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显然，对于组织模式的进化，企业已经不能在传统思维逻辑内思考答案，迫切需要找到一个新的范式。
近年来，关于这种组织转型的需求越燃越旺，平台化、扁平化、无边界组织、去中心化、去权威化、自组织、小团队作战、划小经营单元等关键词已经占领了媒体的版面，成为老板们高度关注的方向。
但在众声喧哗之下，对于这类组织转型的方向并没有达成共识，每个发声者似乎都在诉说自己一套独有的逻辑。观察实践后更不难发现，真正能够实现预想中组织转型效果的企业更是寥寥无几。
基于对这个领域多年的研究和实践，我想给出一个笃定的答案：组织转型的方向必然是平台型组织。
组织模式的进化轨迹
前面，我们已经谈到了组织模式进化的三阶段以及每个阶段后台职能部门的规模变化。在现实中，虽然上述规律依然成立，但组织模式的演化过程更加复杂。另外，我们也强调，并不是后台职能部门缩小就意味着企业走向了平台型组织，强行缩小后台职能部门更像是一种“土办法”。你不能说它没用，但毕竟不是正解。
也许，透过详细的企业组织模式进化路径，我们可以发现更多的规律，坚定打造平台型组织的方向。至今为止，所有企业的组织模式大概可以被归纳为六种，其进化规律实际上是两次循环（见图1-4）。
图1-4 企业组织模式的进化轨迹
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。
第一次循环是从直线制到直线职能制。假设某人有一个小作坊，如果要通过开分店的方式来扩张，分店会越开越多。此时就应该实施区域管理，让大区管中区，中区管小区，这种组织结构就叫作“直线制”（line structure，U1型）。在这种结构中，每一个门店都拥有全部的人力、财务等后台职能，总部并没有收权。正因为如此，这类组织模式特别灵活，每个分店拥有完全的决策权限，可以根据市场需求快速应变。但这种组织模式的问题也接踵而至。一方面，为每个分支机构配齐后台职能，导致了机构庞杂，不够经济；另一方面，由于授权太多，还有可能导致失控，如人工成本暴涨、人员编制扩张、干部提拔失控，甚至还有可能出现权力寻租的道德风险。企业越是规模壮大，这类问题越是突出。
此时，企业会选择将人力、财务等一些职能“收”上去，进行统一管理，组织模式就变成了“职能制”（functional structure，U2型）。在这种组织模式中，老板并不直接指挥业务，而是依靠身边的人力、财务、生产、采购等参谋部门进行管控。这样一来，首先就解决了经济性问题。比如，100个分店进行集中采购，这时是很划算的。然后，也解决了规范性问题。因为一线部门的人员根本没有权力，只能按照总部的要求行事。但问题也出现了，那就是这类组织不够灵活，一线部门即使能看见市场的需求，也只能按照总部的规范按部就班行事。
所以，第三个阶段就是进入“直线职能制”（line and function system，U3型）。这一模式最早由通用电气（GE）创立，其收取了一部分职能到后台，同时也有对分店的授权，尝试在灵活性、经济型和规范性之间进行平衡。
第二个循环是从控股公司制到矩阵制。企业继续往前发展，用户规模变得更大，业务结构变得更复杂，用户的需求变得更多样。这时，原来的直线职能还是会出现“管太死”的问题。于是，出现了一种“控股公司制”（holding company，H型），也就是集团通过股权关系去管控下面的子公司，让它们完全以自主运作的方式去灵活匹配市场需求。这样又有点回到直线制，它的优势是灵活，但显然不经济，而且容易失控。
