第一节

砸碎金字塔组织

与企业的生死相比，人力资源管理都是小事。所以，不妨从企业生死的规律中去寻找，人力资源管理能够成就什么大事。也许，转换到这个更加宏大的视角后，HR看到的风景会有所不同。

企业为何死亡

高段位的企业家似乎都是悲观主义者，他们的大脑犹如一台运算能力强大的计算机，在导入了大量数据（过往的经验）之后，早已推演出企业未来的终局。他们已经意识到，好产品、专利壁垒、海量用户、政策壁垒、强势领导人……都不可能让企业长盛不衰。企业也是一个生命体，必然有其生命周期。

正是基于企业家们的这种焦虑，学商两界都试图寻找到企业的“永生之泉”。它们的探索方式如出一辙，找到优秀的公司，提炼它们成功的关键因素，将其整合阐述为一种“模式”。但是，这样的方式走入了误区。

企业的成功是一个“万花筒”，各有各的原因。如果我们去研究成功，很容易陷入一个“倒果为因”的逻辑陷阱。如果假设成功的企业所做的都是对的，我们可能会走到“向乔丹学足球”的尴尬境地。

那么，我们应该关注什么呢？答案是：研究失败！道理很简单，成功各有各的不同，而失败一定是触犯了事物本质的逻辑。所以，研究失败，才能够日益接近事物的真相。

笔者尝试通过如下步骤，从企业的失败中探索“永生之泉”。第一，研究失败企业的样本，找到失败的共同规律，即企业发展过程中那些“必然的陷阱”；第二，寻找能够突破这些规律的标杆企业样本，把它们的方法论总结为“模式”；第三，基于这些“模式”，去辅导成长中的企业，验证这套“模式”。如果验证成功了，我们就可能找到了企业真正的“永生之泉”。

若干年后，我们发现了一种企业失败的“共同规律”（见图1-1）。下面，通过企业成长的三个阶段来阐述这种规律。

第一个阶段是“车库创业期”。 这个阶段的特点是，老板用个人魅力带领合伙人团伙一起创立企业。这类创业小团队组织活力是最强的，但企业并没有规模优势（包括规模生产、分销、采购等形成的优势）。此时的企业，主要是由组织活力驱动的。“车库创业期”最多持续几年，随后，随着员工人数的增加，分工不均、组织内人际关系开始复杂、个人职业倦怠产生等情况逐渐出现，组织活力会迅速下降，这个过程几乎不可逆转。有意思的是，不少互联网企业就喜欢将这种短期的“故事”当作一种“模式”，强调“创业精神”，强调“去管理化”，这直接导致管理的粗放，并带来不可估量的后果。

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。

第二个阶段是“缓冲期”。 这个阶段的特点是，企业已经拥有了一定的规模优势，但“大企业病”开始出现，组织活力急剧下降。此时的企业，主要是由规模效应支撑的，但在管理上乏善可陈。其实，这是中国不少企业家信奉的发展路径，他们更希望将精力放在战略布局和资源整合上，对管理则缺乏匠心。他们选择“先做大，再做强”，相信规模优势才是根本，而对“大企业病”视而不见。有的时候，他们甚至会用“帝王术”来驾驭组织，将“大企业病”视为必然。其实，这类企业是“带病发展”，其打下的规模并非有效规模，后续必然遭遇困境。“缓冲期”也是一个时间窗，如果企业在这个阶段沉迷于做大，而不雕琢管理，组织的基因就会被固化，后续无论如何努力，也没有转型成功的可能。

第三个阶段被笔者称为“花样作死期”。 在这个时期，由于“大企业病”，组织活力的下降会一直持续，但规模效应已经触顶，遭遇瓶颈期，无法撑住发展趋势，企业将被拖入深渊。一方面，规模效应触顶这几乎是企业发展的必然规律，不是指规模效应的原理消失，而是指以企业的经营能力，没有办法挖掘出更多的规模效应；另一方面，组织活力的下降是没有下限的，在极端的情况下，员工不仅可以磨洋工，没有任何产出，还可以降低组织效率，挥霍市场机会，浪费各类资源，企业的损失远远不止其人工成本本身。

在“花样作死期”，企业会出现一种“管理上的双杀效应”：

一“杀”是员工动不起来，被企业自己耗死。 由于企业越来越大，分工极度精细，每个人都变成了企业的零件，为自己的动作负责，而不再为企业的经营结果负责。换言之，企业进入了“吃大数”的怪圈。这个方面，典型的数据表征就是人力资源效能（Human Resource Efficiency，简称“人效”）下降，如人工成本报酬率、人工成本投产比、人均毛利等指标的下降。

