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如果在几年前，有人想把教材《人力资源管理》改为《人力资源经营》，一定有HR会骂他是疯子；如果在几年前，有人想让HR将自己的工作业绩与财务报告（以下简称“财报”）相联系，一定有HR会骂他是傻子；如果在几年前，有人想打破经典的三支柱模型，让人力资源业务合作伙伴（HR business partner，HRBP）变成投资机构，一定有HR会骂他不够专业……
但时代的变换就是让人猝不及防，当HR生存的组织内外部环境变了，要不要转变，由不得我们。
价值链传统
作为一门生意，一般来说，脱离不了供应链、研发、生产、营销、销售、物流、服务等环节。企业通过在这些环节的活动，将生产要素变成产成品，并将其变现为货币。这些环节“串联”为“价值链”
，形成了创造价值的“主流程”。“价值链”上的各个环节相应地设置了若干部门，这是定位为“经营职能的部门”。
当然，为了让这个过程更加顺畅，一定要确保人、财两类资源能够有效流转，于是，人力和财务两大职能部门相应设立；为了让这个过程不偏离目标，战略、行政等部门相应设立；为了让这个过程远离风险，法务、质量等部门相应设立。这些部门与经营的主流程无关，被定位为“后台职能的部门”（或俗称的“后勤职能部门”）。
在负责经营职能的部门中，销售是由市场来直接反馈绩效的。换句话说，一线的销售是能够找到外部用户的，他们是产品转化为货币的关键一环。极端一点来讲，顶级销售（top sales）在企业内部以自己是“打仗的”自居，走起路来自带气场，老板也要敬他（她）几分。
除了销售以外，其他环节的绩效都产生于企业内部，难以由市场来定义。即使由内部的用户来定义满意程度，也因为标准不同而难以公正。举例来说，你能说研发做的设计是好还是不好，你说不好，他说好，你说卖不出去，他说是销售不行。正因为外部的竞争者不能进入，企业内部不是“价值链”，而是“价值棍”，各个环节是被锁死了的，根本不可能产生公平的定价。于是，这些部门的绩效只能由领导来定义。
后台职能部门更是如此。由于其并没有直接与产品或服务的生产流程发生联系，所以更无法评价其绩效。举例来说，人力资源部做了一个企业文化建设的项目，你能定义出它给企业带来的价值吗？你能定义出项目投入产出比吗？你只能说这个作用肯定是有的，这个作用对于企业来说是固本强基的。实际上，人力资源部这类后台职能部门的所有工作要么是程序性的操作，要么是这类所谓“固本强基”的操作。于是，这些部门的绩效也只能由领导来定义。
价值链变异
但是，当这些模块是“串联”而不是“并联”时，企业内部就感受不到市场的压力，就不可能被市场所驱动，而只能被领导所驱动。所以，以前的一句老话是“绩效好不好，还得看领导，领导不给力，一切全白废。”但请记住，领导对付不了员工，因为他们之间存在天然的信息不对称。正因为领导无法掌握员工工作的每个细节，所以，员工总有能够偷懒的时候，总能够报喜不报忧，报忧的时候也总能找出诸多理由。
传统价值链反映在组织模式上就是金字塔组织。这种组织模式适应了工业经济时代的需求，一度很重要，因为那个时代只需要生产出标准品就可以适应市场的需求。由一个大领导来指挥是最有效率的做法。但在互联网时代，用户需求千人千面、无限极致、快速迭代。一方面，大领导根本没有办法识别出市场的需求，因为他们被层层的汇报层级所隔绝，如同穿上了厚厚的毛衣，感觉不到市场的温度。另一方面，即使识别出来了，也很难驱动企业内部灵活协作，因为大家在明确的职责分工和KPI主义中已经被僵化住了。反映在现实中就是，面对创新，人人都嘴上说好，好了之后人人都不动。
正如第一章谈到的，市场始终会倒逼企业走向平台型组织，这自然会重塑价值链。于是，现在出现以下两个趋势。
第一个趋势：主流程后端的部门开始被推到前台，要求和销售一同“并联”。其中，海尔和华为都是典范。海尔把销售变成用户小微（经营单元）和后端的节点小微（经营单元），并用对赌协议进行连接，简单来说，用户付钱，大家一起分钱，用户不付钱，大家一起死。华为则是让与用户需求相关的角色都进入项目小组中，做出成绩再一起分享，做不出成绩大家都没有绩效可言。同样都是并联，同样都打穿了部门墙，这实际上就形成了当下被热议的“合伙人”的状态。
第二个趋势：要实现并联，必须对“人”和“财”这两类资源有很好的“经营思路”。现在，“人”是一切资源的中心，能够撬动经营，而“财”是一切资源流转的润滑剂，本身就是经营的单位。换句话说，要实现并联，必须把“人”和“财”的规则说清楚，从而实现一种市场化的机制。从这个意义上说，传统负责后勤的职能部门，实际上成为“平台的经营者”。财务、HR这类人员的经营能力，决定了平台活跃不活跃，他们也因此被绑定到了经营效果上，被要求强制跟投，或者对于效能等经营类指标负责。
经营或管理
企业的组织模式转型为平台型组织，对于以“后勤”定位的职能部门来说绝对是一项挑战，尤其是对于人力资源部来说。传统金字塔组织的主要维度是“财”，“人”和其他资源都是围绕着“财”走的，也可以说传统的管理是“见物不见人”。而平台型组织的主要维度是“人”，“财”和其他资源是围绕着“人”走的，“人”不能被盘活，组织就不可能被盘活。
职能部门应该如何转型呢？人力资源部又应该如何转型呢？答案是，人力资源管理必须改变自己的职能属性，从“管理思维”转移到“经营思维”。
