授权给得力下属去做。很多小事会变成一件紧紧捆住你手脚的大事，让你疲于奔命，焦头烂额，耽误对重大事项的处理。
3.想得到真实信息，管理者应该怎么做呢？
第一原则，亲和力。亲和力就是放下等级、权威这些代表身份的东西，在适当的时刻像朋友一样和员工相处，与他们交心，关心他们的生活，表扬他们的工作成绩，鼓舞他们的信心。获得员工的信任后，你就能接近和了解他们，有机会看到不一样的事实，听到不同的声音，并且发现隐藏在事物表象底下的企业存在的问题。
第二原则，多渠道。拓宽信息的来源，增加收集意见的渠道，不要只听信一面之词。从不同的角度、不同的人那里了解企业的情况，分辨别人看不到、听不到的情况，把多渠道的信息汇总起来进行分析，再得出你自己的判断。
真实信息不是下属向你汇报时说的，而是他没说的。下属不会把最要紧的东西告诉你，这是我们在社会生存的基本法则之一。我们对自己的工作情况挑挑拣拣，加工以后再将“好看”的一面呈现给管理者。这就是为什么不少人，虽然投入了很多精力，可还是不了解基层的情况。
4.谁可以教会你如何对待细节？
爱学习的你，应该听过无数的课吧，记下了丰富的理论，却在现实操作中恍然大悟：我学的这些东西狗屁用都没有啊。为什么？老师讲得不好？No!
是因为没有一个人可以教会你如何对待细节——自身公司在经营和管理中出现的实际问题。细节不同，问题一定不一样，解题方法也一定不同。
在实践中，你一定会发现，细节问题确实比较“烦人”，细节问题的处理十分考验决策者和执行者的心理耐受力。而教会你如何对待细节的只有你自己。
5.制订流程管理（白纸黑字）。
避免口头计划和约定俗成的潜规则，把流程管理的一切问题都形成文字、图表，把妨碍整体计划执行的所有因素都找出来，再解决它们。
确定责任人，不同的部门和工作环节，权责都要具体到某个人。
6.避免内耗。
企业既然是利益群体，就必然有利益分配导致的内耗。人人争利，人人又自私，决定了员工在面对利益诱惑时会本能地采取自私的行为。做好利益分配，能减少不少内耗。
7.如果工作总是没有头绪，你应该走出办公室。
聪明的你，应该看出来，此条加粗，说明是我极力推荐的最简方式。
请务必尝试，把上文中与“工作”相关的词，替换成你生活中的内心冲突，嗯，奇迹会发生的。
问题是循环和不可避免的，同你结婚的人就是可能会同你打架的人，你买了房子就得负责修缮，你梦想得到的工作却有可能让你压力增大。一切事物都具有两面性：良莠参半，悲喜相随。
——《重塑幸福》
introduction
本节导读
讲真，活着的压力真的很大，每次高强度的工作告一段落后稍作喘息，我天真地以为终于可以品尝幸福，而幸福时光总是那么短暂，短到我怀疑我是不是一个特别的人，老天给我的磨砺怎么没完没了。活到某个岁数，突然想明白了，这就是人生，对谁都一样。
某个小妹妹长假前给我荐剧，好看啊，可惜是直播剧，请以后不要推荐未完结剧给我！
每当一周后剧集更新，我已经忘记上一集的剧情。我重新审视着男女主角之间的感情线，企图推导大结局，每一集猜想的大结局都不一样。情感也是个累积过程，每一集都在攒积分，我忘记了前一集加的分或减的分，故事走向就变了。女主问当检察官的男主：你有两个选择，要求尸检，而这样就会有7个原本能得到器官捐赠的患者逝去，或者你不要求尸检，这个官司就会因为证据不足败诉，放过一个杀人凶手，1个人和7个人，你怎么选？看到这里，我好激动，这么难的题，要怎么解答？
剧集都是浪漫的，男主选择了尸检的同时捐赠器官。我们的人生也一样，有时候，AB只能二选一，有时候A和B可以多选，有时候又会找到AB之外的C甚至D.