二“杀”是企业创新乏力，被外部环境杀死。 由于企业分工极度精细，每个员工的关注点都是自己的动作是否完成，大家习惯用动作换取绩效指标（KPI），用指标换取薪酬。甚至，在绩效考核不够精细时，员工还会为了获得更好的评价而讨好领导，进一步加速了企业的官僚化。此时，大家不关注市场究竟需要什么，即使听见了市场的声音，也会把这些声音当成“屋子里的大象”视而不见，不会有所行动。当企业没有紧盯市场，没有基于用户需求进行创新时，产品就陷入同质品的竞争，自然守不住价格。在这个方面，典型的数据表征就是财务效能下降，如资产回报率、投入资本回报率、毛利率、净利率等指标的下降。

这两个方面对企业的负向影响不是孤立的，而是有相互加速的作用：

◎当企业扩张人员规模，“大企业病”会导致增加的人员不能有效产出，人效下降。同时，因为人员和分工增加，官僚体系自然被强化。

◎由于人数和人工成本增加了，必然带动其他成本费用增加。与此同时，更庞大的官僚体系导致创新不足，产品缺乏竞争力，收入下降。收入降低与成本费用增加叠加到一起，财务效能自然下降。

◎财务效能不佳导致企业误以为需要更多的人员投入。即使老板不愿意加人，员工也会以“缺人”的理由来要编制。要来的人员被抛到官僚体系里依旧不能有效产出，又导致了人效的进一步下降。同时，官僚体系自然被再次强化。

◎人效的问题又会反馈到财务效能上……

如此一来，循环往复，企业跌入深渊。所有的企业都逃不出这个规律！

“大企业病”的根源

“大企业病”带来了“管理上的双杀效应”，那么，“大企业病”究竟是如何形成的呢？

当前，大多企业采用的组织模式是马克斯·韦伯提出的科层制（Hierarchy）或官僚制（bureaucracy），也叫金字塔组织。这种组织模式非常清晰：一是通过横向的分工形成不同的职能条线；二是通过纵向的授权，让每个层级上面拥有足够的责、权、利，这样就能形成一个井井有条的协作系统。但这个协作系统会形成两个重要的问题：

◎横向分工形成的部门墙。部门、团队、个人之间永远有合作，必然会出现某些“交叉职责”，很难定义究竟该谁做。而且，大家还会遵循“判例法习惯”，谁做了第一次，就代表他（她）或他们认领了这项职责。否则，人家一句话堵死你：“上次都是你（们）做的，为什么这次不做了？”所以，面对交叉职责，大家的最优策略选择都是往后退一步，中间就会形成一堵“部门墙”。

◎纵向授权形成的隔热层，即上级和下级之间关于责、权、利的边界始终说不清楚。上级不授权，要么是因为迷恋权力，要么是因为不信任下属能把事情做好。而在这样的情况下，下级也会自然地推责、争权、揽利。于是，上下级之间就出现了若干的真空地带，这个就是“隔热层”。落到现实中，这意味着老板的命令很可能“出不了办公室”。

在这种情况下，企业的部门墙和隔热层会把所有人划分在一个个“牢笼”中，大家左右不协调，上下不协调（见图1-2）。这时，企业会出现三重现象：一是员工怨声载道。每个人都埋怨自己的权力太小，利益太少，责任太大。二是员工怀才不遇。由于责、权、利没有说清楚，员工从根本上缺乏一个明确的“赛道”，他们更像是赛道边的苛刻“看客”，每个人都对“该怎么跑”滔滔不绝。三是员工姿态很高。每个人都喜欢动口，“说观点，表决心”，而一旦要做事情，没有人愿意动手。

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。

类似现象在每个企业中都会出现，一开始，企业家们将这些现象视为企业发展过程中的必然，但随着这些现象愈演愈烈，他们就会突然重视并向HR施压。HR被要求调组织、调流程、调激励……正因为如此，HR会感觉到企业家们突然“变脸”，感到无所适从。企业越大，“大企业病”就越突出，老板们对于HR的要求就越高。客观来说，这既为我们的HR带来了大量的机会，也带来了前所未有的挑战。但现实中，大量HR面对挑战，表现乏善可陈，白白浪费了机会。HR破解“金字塔组织难题”最直接的武器有两种：

