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一直以来，企业内对HR的质疑很多，“不懂业务”无疑是最大的质疑。HR似乎沉迷于自己工作的“专业性”，而忽略了自己工作的“指向性”。显然，选、用、育、留做得再专业，如果不能对于企业产生经营结果层面的影响，就不可能登堂入室，成为主角。
解读业务有诸多视角，但无论万般变化，老板眼中的业务就是“生意”。生意就是在供应、研发、生产、流通、零售等环节，通过附加专业价值，获得低买高卖的利润。但HR能为他们的生意带来多大的好处？能够在多大程度上影响生意的上述环节？这个问题在老板和HR的眼中，显然会有不同的答案。
无论如何，让我们回归两点以便开展讨论。第一，人力资源管理者最大的用户有且只有一个，那就是“老板”；第二，人力资源管理者的使命有且只有一个，那就是“推动经营”。
会守不会攻
如果我们认可老板是HR最大的“用户”，那么，HR显然应该更懂经营。但遗憾的是，HR更习惯于根据岗位的要求进行选、用、育、留。这种层次的运作显然与经营缺乏强联系，自然也难以影响到财报。
一次课堂上，我强调人力资源效能的重要性，并认为人力资源效能应该是在解读财报的基础上，让财务数据和人发生联系形成关于“人的产出”的数据。但HR问：“穆老师，我们能够影响的财务数据不就仅仅是人工成本吗？”
在更早的一次咨询中，我辅导客户企业使用平衡计分卡进行指标分解，人力资源部难以分解出财务层面自己需要承接的指标，最后绞尽脑汁得出的结果居然是“本部门管理费用降低10%”。
在第一个场景中，如果老板也认可这个观点，那么HR从此就与企业的关键决策无关了，任何经营层面的决策HR几乎都无法参与。HR的作用真的只是如此？
在第二个场景中，我们能够深刻地感知到，这些HR对于自己能否影响财报不自信，甚至没有方向。如果我们继续讲完这个故事，你会知道老板在看到了这个目标（本部门管理费用降低10%）之后的表情。
如果人力资源部将自己关注的重心放在人工成本上，HR就成为配角，如果人力资源部将自己关注的重心放在本部门管理费用上，HR连配角都不是。HR的地位真的只是如此？
一本教科书上可能描述了最能让我们挽回面子的场景：“老板们会在上马关键业务时征求HR的意见——我们的人力资源是否能够及时供给，以支持业务？”对话的结果一般也令人尴尬，即使HR提示了人才不足的风险，老板也会云淡风轻地说：“人才不够，业务也得上呀，你们要加强人才队伍建设！”但这种对业务的“支持”，仅仅是把人力资源（管理）看作企业经营的附庸，HR头疼医头脚疼医脚，完全不能掌握工作节奏，成为一线业务部门的“跑腿人员”，留在二线成为“后勤团队”。
在传统的工具里，HR紧盯事业部、部门、团队、个人的职责，用KPI来进行僵化的考核，而不管这些人力单位（组织模块）对于经营的实际贡献。现实中，绩效考核这个驱动业绩的最大杠杆形同虚设，大多数绩效指标与企业经营结果没有关系。在绩效考核时，“走走形式，平均打分”成为常态。根据穆胜事务所的调研，几十家样本企业的激励真实指数低到令人发指，仅为5%以下，完全不能发挥激励以驱动经营的作用。
“会守不会攻，到头一场空”几乎是老板对于传统HR一致的评价。他们认为，人力资源是必不可少的，但发挥不了太大作用。所以，一旦涉及企业经营层面的决策，HR是缺乏参与机会的。甚至，有人在人力资源总监（human resource director，HRD）的岗位上干得不错，还会被调到业务部门去，老板美其名曰：“能力很强，干HRD可惜了！”
瞄准进攻的靶心
人力资源实践的风向在变。原来，业界普遍强调这个职能是为企业固本强基。现在，业界扛鼎者戴维·尤里奇教授也强调要从外而内（outside in）来评价HR的工作。对于HR主动进攻，推动经营，影响财报，似乎已经是应有之义了。
在此之前，HR似乎一直在刻意回避这个问题。不少研究者和实践者更主张做出一份类似财报的人力资源报表，来让老板对他们予以同样的重视。事实证明，这样的努力是徒劳的。老板关注的报表永远只有三张：资产负债表、利润表、现金流量表。