所以，集团又开始把一些权力收上去，这就形成了“事业部制”（multi divisional structure，M型）。这种组织模式是由美国通用汽车总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，企业会收一部分职能在总部，放一部分职能进事业部。请注意，这里的企业不再激进地走向类似“职能制”的完全收权，而是走向了类似“直线职能制”的收放结合。但不出意外地，经济性、规范性和灵活性之间的平衡依然很难掌握，尤其是此时企业的规模已经相当庞大。
当用户的需求变得快，市场要求企业异常灵活时，事业部制就显然过时了。这时候怎么办？大多企业会采取矩阵制（matrix structure）的方式，一方面是将总部层面的权力下沉授予到按产品划分、能够接触到市场的“项目小组”；另一方面是职能在总部层面的进一步整合，在总部形成了研发、生产、营销等整合的职能模块。项目小组调用总部的若干职能资源，形成有效的跨部门协作，完成商业从“创意”到“货币”的全过程，而完成项目之后，项目小组就会解散，成员回到原部门。矩阵制名义上解决了经济性和灵活性的问题，但实际上存在极大瑕疵。由于每个人在企业内都有不同条线的归属，需要同时向几个领导汇报，这就大大延迟了组织效率，还有可能最终无法调动资源。以至于，企业不得不通过若干的委员会来进行协调，进一步把决策权撕扯得七零八落。在这样的组织里，拉扯、推诿、扯皮的现象一个都不少。
可以发现的是，企业设计组织模式的出发点有三个：一是灵活性，即扩张出去的分支机构能否应对市场上变化万千的需求；二是经济性，即能否用最精简的人员和机构达到要求，人员和机构不仅会形成显性成本，还会形成大量隐性成本（内部交易成本）；三是规范性，即能否对于扩张出去的分支机构进行有效管理，确保其运作规范、有效协同、不踩红线。
以前，实践者们在收收放放之间总能找到某种平衡，打造适应当下战略环境的组织模式。但进入了互联网时代，这条进化轨迹似乎被截断了。因为，这个时代对于组织模式设计的要求大大提升了。
◎超级灵活性。极度苛刻的互联网用户对于产品或服务的“体验”有极高要求，企业需要一种近乎变态的“灵活性”。
◎超级经济性。用户对于“低价”有极高要求，企业还不能丝毫牺牲“经济性”，甚至要求强化“经济性”。
◎管理规范性。企业宁愿发展得慢一点，也不愿意失去对于分支机构的控制。如果用情怀、理想主义信任作为理由来回避“管控”，必然是另一个凡客。
显然，在上述这些苛刻的约束条件下，基于金字塔组织的范式内根本无法求解，难怪HR给出的若干答案都不能让老板们满意。原来，答案根本就不在我们的武器库里！砸碎金字塔组织已经成为企业获得生存空间的唯一选择。
平台型组织的设想
当前，市面上关于新型组织的概念已经有几十个之多，但这些概念都逃不出平台型组织的逻辑框架
。或者说，新型的组织模式多多少少都会包含有平台型组织的设计。正因为如此，本书基于平台型组织阐述人力资源管理的新模式，就具备了一定的普适性。
我在《释放潜能：平台型组织的进化路线图》一书中提到过，平台型组织应该具备三大构件：一是“资源洼地”，即在平台上获得资源的单价低于外部；二是“共享机制”，即参与者在平台上的贡献，能够获得相对外部其他平台和内部金字塔更为合理的回报；三是“精神底层”，即平台要有共同的价值观——平等、自由、开放。
“精神底层”都是无法改变的，“资源洼地”尚且有建设的方法，后面的内容会谈到。抛开这两者，转型平台型组织的关键在于共享机制的设计，这应该符合三大标准。
第一，职能并联，或称并联劣后。 “劣后”是一个金融术语，意味着一起合作的伙伴中，谁承担最后“兜底”的风险。举例来说，当公司经营不下去而需要清算资产时，谁的权益优先得到清偿，谁就是“优先”的，谁的权益最后得到清偿，谁就是“劣后”的。金字塔组织内，大量职能模块都是按照流程“串联”起来的，每个职能各管一摊，完成自己的动作即可，形成了前面所说的“供应棍”效果。从表面上看，似乎是人人有分工，但实际上，每个模块都不对最终的市场结果负责。
