问题

一位工程公司社长把工地的工匠分班，导入了阿米巴经营，但业绩提升却不理想，因此请教其原因。（2001年经营问答，提问者：40来岁）

塾生问

提问背景

我们公司是大型建筑公司、准大型建筑公司之下，专业负责混凝土模板工程的承包公司，在其他县也有营业活动。

混凝土工程就是使用被称为水泥板的厚三合板，组成柱、梁、地板等，在其中注入水泥，并用PC钢材加固，使其不会变形，等水泥变硬后，剥去水泥板。在建筑大厦、公寓、桥梁等建筑物方面，这是一种重要的特殊技能专业，可以说几乎所有的水泥建筑物都是经由我们混凝土模板工匠之手建成的。

在泡沫经济破灭之后，建筑行业的工作量减少，单价下跌，员工高龄化、员工意识低下等，被称为是结构性萧条首当其冲的行业。现实情况是被免除债务的建筑承包商为了延长自己公司的寿命，只顾竞标，把核算置之度外，结果把自己造成的负资产转嫁给劳动者，自己苟延残喘。这种事情作为日本的病根，在其他行业也或多或少能够看到。

然而，我认为这个行业还有可以努力的空间，真正的战斗现在才刚刚打响，现在正是大步向前的机会。对于任何行业都一样，“快捷、价廉、整洁、安全”，追求这四个原则，每日付出新的努力，这才是关键。可是，事实上，如果要问努力的结果，我只能回答我们仍在路上。

我公司的编制由包括担任社长的我在内的10名员工、四五名临时员工、约160名外包工匠构成。外包的160名工匠每15～18人编为一个班行动。这些班组分为直辖和外包（承包）两种。直辖班多为应对苦活难活的班组，比较可靠，可惜在核算方面常常出问题。

可是，补充一句，在建筑工地，不能把一切都公事公办，分得清清楚楚。它有一定的特殊性，往往需要凭默契，讲交情，才能使工作圆满顺畅地进行。所以，传统型工匠比较多的直辖班如果仅仅靠核算收支来判断，在经营上会出现大问题，需要强调他们在完成现场工作方面，是不可缺少的存在。

外包班按照每个建筑工程明确条件，以每一座建筑为单位签订协议，完成后结算。虽然是公事公办的关系，但是常常和建筑物要求的时间不合，我公司的现状几乎都是以半直辖、半外包组成的工匠团队行动。每座建筑都确定好条件，让各班进行承包。所以，根据每座建筑判断各班的能力、特点，是我方重要的职责。

我公司承包的建筑工程，包括劳务手工费，其他还有材料费、搬运费、一般管理费等，一直以来，除了各班承包的手工费之外，没有就其他费用做过说明，没有传达过任何与整体相关的信息。承包的班组想方设法拼命努力，希望能赚出自己的手工费，但最近由于工程单价下滑，管理方实力低下，即便拼命努力，最后还是陷入赤字。因此，我公司和班组长常常反复沟通，想方设法要找到一个出路，为此日日烦恼不堪。

在此期间，我参加了前年巴西例会。看到同行的日本塾生及巴西塾生出色的团队精神和精彩的举措，盛大的开塾典礼，我被盛和塾真正的精彩而发自内心地感动。而且，还学到了不少过去一直未曾察觉的东西。在那之前，我是个只参加所属塾例会的塾生，从那以后，我特意积极地参加其他塾的例会，就像久旱的沙漠遇见甘霖，吸收、学习了许多经验知识。

去年，我又参加了巴西例会。针对我的体验发表，塾长引用了圣保罗某巴西塾生开设美容连锁店、增加美容队伍收入的例子，给我“要构建产出收益的结构”的忠告。我仔细领会个中含义，在这一年间，按照自己的理解付诸了实施。

最近的举措

工匠的世界是我最喜爱的世界。在这个世界中，仍然保留着浓重的师徒色彩，置身其中，就像和亲生父亲在一起似的，是公司职业意识淡薄的组织。也许，这正是这个世界的优点，但我希望他们能从具备传统气质的工匠团队，转变为具备核算意识，足以面对21世纪挑战的工匠集团。要实现这种转变，我认为最适合的就是水平开展京瓷的阿米巴经营，于是制定了以下两个方针。