一是进行业务流程再造。 HR希望以用户需要的价值为终点，以终为始地倒推需要哪些节点参与价值创造，并将其连接为一个最精简、高效的流程。在此基础上，赋予流程节点高于横向分工和纵向授权的权力，以此来打通部门墙和隔热层。但是，越来越多的人会将自己的节点加入到流程当中，流程会逐渐变得冗长而低效，导致形成新的官僚——流程桶。在严重的情况下，流程节点权力至高无上，原有金字塔组织中依靠上级领导协调的机制也会在一定程度上失去效果。不仅如此，由于并非业务专家，HR在业务流程再造中的存在感也一直不足。

二是强化绩效考核。 HR希望根据部门的职责设计考核指标，把指标分解下去，让每个人带着责任，从而促使他们主动协调，打破部门墙和隔热层。遗憾的是，这条路也很难走通。在企业的各个功能模块中，除了销售是由市场评价的，其他任何一个都不好考核。如果对标行业标准，功能模块的负责人永远可以找出自己的特殊情况（来降低指标）；如果是由内部用户评价的，就会形成大量的扯皮，需要双方共同的上级领导来进行大量仲裁。不仅如此，仲裁之后的结果始终是“软性的”，道理很简单，即使内部供应商服务很差，但企业内就此一家，别无他处。内部用户根本不可能找到替代者来形成“可置信威胁”。这时，企业内部更像是一个“价值棍”而非“价值链”，因为每个环节都不可能被替换掉，上下游都是锁死的。这个时候，评价的标准就是领导。所以，除了销售，所有职能的最优策略选择都是去讨好领导，企业内部就形成了“官僚作风”，俗称是“脸对着领导，背对着用户”。正是出于这些原因，HR推动的绩效考核大量以失败告终，最后在企业内形同虚设。

上述两大武器的失灵，导致员工的产出难以预期。如果把企业对于员工支付薪酬的行为看作为投资，这项投资很难进行“投后管理”，这让企业家们颇感绝望。换句话说，一旦把人工成本花出去时，他们基本上就失去了对于这笔钱的控制，至于员工能产出什么结果，大多只能靠运气。有人形容，传统的组织模式中有“三拍”，老板“拍脑袋”定指标，员工“拍胸脯”保证完成，考核不达标“拍屁股”走人。

没有解决金字塔组织的天然漏洞，HR做再多的工作（如人才培养、员工调配、企业文化等）都像是隔靴搔痒，老板们的怨气逐渐累积，HR的委屈无人倾诉，似乎生活在水深火热之中。

组织模式的下一站

企业要破解“大企业病”，必须对组织模式的底层逻辑进行探索。

通过后台职能部门的变化来观察组织模式的走向是个不错的角度。后台职能部门的定位、角色、规模等很好地体现了企业是“偏赋能”的还是“强管控”的，这是个极佳的视角。通过观察企业不同发展阶段里后台职能部门的规模，可以发现如下规律（见图1-3）。

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。

企业在初生期（从0到1），就是一个工厂、作坊，或者为前店后厂的模式。老板家的小舅子就是财务，小姨子就是人力，后台职能部门规模很小，不需要太多的管理。

随着企业进入成熟期（从1到n），生产系统越来越复杂，这时要求建立秩序，企业会建立财务、人力等一系列后台职能部门，后台职业部门规模会迅速往上走。后台职能部门规模越大，越是聚集了企业内的牛人 ，就会管得越细，权力就会收得越紧，企业也会越官僚。

这时，企业会掉入“大企业病”的陷阱中，不少企业对此高度警惕，甚至强行限制后台职能部门的规模。以2017年度的万科为例，其用了不到300人的总部后台职能部门规模，支撑了几千亿元的营收规模。另一些学者则强调限制后台职能部门人员的质量，即强调太能干的人不能放在后台职能部门，因为他们会想方设法管一线，让一线失去活力。上述的操作显然都是“土方法” ，但我们从中不难看出，企业面对“大企业病”时的纠结。

成熟期是一个关键时期，如果企业能够有效转型为平台型组织（platform-based organization），就能够进入“井喷期”（从n到+∞）。此时，企业已经不是由后台职能部门把持权力，而是将责、权、利充分授予一线。于是，一线的作战部队能够快速搜索用户需求、进行概念设计、整合资源、交付产品，这就形成了一个个威力巨大的小项目。不仅如此，此时的平台变得无比开放，作战部队已经不再仅限于内部在册员工，而是会出现大量的创客移民充当“在线员工”。这让有价值的项目源源不断地冒出来，引发了业绩的“指数级增长”。自然，在这种转型后，后台职能部门的规模会自动被压缩到最小，精锐力量都开始转移到一线去创造价值。