所谓并联模式，就是让所有生成价值的核心职能共同面对市场风险，要死一起死，要活一起活。海尔将采购、生产、销售等不同职能模块简化为“小微”，再将“小微”并联成为“小微生态圈”，华为在研发流程链条上将不同节点并联，形成了超级集成产品研发团队（SPDT），都是这个方式向上的实践。不仅要将前台作战单元里的职能模块并联，真正的平台型组织还应该将中后台的职能模块并联上去。穆胜事务所在为一家制造型企业设计的平台型组织方案里，将每一个前台项目赚取的酬劳，直接切割到中后台的每个部门中去。这样一来，就形成了全员并联的效果。
这样做有什么好处呢？以研发为例，传统研发是不对市场结果负责的，但并联之后，不是说研发完成设计方案就可以拿到钱，而是必须把它变成产品并换成货币收益才可以拿到钱，所有核心参与者都是共同的合伙人。
第二，用户付薪。 在金字塔组织里，老板负责给员工发薪酬，而员工的薪酬都是入职前谈好的。正因为绝大多数企业都是“老板付薪”，自然都可以算出一个明年的“薪酬预算”。但这样是不合理的。如果企业可以做出“薪酬预算”，就相当于其在年初时就已经计划好了应该给员工多少钱，员工基本上可以按时领取薪酬，而不管企业的业绩如何，员工没有承担任何风险。企业当然可以用绩效考核来限制薪酬发放，但这种方式在现实中基本是失效的。
不妨算一笔账。一般来说，大多数企业的员工，薪酬中大约有40%是浮动薪，这个部分通过绩效考核来核算发放。按理说，百分制的绩效打分可以从1分打到100分，实际上并非如此。我做了一个测算绩效得分浮动部分占总分比例的指标，叫“激励真实指数”。在穆胜事务所采集了几十个企业的样本后，我们发现，所有企业的激励真实指数都在5%以下。也就是说，绩效考核里的打分都集中在了一个“很有默契的区间”内，一般来说，下不了60分，高不过70分。当员工薪酬中仅有40%是浮动薪，而40%当中仅有5%在真实浮动，整个薪酬中的实际浮动范围就仅仅是40%×5%=2%。
事实上，合理的模式应该是薪酬的固定部分可以做出预算，而浮动部分应该是随着企业的市场表现同向波动的。要实现这种效果，就必须走向“用户付薪”，即企业里员工的薪酬不是老板发的，而是市场发的。在这种模式里，员工通过企业固定获得的薪酬仅占很小的比例，而大量的薪酬都是通过满足用户创造实际业绩而获得的提成。此时，员工就真正成为企业的合伙人。在这样的情况下，员工才会听用户的，而不是听领导的；在这样的情况下，企业才不需要对付员工，因为员工会自己对付自己。
第三，动态优化。 很多人说，我们这个企业里面缺人才，实际上，企业缺人才是一个伪命题。相对企业的下一个发展目标来说，永远“缺人才”。问题不是“缺人才”，而是缺人才流动机制。
优秀的企业选人才的方式，不是用一个僵化的素质模型来筛选。素质模型的效度和信度都是有限的，尤其是在这样一个不确定性的商业环境中，更加难以预测人才的“胜任可能”。对于好的企业、真正成功的企业，人才甄选机制都是“赛马不相马”。具体来说，这些企业更愿意搭建一个开放性的平台，一边让用户的需求涌入，一边让员工的能力涌入，看看这些员工能否实现用户的需求。用海尔人单合一的语言来说，“谁举高单，谁的预案能预赢，谁就上。单不能变，人可以变。如果单变了，人跟不上，人也需要变。”正因为用户的需求在不断增加和升级，平台的本地化资源无法满足其诉求，这就倒逼平台一定会走向开放状态，基于用户需求导入各类资源。
当企业满足了上述标准，一定是平台型组织的企业，这样的企业可以消除“大企业病”，跳出死亡的宿命。因为这是一个金融上的“对冲结构”，用户需求和资源供给自动匹配，即使项目有输有赢，平台也总是不败的。
HR应该在自己的专业疆域内进行以下三个方面的调整。