第一，把过往各班组成一个公司，实现组织化。师傅担任社长，踏踏实实地培养副手，而工匠则成为各具特色的专业员工。

第二，给各工程设定收支核算目标，构建体制，把过去归总公司管理的材料费、管理成本等内容共享给各班知晓，构建达成目标的成就感、创造收益的实在感、对工作的价值感。

现在我们正在推进意识改革和公司内部改革。具体来说，迄今为止，工匠只从事手工活，但是我正在采取举措，打造基础，使他们能够逐渐从事材料管理、现场管理、材料成本管理。

同时，在每天早上5：50的晨会上，我都会讲以下三点，尽可能传达给每一位工匠。

第一，木匠应具备的专业精神。

第二，要充分理解：工地现场其他工种的人也是共同生存的伙伴，我们所从事的工作是通过建筑，为社会做贡献。

第三，我们有今天，是先辈每日追求技术精进、每日努力及改善的结果，我们负有将掌握的技术传承给下一代的义务与责任。

还有，为了让他们具备成本意识，我把订单价格细分到各项，在开工前向各班公开说明，并对各班提出要求，请他们各自反思为何本来作为专业人员理所当然的、应当做到的事情没有做到，并详细解释、阐述具体的方法，一起找出可行的解决办法。只不过，在执行时并不是敷衍了事，有时给一个巴掌，有时给一块糖，就这样推行起来。

可是，从接单到工程结束，并不是所有都交给各班，订单的定价还放在我这里，我觉得这是个问题。还有，如果自问是否指导有方，使他们能切实承担各自的责任和义务，扎实把握应该做的事情——很遗憾，我还没有做到。

在公司方面，为了极力减少日常管理费，我构建了新机材中心，对必需的机器材料实施统一管理，该中心已经在运转。总部经费根据各班的完工金额按比分配，这也在一点一点地实施。

可是，走到这一步，各班呈现出各种各样的差异。有的班解散；有的班在不知不觉中人数减少变成小组；有的班相反，人员增加，每月也产生相应的成果；有的班保持不变，维持着一定的工作量等，所有差异全部如实地呈现。

实绩增长的班长了解各工匠的个人实力差距及性格，能做到人尽其才、物尽其用，真的令人佩服。班长自己也身先士卒，每天拼命努力。

而成绩不好的班并非工作懈怠。班长也很认真，每个工匠的实力也并不逊色于成绩好的班，甚至可以说在他们之上。可是，为何他们做不出成绩呢？这简直不可思议。

尽管建筑行业常被人说“不景气，今后工作量会越来越少”，但我坚信，只要努力和改变意识，在建筑业这个蛋糕中还大有可为。但是，建筑业特别是木工业是典型的劳动密集型工种。员工减少、劳动力差距大都逐渐影响公司的生存。一个木工成长为独当一面的工匠，需要长年累月的经验积累。因此，我觉得，全公司都必须关注这一点，以某种形式分享时间和费用，培养优秀的工匠。

提问内容

团队充满人情味、经验丰富、有深度，成长却不理想，面对这一现实，我感到深深的烦恼：是不是自己忽略了什么？有没有其他什么办法？越是全神贯注地投入工作，收支上越显现不出成果。也许是我们的工匠在这方面不太机灵。

人们常道，这个人世间的规律就是最弱小的人们往往受到最多的消极影响。可是，应该怎样让员工有自主自立的意识，重新发现自己的能力？必须做些什么？真正的自立需要什么？还有，在收支管理及经营方面，如果能得到塾长指教将甚感荣幸。请塾长多多关照。

◆塾长答

让前线工作的人们高效地、专心致志地工作。 lGZUjKWaU2MtodLPTr4dhnAelnc6LBwZ99Tt8NaiDIXrNwe6RBDNVojTKU9S53Rr