那些两难的问题，总会困扰我们很久，有时候我们会强迫症般，如高考解题般，一定要找到唯一的正确答案，而何勇在1994年就唱到：是谁出的题，这么的难，到处全都是正确答案。
而我后悔没有早点听懂。
问题：老员工觉得新员工抢了他们的待遇才导致不能涨工资，新员工认为内部薪酬福利都向老员工倾斜，心里也是极度不爽。这种情况下薪酬福利如何才能做到内部公平？
晚餐，儿子有汽水肉，爱人没有，他说：这不公平。第二天晚餐，一人一小碟虾，这总公平了吧，爱人说：他尿酸高，不能吃虾。你有我没有，这不公平，你有我也有，还是不公平。
2011年4月20日，十一届全国人大常委会第二十次会议召开，个人所得税免征额拟调整到3500元。2011年6月中旬，调查显示，48%的网民要求修改个税起征点。2011年6月30号十一届全国人大常委会第二十一次会议通过了关于修改《个人所得税法》的决定。
我们对高收入者征收更多的税，用这部分税款实现再次分配，个人所得税这条规定，就是为了建立公平公正，它是通用的，对每个人都是公平的，同时，它也不是某些人决定的，是大家开会决定的。
人类用劳动创造了世界，从最初的自给自足，到劳动成果交换，从以物易物，到等价货币，从本源讲，我们之所以工作，是我们的劳动成果让世界更美好，我们也可以用自己的劳动成果换取别人的劳动成果，让我们的生活更舒适。
贯穿始终的钱，只是交换货币而已。
回到文首的问题，老员工不能创造更多价值，而享受更多劳动报酬，这显然是不公平的，新员工创造更多价值，而不能享受更多劳动报酬，显然也是不公平的。一刀切又会带来老员工反弹，遇到这样的情况，多数企业会启用外援，借外来的刀，做手术，做完即走，坏人别人去做，所以，才有那么多咨询公司有饭吃。
如果一定要我们内部管理者自己动手术怎么办？
一种温和派：新人新办法，老人老办法，逐渐向新办法过渡。温和派能最少触动大多数人的利益。不能解决公平，但能掩盖不公平，企业承担改革成本，逐渐过渡。
一种作死派：科学地制定相对公平的薪酬政策，最大化地体现薪酬的本质——公平分配与激励。但实际效果，往往死得很惨，老员工一哭二闹三上吊，要么，你动完刀，领导将群众怒火转嫁于你，你成了烈士，要么，等不到成果，已经在斗争中阵亡。
一种唐僧派：各种思想动员大会，分不同的地方分肉，可世界上哪有不透风的墙呢，越不让人知道，越多人知道。每个人都会拿自己付出与收入去比较，也会和自己周边的人比较、和其他部门比较甚至和集团内部其他公司比较。
还有一种是自成一派，比如77.如果77做这个事，不会拿学院派的岗位价值评估、工作分析入手，设计新的薪酬体系，为什么？咨询师可以这样做，也有效，你在企业内部，你这么做，孤军奋战，难度系数太高，稍不慎，就左右不是人。
我会赌。
公司倡导什么，政策就向哪一方面倾斜。从上面具体问题的分析，新员工的薪酬外部是公平的，与市场持平，仅仅是内部不公平，短时间我也不能消除不公平，那就在其他政策倾斜。比如更高的销售提成、更高的费用权限、更灵活的市场计划制定权限等等，让新员工干活更舒心更放得开，成就更大。拿钱多出活少还唧唧歪歪的，咱们不卡，也不理会，任其自生自灭。
其中一部分自我觉醒的，不想混日子的，会动物般敏锐地察觉公司导向，会积极向新员工靠拢，等你的正导向阵营扩大化，这个时候再来动刀子，就砍福利，不动薪酬。福利，非固定报酬，是可按公司盈利情况变化的。锅里没肉，碗里哪会有肉。
我敢赌，因为我知道老板足够信任和支持我，另外，我有其他政策的建议权，通常也能建议成功，我更有对形势的判断力和迅速应变力，有信心让形势朝我预测的走。你能不能赌，要看你的实力。
所以，薪酬内部公平这个事，确实是难题，因公司情况不同而不同，也因操刀人不同而不同。爱人说没汽水肉不公平，我立马给他半块腐乳，也下饭，你吃不吃都得吃！
古希腊某哲学家说：“啊，世界上什么事最容易？是给别人提建议啊。”这么容易的事，77不想做，我不给你提建议，我就问一个问题好吗？
我问你呀，如果你现在还没有男（女）朋友，什么样的男（女）人值得交往呢？你能答上来吗？我能赌一百块，你回答不上来吗？
艾宾浩斯，是不是觉得眼熟？对了，就是那个提出著名的遗忘曲线的德国人。他还有个非著名的发现：艾宾浩斯错觉。正因为艾宾浩斯遗忘曲线太著名了，以至于遮蔽了艾宾浩斯错觉的伟大，此句颇有深意，你往下看便知。