对于HR来说，影响财报是不是太有野心了？先别着急下结论，问一个问题：HR懂财报吗？事实上，大多数HR以专业为由，放弃了对于财报的关注，转而喜欢磨炼自己曲高和寡的工具，最终导致自己远离业务，也不能理解老板眼中的“生意”。实际上，不仅是HR对于财报缺乏专业的理解，在为企业提供高管辅导服务时，我已经发觉高管层也普遍缺乏对于财报的理解。经常的情况是，研发副总心中的公司就是研发，关注的就是研发费用；营销副总心中的公司就是营销，关注的就是营销费用……大家并不知道这些自己头上的费用能够如何影响到报表的全局。
不能理解财报，就不能影响经营。我们可以再呈现几个场景。
在一个场景里，老板因为销售费用持续增加，但出货量无法同步增长而发愁。他想缩减销售费用，又担心进一步影响出货效率，所以，只有利用财务的抓手，进行全面预算管理，用更细碎的审核来管控销售费用支出。但是，财务管控得再细，也有空子可以钻，而且这种过于细碎的管控还延误了一线的战机。结果是大家都不满意。但是此时，HR完全没有意识到，人是发生成本的中心，而是认为自己与销售费用无关。事实上，他们如果参考上年的销售费用占销售收入的比例，再进一步确定销售费用中销售团队的人工成本所占比例，就能够形成“正和博弈”的效果。销售团队要用钱，要发钱，很简单，它们的空间是自己挣出来的。在此基础上，如果把销售团队的人工成本中的工资性收入进行调整，进一步提高浮动部分的比例，并将这个部分与销售收入相联系，就能确保不养闲人，把每个人都调动起来挣出自己的工资。
在另一个场景里，某传统企业的HRD高度关注人力资源效能，把“人均营收”“人均成本”和“劳动生产率”视为最大的目标，不断地要求老板停止人员扩张，但是老板增加的这部分人员是其在互联网领域布局的团队。老板干脆懒得搭理HRD，道理很简单，互联网转型是大势所趋，营收一时拉不上去有什么关系，这种“利多消息”（企业转型互联网）在二级市场上形成的资产增值早就超过了当期的成本支出。在这个场景里，HR在经营层面思考（其实，这种思路已经不错了），关注营收、成本和利润，老板则在资本层面思考，关注资产、负债和所有者权益。HR看不懂资本市场的变化，把老板视为“疯子”，老板则认为HR眼界太窄，懒得解释，两人完全不是在同一个维度上对话。
在我的人力资源课程上，有一个经典练习是让HR们画出案例企业的人力资源战略地图。但有意思的是，HR都喜欢从“自己要干什么”出发，而非从“需要产出什么影响”出发。这反映了一个很重要的问题：HR长期迷恋工具，可能忽略了实效，手中是锤子，看一切都是钉子。这显然不是互联网时代的“用户中心主义”，老板作为HR最大的用户有可能被忽略了。
当然，再次阐明：并不是说选、用、育、留这些功能不重要了，而是说选、用、育、留的基本动作只是手段，影响财报才是目的。
进攻的杠杆解
过去的工业经济时代，人从来不是最主要的生产要素，人是附着在技术、资金、土地、社会资本等生产要素上发挥作用的。而当下的互联网时代是人力资源作为重器的时代，人是所有资源运行的中心，盘活了人，就盘活了企业所有的资源，这是HR影响到财报的底气所在。
人力资源经营最大的支点是人力资源效能（HR efficiency），简称人效
。什么是人效？简单来讲，就是人力资源这门生意的投入产出比。具体来讲，就是将经营贡献（财务绩效或与之密切相关的市场绩效）与公司、事业部、部门、团队、个体等不同层面的人力单位相联系，计算出不同人力的投入是否产出了相应的效果。更简单地说，财务结果除以人力单位，就是我们所谓的“人力资源效能指标”。
为什么人效是人力资源和经营的支点呢？
第一，如果我们不否认人力资源管理的最终目的是产生组织能力，那么人效就是企业组织能力的最佳代言。 我曾经举过一个黑箱模型的例子（见图2-1）。企业好比一个装有组织能力的黑箱，一边投入资源，另一边产出绩效。由于组织能力很难测量，我们只能通过一个机制来验证。组织能力强，黑箱成为放大器，小资源投入带来大回报；组织能力弱，黑箱成为衰减器，大资源投入带来小回报。资源的投入产出比就说明了企业的组织能力，如果我们将人力资源视为最重要的资源，那么人力资源效能就是企业组织能力的最佳代言。