企业要跳出生死轮回，必须走向平台型组织。只有这样才能摆脱部门墙、隔热层、流程桶形成的“大企业病”；只有这样才能让员工成为自己的CEO，将脸对着用户，背对着领导。当然，这更像是一种组织范式的转移，难度可想而知。在过去，企业尚且有时间在成熟期里纠结、试探，甚至保持健康的金字塔组织状态。但在互联网时代，企业必须转型平台型组织，它们只有一个极小的“时间窗”来思考自己的转型，一旦错过，再无机会。甚至，即使尚未吹响转型号角，企业依然需要提前引入平台型组织的某些基因（如市场化结算），为彻底转型做好准备。

为什么会有这样残酷的规律呢？主要是因为三股力量：

第一，用户的消费升级。 越来越多的个性化需求和需要被满足，而且用户愿意支付高溢价。这个笨重的企业跟不上，其他灵活的企业可以跟上，而后就会高下立判，赢者通吃。

第二，互联网带来的技术变革。 互联网形成了高效的线上连接方式，让用户唾手可得，让资源随需调用，让各种杀手级的产品有了冒出来的土壤。

第三，资本涌入带来的助力。 在互联网形成的创业风口上，资本愿意疯狂投入，大干快上。它们会帮助那些足够灵活的企业，让企业快速完成行业内的资源整合，因为那里有太大的利益。

概括地说，消费升级带来巨大的商业空间，互联网技术带来孵化超级项目的可能性，资本助力则形成了强有力的推动，行业内的竞争会提前进入白热化，而大多数企业根本扛不住生力军的强烈冲击。进入互联网时代以来，跨界打劫、弯道超车的案例屡屡出现，倒逼企业尽量变得更轻、更快、更强，唯有如此才能生存。于是，原来的钟状曲线被拉扯变形，形成了一个“鲨鱼鳍”，企业转型为平台型组织的时间需要提前。相应地，企业准备转型的工作也应该提前。

我们HR的职责之一就是推动组织进化，但作为后台职能部门的一部分，组织进化最终是要消灭我们，这不禁让人唏嘘。面对这种纠结，应该何去何从？不妨先问自己一个问题：现在站在“山顶”的我们真的可以泰然自若吗？

在金字塔组织内，一线部门需要那种“无限配置资源，平时不骚扰作战，出了问题能够帮忙开脱”的后台职能部门。后台职能部门则需要那种“既听话又灵活”的一线部门。一线部门要求“放”，而后台职能部门想要“管”，由于立场不同，这种矛盾永远无法解决，他们都在想象不可能出现的对方。

现实中，必然的规律是“一管就死，一放就乱”，“管”和“放”之间根本没有平衡点。而当遥控器掌握在人力资源部、财务部等后台职能部门的手中时，深谙老板思路的我们一定会倾向于“管”。因为我们清楚，任何一个老板都宁愿发展得慢一点，也不愿意企业失控。

尴尬的是，我们洞悉老板的需求，对一线部门进行严格的“管控”时，却又必然影响一线的灵活性，耽误打仗。此时的老板又会埋怨“我让你们管，没让你们把人家管死了。”HR的角色进退维谷，只能原地踏步，受着“夹板气”。

任正非曾经有一段半开玩笑的话安慰财务部门，大概是这个意思：“财务部，你们在企业内部的评价是不太高，大家觉得，一线在打仗的时候，你们没有起到好的作用，敌人在的时候不给弹药，敌人走的时候又把弹药送过去。但是不要伤心，不要难过，在你的身后永远有人给你们垫背，你们永远是企业内部评价的倒数第二，倒数第一永远是人力资源部嘛。”

这种“山顶”，不站也罢。人力资源部要跳出这种“尴尬”局面和摆脱“被甩锅”的角色，就应该明确组织转型的趋势，提前做好准备，甚至主动推动变革。当然，我们也可以对趋势视而不见，但换来的就是，老板们亲自上手操盘我们的本职工作，并将此类项目冠以“组织变革”“组织转型”之名。而在那个时候，我们就将彻底失去话语权。

与其“他杀毁灭”，不如“自杀重生”。 j9UE/Fz38IniuzQiG/cfiNJteXWk1iB8VmNj1vFcVpJT+y4vKKu1qFEKqFs+WHBb