第一，重塑组织结构。 组织结构决定了“责”和“权”的问题，两者决定了企业每个部门、每个团队、每个员工的角色定位，形成了企业内部的指挥链条。平台型组织应该通过组织结构的调整，达到前台拉动中台、中台拉动后台的效果，前台应该是指挥链条的发起者。
第二，重塑激励机制。 激励机制决定了指挥链条上每个节点“利”的分配，为指挥条线上的每个节点注入了自动自发的动力机制。平台型组织想要实现的效果是“人人都是自己的CEO”。
第三，重塑赋能机制。 赋能机制决定了指挥链条上每个节点“能”的匹配，为指挥条线上的每个节点导入知识和各类资源，让其具有更大的成功可能性。平台型组织想要实现的效果是，每个普通员工都能在平台的支持下，快速升级为“超级创客”。
我们将在第二章和第三章中分别介绍激励机制和赋能机制，而在本章的剩下部分中，主要介绍如何重塑组织结构以打造平台型组织。
重塑组织结构
传统金字塔组织是一种“推动结构”，后台职能部门和公司高层是动力源，但平台型组织是一种“拉动结构”，前线的用户（客户）才是动力源，企业的一切活动都是围绕用户的需要来组织的。
为了实现这种拉动效果，大量意图转型的企业都将组织结构图“倒过来”，结果却是“换汤不换药”。事实上，在真正的平台型组织结构里，各个组织构件的定位都发生了变化，另外需要新增一些组织构件，而在那些新增的构件里，HR也将找到自己新的价值所在。
任正非认为，应该“让一线听得见炮火的人来决策”，这非常形象，只有一线了解战况的人才有资格下命令。张瑞敏的观点相似，他认为“无交互，不生产”，只有通过与用户的交互获得真实刚需，才能够发起生产，否则生产出来的产品最终都会变成库存。
在这样的情况下，一定有一个项目的负责人（可能是一个小团队）是在交互用户，获得用户的真实刚需。然后，这个负责人会组织销售、生产、研发、采购等核心职能的接口组成团队，进行协作。各位注意，不是把这些职能的团队整体放进去，而是让能够调动资源的接口人进去。这个团队里的每个角色都是并联起来面对用户的。
当然，你也不能期待这样一个小团队就能够完成从“创意”到“货币”的全过程。所以，这个团队还会有外圈的协作，即企业的外包商和内包商（内部部门改造过来的承包商）。
所以，在前台有两层关系，内部的这类关系是并联，也就是合伙（partnership），外部的这类关系是串联，也就是外包关系（outsourcing），这两种都叫市场关系。
需要提醒的是，不能将任何职能都放到内圈进行并联，一定是最重要的职能。什么叫最重要的职能？就是如果这个职能发力，能够给项目带来很大的价值增量，而如果这个职能做不好时，能够给项目带来很大的减量。如果将所有的职能都拉入内圈进行并联，那是在做股权众筹，俗称用股权来“撒胡椒面”，这是很愚蠢的。
这个中台，是由传统人力、财务、战略在内的各类职能向业务部门（前台）派出的业务伙伴（business partner，BP）。后面会谈到，不仅人力职能有BP，财务职能在20世纪80年代就已经建立了BP。这些BP将组成一个个小团队，进入每一个前台项目，与这些项目的成员一起并联劣后，共同推动业务。
具体来说，其实就是做两件事：一是投资评估；二是投后管理。它有点像一个投资机构里面的投资小组。
所谓“投资评估”，就是看看这个项目靠不靠谱？有多大可能会获得成功？因为企业内部发起一项业务，实际上是企业划拨预算，投入各类资源，争取产出，本质上就是投资。这些投资项目不能都由领导来决策，职能部门的各类角色要进入前台，利用结构化的工具进行项目梳理，并给出投资建议，提高高层（如投资决策委员会）投资决策的效率。
所谓“投后管理”，就是这类职能部门BP运用专业知识帮助项目做“风控”和“增值”。前者是做机制的落地，即通过观察业务目标的达成情况，动态评估项目的价值，并将评估的结果转化为员工的激励兑现。在项目连续不能实现预期目标的情况下，要重组团队，甚至及时止损。