图2-1 组织能力黑箱模型
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。
第二，从平衡计分卡的逻辑来看，高效的组织管理（由人力资源职能支撑）支撑了高效的流程，形成了市场的结果，决定了财务的结果。 所以，当我们将人力资源与市场和财务维度的绩效相联系时，我们诉说的就是一个“持续经营”的逻辑。毫无疑问，人效指标是超前指标，而财务指标是滞后指标。当期的人效指标，很大程度上决定了一段经营周期内的财务指标。
人效真的如此重要？一些企业家对于人效的执着可能会对我们有所启示。
在华为飞速狂奔的过程中，任正非一直强调“两流一效”，即高收入流、高现金流、高人效（人力资源效能）。所以，在某段时间，即使华为的经营数据超过了爱立信，但人效不高，他依然不满。
海尔更进一步，张瑞敏早就自己定义了两类评价战略损益的工具——顾客价值表和共赢增值表，并通过二维点阵将战略损益下沉到每个小微（类似经营体的高度自治的组织），其实，他关注的是小微的“团队效能”（人效的一种表现形式）。
就连高速成长的互联网企业也在死抠人效。淘宝初创期，马云定下了人效（人均交易额）要达到10万美元；后来的淘宝时代，马云将这个人效目标定到了1亿元；到了支付宝的阶段，马云要求人效达到5亿元。这样高企的人效要求，让当时的公司都不敢轻易加人，因为，每加一个人都会增加上亿的交易额。
另一个例子是美团。2011年8月，美团网是2500人左右，截至2013年3月，人数是2700人左右，一年多的时间里居然仅仅增加了200人。2011年，窝窝团和拉手网的员工数量一度攀升至5000多人。结果，美团赢得了千团局，成为现在的行业霸主。
甄选关键人效指标
使用如下的矩阵可以全面衡量人力资源效能（见图2-2）。
人力资源的投入主要用人工成本（labor cost）和人员编制（head count）两个口径来衡量，而人力资源的产出主要用业务指标（task volume）和财务指标（financial results）来衡量。由此，按照“产出/投入”的方式，我们可以导出若干人效指标。例如，在财务指标中选择“营业收入”除以“人工成本”，就得出了“人工成本投入产出比”的指标。再如，在财务指标中选择“利润”除以“人工成本”，就得出了“人工成本报酬率”的指标。
图2-2 人力资源效能矩阵
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。
HR从纷繁复杂的人效指标中选出最适合本公司的指标，需要强大的“功力”。具体来说，要将企业的“生意逻辑”透过“业务逻辑”分解到“人力单位”。
首先要理解生意逻辑。 企业的生意究竟是基于研发优势、供应链优势、生产优势、市场优势，还是品牌优势？它们面临的市场力量不同，边界也不同，关注的财务指标自然也不一样。在研发、市场、品牌上有优势的企业关注毛利润，而在供应链和生产上具有优势的企业关键在于上量，它们更关注营业收入出货量。企业的生意究竟是主打低成本，还是主打差异化？前者是高周转、低毛利，关注周转率；后者是低周转、高毛利，关注毛利率。企业的发展阶段是处于产业的初生期、成长期、成熟期还是衰退期？初生期和成长期关注营业收入，需要扩大规模、占地盘；成熟期关注毛利润，因为市场格局已经形成，要回归理性；衰退期关注净利润，因为企业已经调整好姿态要战略性退出了，必须精打细算。类似的逻辑还有很多，例如，从不同的客群、营销方式来分析企业关注的财务指标。
这里面，已经不仅仅是要了解市场营销的问题，还要了解战略管理、生产管理、研发管理、供应链管理等，因为生意是多维的。当然，财务人员靠近市场，在这方面可能更具有优势。
