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在平台型组织的新组织结构下，首先必须配合强力的激励机制，否则，员工仅仅有责任和权力但缺乏利益激励，就会出现“权力寻租”的现象，这必然会导致平台型组织的目的无法实现。
传统的激励机制之所以无效，关键在于“人力资源管理”的定位。正因为我们习惯于将人力资源这项职能看作在“做管理”，才会为自己绑上“镣铐”，无法思考更多的可能性。这不仅导致企业的激励无效，对于员工的投资失败，也导致员工失去冲锋陷阵的意愿，失去了本来可能成就的事业。显然，这是一次“双输”，组织和个人的潜能将无限期休眠。
要改变这个困境，需要HR发力。在平台型组织的背景下，HR的角色应该发生变化，我们必须坚决地从过去的“后勤角色”转型，思考如何为企业的经营结果带来更为直接的影响。
HR不仅需要由过去的人力资源管理走向人力资源经营，关注最终的财务影响；还要由仅仅关注财务影响，穿透到关注财务结果的驱动因素——人力资源效能；为了确保人力资源效能的结果，更应该化身风投机构，将人力资源进行资本化。
总之，在这个时代里，HR必须有经营人才的思路，还要沿着这条思路步步为营，快速进化。只有这样，才能将企业在人力资源上的投入锁定为明确的回报，让企业做明明白白的生意，让员工做明明白白的贡献。而当企业真的像金融机构一样，能够说清楚为每个员工的投资能够产生多大回报时，激励就进入了最高境界。