后者是做资源的对接和经营思路的梳理。一方面，BP们来自后台职能部门，本身掌握了资源配置的规律，更适合推动资源的对接。另一方面，BP通过教练式的辅导，能够帮助前台理清经营思路，制定战略，寻找新的路径。
上述要求已经远远超过了传统职能部门的能力，所以，一个传统的HR进入中台后会极度不适应，有很大可能不被前台认可。原因很简单：第一，HR大多不懂得业务；第二，HR的专业工具过时。
当然，除了能力方面的瑕疵，在意愿上，这类BP没有问题，因为，这些人和前台是并联劣后的。在过去的组织模式里，当BP们被派到业务部门时，他们通常被认为是“政策警察”。但在平台型组织里，利益的绑定让大家站到了统一战线上。
后台即各类经营职能部门（如采购、生产、销售）和后台职能部门（如人力、财务、战略、法务等）。它们都不是在前台直接作战的部队，而是主要做以下三件事：
第一，做市场规则的设计者，如设计人的规则、财的规则、战略损益计量的规则，这是看不见的手。
第二，做违规行为的处罚者，即进行宏观调控，这是看得见的手。比如，采用贿赂的方式拉升销售额，这样给企业造成了很大的法律风险，再比如，用盲目赊销的方式拉升销售额，但造成了现金流失控。这些都是踩红线的行为，企业需要进行强监控。
第三，做资源池的建设者。资源池意味着“资源洼地”，也就是说，在你的企业里获取资源比其他地方便宜。举例来讲，海尔有一个叫海达源的采购平台，负责在集团内进行拼单集采。比如，洗衣机、热水器、电冰箱需要铜管，就可以把铜管需求全部汇总到这个平台上，然后，再基于这种规模，与供应商谈好价格、质量、交货期、付款条件等条款，最后，一旦任何产品部门需要这个铜管时，就可以一键下单。这就是资源池。
当前、中、后台都明确了自己的责任和权力，这就形成了一个大后台、强中台、小前台的组织形态。各位可以从战争史中看到这种规律。在第二次世界大战时，每个人以“军”为单位作战；到了越南战争时，就减少到以“营”为单位；到了中东战争时，进一步减少到7～11个人的“小班排”。这种小班排虽然人员编制不多，但是可以调动后方的庞大火力。他们发挥灵活的优势，快速渗透到敌军腹地，各种设备描绘出精确的地形地貌、火力分布等信息，将这些精准数据传给后方，然后再呼唤无人机等火力，配合他们进行精准的打击。这就是现代战争的灵活作战模式。
这里，还需要指出大多数企业在打造平台型组织结构时犯的一个典型错误。很多互联网企业从计算机技术中得到灵感，力图打造诸多职能上的“共用中间件”
，将其作为中台。它们认为，这样一来，前台就可以按照需要调动中台的资源，形成小团队作战的灵活效果。举例来讲，原来的技术部门如果过于官僚，会导致其不能为前台所用，一旦将技术变成模块化的“中间件”，就可以被大量共享。这样的想法有一定的道理，一定程度上可以加速资源的配置。但是，几乎没有任何企业能够让标准化的中间件完美地贴合一线的需求，资源的调用依然会需要大量协调。在这种所谓的“平台型组织”里，人力、财务等职能部门还蹲在“大后方”，并没有以BP的形式进入项目。由于缺乏人、财两条线的抓手，前台一定调不动相应的资源部门。所以，“部门墙”“隔热层”“流程桶”等问题依然存在，“大企业病”并未消除，这类企业依然是典型的金字塔组织。那种“共用中间件”不应该被叫作中台，而应该是后台资源池的一部分，可以被看作后台资源池部门主动经营自己的结果。
说到这里，HR不妨扪心自问，这个组织结构的“大手术”难度究竟有多大？我们需要打破原有组织结构的经典，引入一套全新的方法论；我们需要让企业家们理解这套方法论的合理性，并且将转型的蓝图落地到操作；我们需要与企业家们一起在这个尚且诸多争议的“无人区”里狂奔，还要随时警惕强势的他们掉到若干的“坑”里……
想想，不是每个人都有机会攀登珠峰的，所以，加油吧！