中间两个圆，其实完全一样大，但为什么被大圆围绕的圆就比被小圆围绕的圆还要小呢？说明什么呢：
1.说明我们人的认识是有局限性的，我们的大脑在加工信息后，可能会反映出与客观事实相悖的结论。所以，领导好大喜功、抬高身价、高高在上也许并非客观事实，也许只是你的感觉？
你可能会反驳：不是错觉嘛，他怎么怎么怎么，说明他就是……研究别人没意思，我还想说这句话。有那个时间，我们研究点更珍贵、更重要的，请往下看。
2.说明我们判断事物其实都有着自己的参照物，比如，你问到什么样的领导值得跟，参照的就是你的喜好。你是要跟着领导升官发财？还是跟着领导自在逍遥？还是学习成长？我们不得而知。我猜，你可能也并不清晰，总之，不是办公室恋情，这个是一定的，这点，我和你都能准确说出来。
3.心理学上有个“镜像自我”，与上述观点类似，他说的是，与我们的自我认识有关的，不是别人实际上怎么评价我们，而是我们觉得他们怎么评价我们。
综上所述，提醒我们什么？如果，你把“自己”这个参照物弄明白了，你的世界就清晰了，至于什么样的领导值得跟，什么样的男人值得交往，都不是事，你统统会有自己的答案。你觉得别人怎么评价你，也不是个事，反正他怎么评价，和你怎么觉得，也不是一个事！
回到上面：跟着领导升官发财？还是跟着领导自在逍遥？还是学习成长？领导和你，就是领导与被领导的同事关系，求人不如求己，跟着领导想怎么样的任何观点，我建议你都放弃：遇到了是捡到金菡萏，没遇到自己也是玉芙蓉。
我是不是说了“建议”两个字？我居然没忍住，把世界上最容易的事做了！那我继续建议：如果这个领导让你觉得不舒服，管他什么原因，我觉得你可以有机会就换领导。不管是领导还是同事，总之，是要8小时相处的人，能选择，我们还是选择让自己舒服的。
至于什么样的人，让你舒服，这，就是世界上最难的问题了，也是古希腊哲学家说的：“啊，世界上最难的问题，就是认清你自己啊。”
什么样的领导是好领导，77可以说上三天三夜，研究领导力也算本人工作之一。但和这个话题没关系，不是吗？什么是好领导和你想选择什么样的领导，真不是一个话题。再说了，你想选他跟，他还未必想选你带，咱们不走题。
在30岁之前，我一直相信：天定酬勤、吃得苦中苦方为人上人。于是，本人一直很勤奋，当然，聪明的勤奋，有方法的勤奋，不是傻干。即使这样，眼看中年也没能挤进高管的队伍。
暗自思量，是不是天资不够？天才需要99%的汗水，还需要1%的天赋啊，万一，我就是缺少那1%呢。可怎么也觉着不可能！77虽不聪明，也不至于傻，HR这个职业，并不需要天赋异禀。
天空一声惊雷，在30岁的某一天，突然被命运撞击了一下，认识了一个高人。高人大脑长期处于一片空白，空无一物。美其名曰：我清了缓存，是为了干活的时候脑速更高。
高人有很多诡异言论，言论之一：汝果欲学诗，功夫在诗外，HR专业亦如此。
过去的几年来，我践行了懒人升职理论，不再追求勤奋，而是追求如何更偷懒地工作，于是，我成了现在的大白兔77.听起来是不是妙不可言？
偷懒的功夫有哪些？会不会听话，会不会说话，这个算基本要求，不难，对不对？我就是天生大舌头，我也能好好说话。能说短的不说长的，能不说的就不说，现在不是好时机的不说，现在是好时机想没想清楚都要迅速说，无非也就这几个关键吧。
偷懒的功夫还有：保持斗志。想想男性高管为何比女性多？无非他们的遗传基因里更好战，天上掉不来林妹妹，高职位也不会凭空降临在你头上，无非是争取来的。好战，不是进攻，不是非要你死我活，而是你要习惯社会这个竞技场。77温柔吗？当然，谁敢说我不温柔，我用石头去砸你家玻璃。
群里有人问：某人资出的方案，业务反弹，77，你觉得方案有问题，是不是不公平合理呢？
我的回答是：即使不合理，也是以后的事，第一，我们都想做正义的使者，可我们的权力有多大，不如做权力范围内力所能及的，不要纠结于我们解决不了的，不扯方案有没有问题，先把现在的矛盾给解决了；第二，什么是公平，什么是合理？在每一家公司都不一样，你对这个员工公平了，对以前的享受旧政策的合不合理？第三，人资如何找到公司员工利益，员工与员工之间利益的平衡，是一定要掌握的关键能力，并不是和稀泥，是让大家舒心工作，营造合理的软硬环境；第四，坚持人资权威性很重要，这是以后人资地位的前提，工作流程做到无疏忽，即使方案、制度不尽善尽美，员工也没有抱怨。有人质疑，就修订制度，制度的权威性在哪里，以后谁把人资的话当话？何况，人资出的东西，可也是老板签批下发的……
