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塾长：我对这个行业毫无经验，这对我而言是个很难的问题。请问，直辖班和外包班是怎么划分的？
塾生：直辖班是从创业开始一直跟随的班，外包班是签订外包协议，当有新工程时以委托的形式，从外面拉人过来。
塾长：直辖班即便没有工作，也算作雇员吗？
塾生：是的。不过几乎不存在没有工作的情况。
塾长：我不太了解建筑行业的情况。建筑工地的工作是不是就是在围裙中装满钉子，拿着锤子，一块一块地组装混凝土模板？
您是去巴西的时候，从巴西盛和塾塾生经营美容院的经验受到启发，而且我也提示您“应该考虑构筑产出收益的结构”，所以您才考虑尝试在自己的工作中导入京瓷的阿米巴管理方式。
可是，我有一些错位的感觉。如果我理解错的话请您纠正，譬如，15个人组成一个班做混凝土模板的工作。本来，只要求这些人在钢筋上组装混凝土模板，然后支付给他们手工费，混凝土的运输、库存等一概不用这些人操心，总之在规定的时间内把混凝土模板拆装完毕，就是这种按工计件的工作吧？
塾生：现在这些都由他们管理。
塾长：之前是怎样的？
塾生：之前是在多少平方米的承包合同中规定付多少钱。因为是手工费，因此不包含此外的一切费用。材料使用了多少，是否浪费，完全与他们无关。可是，现在他们从材料费和手工费合计的金额中出钱购买材料，以这种形式希望他们因此善用材料。
塾长：结果如何？您提到尝试之后，发现有的班进展得很好，有的班甚至崩溃解散，有的班人数减少，情况不一而足。所以您才想问应该怎么办。
我觉得，让拆装混凝土模板的木工师傅具备所谓的经营神经，让他们从安排材料到成本管理，脑中要考虑所有事情，这简直是乱来。假如要让他们产生经营者意识，必须具备一定程度的知识和学问基础。
有些班进展很顺利，有些班却行不通。换作是我，不会要求在现场拼命努力工作的木工师傅做这么复杂的事情。
您公司由总部接订单，然后，把工作分到各班里去，可是，如果订单金额很低，班里的人们要从材料开始，自行负责经营所有的收支，这太可怜了。所以，您打算让他们从接单阶段就开始参与负责。
塾生：是的。
塾长：那就更是乱来了。如果他们能做这种事，就不会做木匠了。我觉得他们就在师徒关系、义理人情的世界中，做一名认真专注、努力工作的木工师傅就好。光这样就很出色。应该给这些人创造心情愉快、用心工作的环境。
现在您公司的班组中，有善于经营的人。他们虽然是木匠，没有什么学问，却不仅会工作，还有经营神经。应该把这些人提拔为您的直接下属，放在总公司里。
然后，总公司的职员作为作战参谋总部，从各工程现场的材料开始，详细划分，并调配安排。总公司负责所有的现场调配，木工师傅则专心努力地组装模板。在短时间内提升效能，全心全意地工作。要对他们说：“不需要操心其他事情。总部的职员会分好工，解决好一切问题。你们只要做到最好，要在最短的时间内组装好模板。”我觉得应该彻底做到这一点。
比如，在做报价的时候，要计算这个大厦这一部分的模板的承包价格应该是多少。要用多少块三合板，要多少手工费，把从现在的工地拆下来的三合板运到下一个工地需要多少运费，需要花多少天，都要在脑中进行计算，才能做出报价。这些数字职员全部都很清楚，所以只要这些人到现场负责安排，使木工师傅不需要考虑其他事情，一心一意地、高效率地组装模板。
一直以来，这些事情都由您亲自主持，其他的总部职员也就是跑跑业务，或者负责财务及行政人事，没有做过专业性的工作，所以您才想让现场的木工师傅拥有经营者意识。
可是，我觉得不是这样的。我知道碰巧有一些木工师傅有经营神经，做了这些事情。对这些具备经营神经的木工师傅，也就是实绩增长的班的人，不要只让他们从事一般的工作，应该把这些人提拔上来，让他们成为您直接管理的职员，照看所有班。