什么是管理思维？管理是做计划、组织、领导、控制，是制定一定的目标，然后组织资源，再用领导来牵引，用控制来纠偏……所以，管理关注的是职能模块的几个动作有没有完成，这几个动作是可以推动企业走向最终绩效目标的。因此，在传统的企业管理中，各个职能模块都应该被分配一定的目标，对应相应的动作，这些目标支撑了企业的绩效。在工业经济时代，这种关联性很强，强到无法让人质疑。正是基于这种逻辑，在传统的价值链和金字塔组织中，各个职能模块各司其职，员工是不需要承担经营风险和责任的，只需要完成管理规定的工作即可。那么，传统里基于目标管理（management by objectives，MBO）和指标考核（key performance indicator，KPI）的绩效考核的模式自然可以达到要求。
什么是经营思维？经营就是把资源最大程度地变现为收益，具体来讲，就是把资源低价买进来，投入到附加价值的过程，变成产品或服务，再以高价卖出去。当然，说起来简单，但是一般来讲，很难通过单纯低买高卖的模式将单独的资源变现。所以，附加价值的过程就非常重要，企业需要把不同的资源组合到一起，形成终端产品（end product）或服务。但是，如何将资源注入了这里面大有学问，因为这个过程不是简单相加的。这就好比，五个全明星的篮球队员组成的阵容不一定能够获得高绩效一样。因此，在变异后的平台型组织中，并不需要你各司其职，不需要你完成规定动作，而是需要你交付经营结果。这时，传统的人力资源考核体系已不能衡量经营结果，而是需要引入新的考核体系来量化经营结果。
从功能上看，以前后勤属性的职能部门是“控制”，现在的职能部门则是“支持”。但请注意，这绝对不是要职能部门退到后台，而是要求我们去“玩活”平台的组织模式（甚至是商业模式），具体来讲就是“赋能”和“激励”，我们会有更加强大的威力。
人力资源经营要什么
在平台型组织中，经营成为主题，而人力资源管理成为撬动经营的最佳杠杆。这就是做人力资源经营的意义所在。那么，人力资源经营具体应该做哪方面的事情呢？
人力资源的挑选意味着企业如何获得最优秀的人才。好用的人一个顶十个，不好用的人十个不如一个，还会浪费企业的资源成本和机会成本，甚至会产生人才不适用之后的重置成本。所以，企业千万不能降维使用人才，不行就是不行。这就给企业提出了挑战，企业的资源有限，如何能够获得最好的人才呢？在非线性逻辑的互联网时代，传统的素质模型更多的只能测出谁会失败，并不太能测出谁会成功，此时就需要打开新思路，用“开放”和“赛马不相马”的方式来获取最优秀的人才。一方面，这就意味着要建立“开放”的人力资源体系，不要求人才为你所有，但要求人才为你所用，这意味着会出现大量的在线员工（online employee）。另一方面，机制上也可以更灵活一点，用绩效来确定人才对价，俗称“赛马不相马”。具体来讲，股权（包括期权、业绩股、限制性股票、虚拟股权等）换人才的方式可以广泛存在。例如，海尔平台上孵化的小微家哇云，只有一个人（小微主）是海尔内部的，其他人全是行业内部过来的精英。他们投入的股权并不多，但换来的是有真才实料的人才。有的时候，人才还必须做出成绩才能拿到股权，这就是期股的操作模式。总之，企业要是用传统的模式去抢人才，基本上就是冷兵器的模式；把人看作经营的第一资源，自然会用各类经营的思维将人才导入，这是热兵器的模式。
人力资源的培养意味着企业如何为加入企业的原始人力资源附加更大的价值，把他们“盘活”，让他们具备更大的变现能力。HR有两个方面需要关注：
第一，快速补齐人才的短板。人才有各个维度的特征，一般来说都不可能是十项全能。当他们作为创客开始参与企业经营时，很大程度上，他们的失败都是因为自己的短板。在这个方面，企业的HR应该快速扫描出人才的短板，提供定向的补给，先为系统漏洞打上补丁。
第二，全面发展人才经营能力。由于分工被打破，即使人才并不参与经营，也需要获得一种综合的能力。在这个方面，企业的HR应该基于经营场景的需求，定向搭建出人力资源孵化的长效机制。具体来讲，一方面是抓取一线最佳实践，萃取、编码（coding）出可以传播的显性知识；二是聚集若干包含隐性知识的培养资源，如能够实施带教的管理人员等。总之，要让人才能够接触到一流的显性知识和隐性知识，使其快速成长。
一方面，要将经营风险下沉，让并联中的每个单元都背负经营业绩的指标，而且一定要做到过程中的控制。这里需要说明的是，并不要求在控制过程中的每个动作上，而是要在每个阶段中都把经营的结果显示出来，并设置相应的对赌机制。否则，企业就变成了纯粹的财务投资者，各个模块经营的成败完全取决于领头人的个人能力。
另一方面，要设置公平且具有吸引力的激励机制。当企业把各个职能模块变成经营体时，就相当于平台和创客都投入了资源，一同启动一个项目。这里，如何设计分成机制就成为关键，出资比例、占股比例、股份性质、支付优劣等都成为人力资源管理者需要面对的课题。而传统HR持有的薪酬模板，根本不能包容那些创客们共担风险、共享收益的“野心”。
2014年，我与拉姆·查兰有一次交谈。他说过一句话，前半句是：“人力资源管理者的未来会无限美好，前提是他们要做那些他们应该做的事情。”这句话让HR充满期望，但不要忘了他的后半句是：“如果他们不做，有人会做。”