大家表扬我：看七姐的分析也有犀利的一面。还好，他说的不是强势。强势，是我很不喜欢的一个词，强势是什么，是非要别人按自己的来，而如何巧妙地、不激发矛盾地坚持一个签发的东西，不是强势。我会酌情修订，但修订稿再次签发前，咱们还是按白纸黑字玩，这就是游戏规矩。
竞技场就是游戏场，坚持你的规矩，不要不战而败。或者说，面对危机，你要更加勇敢。
很多女性都有睡美人情节，我也时不时幻想着，王子终于有一天会发现我。错错错！静静等一个位子，比中彩票更难。你必须表达出自己优秀，这也算专业外的功夫。
一路走来，对你职业选择最关键的影响因素是什么？对于目前各种去中心化、去层级化、去分工化的人力资源发展趋势，姐姐你又是如何看待未来人资的发展前景？
答
职业选择最关键的是是否朝着我自己的目标在接近，选择和目标相关性最强。各种去A去B去C其实是回归吧，我的理解，不要把人力资源当会计，他不是一个精算师的岗位，不需要各种高大上的工具，只要能解决问题，就是好HR，而这个刚好就是中国HR最擅长的。
你新入职一家创业型公司，全新的组织结构，人力资源部刚刚组建，你到任一周后，公司投资人推荐了一个HR经理，巧合的是前一天公司财务总监也刚刚向你推荐了一个HR经理的候选人。看过简历之后，两人都具备基础的胜任条件，你该如何组织面试，又如何平衡投资人及财务总监的关系呢？
答
能做到小公司财务总监的，也是关系户，两个关系户都推荐人的意思。一般我不会考虑外在因素，外在因素太多了，我只看本质，本质就是招一个合适的经理，谁合适谁上。
假设您是一间外资办事处的唯一一名HR，公司有一种文化叫员工犯错，公司可以随意叫人回家。如，员工想请假半天，老板不批准，员工旷工，第二天，老板叫员工回家，等待通知。回家的员工向你反馈，这样的公司文化他们不接受。您已向老板反馈，这样做法不合法，不够尊重员工，不利于公司长期发展。但是老板不接受，请问您会怎样做？有什么方法解决？
答
如果我没走人，说明我接受老板这一套，既然我接受，我就不改变，我做帮手，招到接受这套的人，我给大家洗脑，让大家接受这一套。
我们公司试用期和转正工资一样，而且低于行业水平，为利于公司长期发展，请问您会怎样做？
答
1.转正工资和试用一样，如果事前说明，这不是问题，谁也没说转正就一定要涨工资。
2.工资低是问题，但老板就要低薪用人，就只能用到相匹配的人，还有一个解决之道就是2个人干3个人的活，工资高点。
3.老板不急你急什么呢，公司长期发展你说了不算。
HR专员要怎么和核心员工进行面谈？一是不好意思和他们谈，一般核心员工资历和年纪都大过你，二是和他们谈的时候经常太形式化，三是有些人有点反感面谈这个事，对于这个情况，要怎么解决呢？
答
我没做过专员，我直接做的经理，但我和比我年长、比我资历深的面谈这个绝对有过。我没不好意思，第一，在这个领域，我比你专业，第二，这是工作流程，出纳卡你报销，他也不是对你有意见，只是工作流程需要，第三，面谈形式多样，我和技术人员在楼道抽烟谈，谈完说，介意帮我签个字吗，看看是不是如实记录了；和大咖在楼下咖啡厅谈，谈完正事还可以谈小孩入学难；和反感形式主义的，我在他找我办事的时候顺便谈，你不谈，我不办事。
我是公司的经理，有一名小助理，平时挺聪明的，但是就是工作起来注意力不容易集中在一件事情上，如果现在需要你培养她，并且需要在两年之内让她能够独当一面代替你的工作，你会如何培养？
答
我最喜欢聪明小孩了，不专注，我也这样，我更喜欢了，当接触一个领域层次浅，专注只会拖你后腿，不专注，都看看，思维才更广。培养两年，我想先从各种杂事做到很快、且不出错开始；然后带她出席各种会，在会上学业务，学跟大咖开会的技巧；工具类自己私下学就行了，跟解某个具体题一样，我不会教你解具体的题，有了基本功，自己可以解题。我会让她半年评估一次，和我的差异在哪里，找最容易的做提升，半年提升两个点，足够超越我了。