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企业家都面临这样一种无奈，当他们赋予了企业生命的那一刻，就注定会迎来企业的死亡。无数的人都在追求企业的“永生之泉”，这些努力却无一不以失败告终。
“大企业病”是金字塔组织的必然产物，这种现象犹如器官的衰老一般，让企业只能拥有有限的生命周期。在金字塔组织里，由于横向分工和纵向授权形成的秩序，导致部门墙和隔热层，企业变得效率低下。即使企业尝试强化管理手段，也无法扭转金字塔组织的底层逻辑。
为了跳出生命周期，随着企业的发展壮大，它们必然转型平台型组织。这种趋势在互联网时代被进一步放大，因为，只有平台型组织才能让企业变得更轻、更快、更强，从而拥有时代的竞争力。
平台型组织形成了小前台、强中台、大后台的组织结构，并将财权、人权、事权配置给前台，让前台听得见炮火的人来呼唤炮火，让员工从“听领导的”变成“听用户的”。在这样的组织里，员工成为企业的合伙人，通过为用户创造价值获得收益，彻底改变了传统的单纯的雇用关系，释放了组织和个人的潜能。不仅如此，平台的开放性更决定了其会越长越大，基业长青。
当组织转型成为事关企业生死的课题，企业家们迫切需要HR提供的解决方案。这既是HR彰显价值的机会，也为他们提出了高难度的挑战：一方面，他们需要提升到企业家视野的高度，从经营的角度思考组织，从组织的角度思考人力资源管理；另一方面，他们需要基于这种理解，协助企业家为组织“动大手术”。
传统观点认为，平台型组织是某些发展到一定阶段的企业才能采用的奢侈品，HR自然把这套方法论当作“附加题”
来敬而远之。事实上，这种转型不是要企业在某个时点拨动“开关”，一键切换，而是要它们在处于金字塔组织的时候就导入某些平台型组织的基因，未雨绸缪。从这个角度来看，平台型组织的方法论似乎应该是“必答题”，甚至已经成为互联网时代HR的标配了。