其次要理解业务逻辑。 理解业务逻辑，即关注企业各大职能如何组合到一起，实现商业结果的问题。企业究竟是基于流程的，还是基于分工的？前者需要强大的流程管理工具来实现协同，主要关注节点是否按下一环节需要的交付标准完成工作，而后者需要清晰的横向分工和纵向授权来实现协同，主要关注岗位是否按照职责完成工作。有的企业在流程管理的基础上进行内部结算，这就需要细分每个环节的贡献，HR就要深究每个环节的成本发生和价值创造；有的企业直接以用户和产品为单位将不同职能并联到一起，这就需要一手进行分配计量（测算每个职能模块的分配比例），一手进行投后管理（即由于并联之后充分授权，需要监控节点的经营状况）。
这里面是一套复杂的逻辑，只有“多面手”才能驾驭。这类多面手一要了解业务，二要了解组织，三要了解价值衡量（考核）。就一门生意来说，如何为其构建业务系统，简单来讲，至少要能说清楚这个业务系统要分几个部门。当然，HR靠近组织，在这方面可能具备天然优势。
最后要理解效能逻辑。 当我们把“生意”需要关注的“财务指标”下沉到“业务”需要关注的“人力单位”，一个个人效指标就形成了，而这就是推动经营的引擎。有时，生意逻辑和业务逻辑都是通的，但一旦进入效能逻辑就会出现矛盾，即人力单位无法对财务数据负责，这个人效指标就不成立。此时，就需要倒回去寻找替代的财务指标或人力单位，重新构建人效指标。
人力资源效能要什么？
在懂得经营的HR眼中，员工产出价值的维度是不一样的，产出价值的节奏是不一样的，产出价值的模式（协作、合伙、流程链接）也是不一样的，通过施加对员工的影响，可以用人力资源管理这个“杠杆”撬动整个业务。而在不懂经营的人眼中，员工永远都是在固定的岗位上拿工资干活，所以，永远是按部就班的选、用、育、留。
其实，要盘活人，就不应该把他们限制在金字塔组织内的部门和岗位的框框里。
一是调整组织构架（organization architecture）。 在这个时代，搭建人力资源管理体系的起点不应该再是“岗位”（当前教科书的观点是以“岗位”为起点），而应该放到组织构架的层面，包括商业模式、业务流程、组织结构、岗位系统四个层面。但现实情况是，对于商业模式、业务流程、组织结构，HR更多的是接受老板和业务部门的“输出成果”。在有必要的情况下，HR会下发文件（组织结构）；在没必要的情况下，HR就负责收文件（商业模式或业务流程），还没有办法联系到自己的工作上，久而久之，就更加远离业务了。
但事实上，HR在每个层面上都能够施加影响，通过组织再造、流程再造、排班优化等效能武器，HR能够参与以上几个维度组织构架的塑造。当然了，为了获得人效结果，最佳的组织构架就是平台型组织。平台型组织打造出共享的中后台和完全市场化的前台，让每个人发挥出最大的潜能，其人效显然是其他组织构架无法比拟的。
二是为组织构架提供解决方案（solution）。 如果拓展到组织构架的层面发起人力资源管理，HR的武器就不应该仅仅是孤立的选、用、育、留，而是应该将零散的武器整合为解决方案，甚至纳入诸多的创新举措，以便实现端到端的交付。这些工作可能是超常规的、创意性的、极度定制化的，它们充满挑战，但也为HR带来了新的机会。
例如，考虑平台型组织构架的前提，其激励机制就绝对不能是传统的“岗位工资+绩效工资+奖金+津贴福利”，而一定要基于组织内的经营单元足够市场化进行制定。市场结算的激励一旦出现，又会导致员工产生强烈的经营动机，导致他们强烈呼唤组织赋能。此时，又需要人力资源部门提供人才培养上的解决方案。这些需求完全是基于组织层面的动态变迁而出现的，而好的解决方案又必然产生高人效。
当前，一些企业的HR把人力资源管理的边界拓展得让人眼花缭乱，本质上，正是由于他们发现，要达到对于效能的影响，必须找到更多的工具。甚至，海尔这样的企业已经意识到，单独的HR群体对于财报的影响有限，只能通过“职能团队”的模式形成解决方案式的影响。所以，他们把人力、财务、战略、法务、IT放到了一个被称为“三自”的部门，由他们以业务伙伴的形式深入小微（类似BU），提供更大范畴的解决方案（不止在人力资源领域），发挥对于经营结果的影响。