问题

如何从事销售、指导员工，以及如何与其他公司形成差异化竞争，提升市场份额。

塾生问

继承事业的历程和现况

今天能在塾长及诸位塾生面前得到经营问答的机会，我衷心表示感谢。我的问题有以下三点，请塾长多多关照，不吝赐教。

问题一，身为销售公司的社长，为了提升业绩，该怎样把握销售？为了刹住销售下滑趋势，塑造盈利体制，包括自身在内，应该改善什么地方？

问题二，社长应该如何指导员工，才能使员工不流失？

问题三，在成熟的制服业市场，应该如何实现与其他公司的差异化，提升业绩？

首先，我想说明一下经营这家公司的由来。

我在1989年4月1日进入了父亲经营的公司。之前，我在东京的大学毕业后，进入与家业毫无关系的行业，成了工薪族。当时我对公司不满，对上司牢骚满腹，可以算得上是坏员工。自己的事情只字不提，却要求上司具备超人般的高尚人格，把工作中的挫折都归咎于公司和上司。因为在工作上郁郁不得志，所以当家里叫我回去继承家业时，我找不到拒绝的理由，于是回到了故乡。当时我以为，在人格高尚、受人尊敬的父亲之下，我应该能够大展拳脚，这也是我回去的原因之一。

进公司后，我的态度发生了180度大转变，拼命地认真工作。我想方设法地要得到公司的认可，于是对公司过往的举措百般挑剔，挑出了很多问题，也提出了许多解决方案。公司业务繁忙，每个人每天都工作到很晚。我不好意思早回家，于是刻意找了些工作，留下来和其他人一起加班，直到最后。

我扬言要找出并根除忙碌的原因，改变了接单后的配货方法及物流仓库的作业方法，导入了产品流的管理系统，以此为起点开始了自己的工作。我是以接班人的身份进入公司的，所以总想把不太理想的工作环境变得更有效率，希望通过这样，别人能认可我的存在价值，这就是我当时的出发点。我的动机并不纯粹，不是为了员工着想，而是总想使不被认可的自己得到他人承认，努力的动力全部源于这种利己的思想。

在工作上，我自命不凡。从进入公司的第二年开始，由于总务部长辞职，我被任命负责财务和劳务管理工作。而且，由于工厂和销售部门在不同的办公楼，为了使这两个部门能在一个地点办公，我还承担了新公司大楼设计、搬迁准备等工作，第二年也每日忙得不可开交。

然而，搬进新办公楼的第一年，也就是我进入公司的第三年，父亲突然去世了。母亲担任社长，资深干部各自成为各自部门的高管，而我虽是财务负责人，但实际上所有经营上的事情都由我裁决。我虽然有一点自以为是，但之后伴随着泡沫经济的破灭，销售每况愈下，我通过控制经费，勉力支撑，总算将公司维持到今天。

我不是凭什么一技之长加入公司的。一不懂销售，二不懂裁剪缝衣。我只能抓大局，看管整个公司。如果发现有没有人负责的工作，我就硬着头皮顶上。现在，我跟着销售一起，到处拜访客户，在销售方面投入的时间大大增加。过去负责的财务和物流系统并不是我的本职工作，但因为只有我最清楚来龙去脉，所以至今仍然还要在上面花一些时间。这些部门尽管有一线员工在操作，却没有人负责管理，而且这些作业的规模也还未达到需要特意找人管理的程度。

销售活动的重要性和迫在眉睫的体制转变

我介绍一下第一个问题的背景。

我听说公司向来不善销售。由于我们原本从事白色工作服业务，又是工厂直销，同行少，就算在家里坐着，也有订货电话主动打进来。客户或到店铺来购买，或即使不便前来，也致电销售，抱歉地请我们上门洽谈业务，公司一直都是这种销售模式。但是，在石油危机之后，环境发生了巨大变化，我们也不得不外出跑业务，主动推销。

我加入公司时，恰逢日本刚进入泡沫经济时期，业绩一路直线上升。可是，从父亲那一辈开始，公司就饱受人员流失的困扰。或许是因为这个行业比较容易自立门户。进入公司后，我马上着手招聘员工，但在中途跳槽而来的人中，找不到什么优秀人才，于是，从第2年开始聘用应届毕业生。今年已经是第18年招聘应届毕业生了。可是，人员依然无法稳定下来。

销售额每年持续走下坡路，在这种形势下，目前最关键的是提升销售额。刚进公司时，我对销售工作非常反感。我原本就不善于与人打交道，仅凭进公司时在新人培训中学得的一点皮毛，只够应付接洽重要客户的工作。

可父亲死后，销售人员接二连三地辞职，因此我承担的销售工作比重越来越大。起初，我常站在财务的立场，对销售业绩指手画脚，员工也十分厌烦我这种态度。在每年年末结算时，销售负责人接二连三地离开公司。公司员工流失比例居高不下，恶名在外，销售额更是一降再降，最终，在公司里比我资历长的员工一个都没有了。

就在这期间，我开始负责设定目标，还负责决策行动方针，甚至，还负责教育相关的事务。之后，又发生了造反事件，销售部长和业务部长一起辞职，我只好亲自出马，与销售人员一起拜访客户。这既是为了不丢掉客户，也是为了指导新加入公司的员工如何销售。虽然我对销售并不擅长，但对于当时销售队伍而言，我的领导总聊胜于无。

我与销售人员一起拜访客户，希望能与员工一起共渡难关，但是，在4年前，3个销售干部、员工一起提交了辞呈。从那时开始我才明白，自己对员工缺乏感谢之心。之后，在姐夫的推荐下，我加入了盛和塾。

我重新建立新的体制，以前所未有的积极性，与现场员工共同行动。一位曾担任生产管理的人有威望，所以我邀请他负责统筹销售队伍。而我很清楚，自己并不是与客户洽谈、给客户送礼的料子，于是决定以社长的身份尽可能地多拜访客户，在年末年初时期，我拜访了约1500个客户。

但是，这3年来业绩并没有起色。虽然销售人才相对稳定下来，但销售额并没有增长。为了减少失误和损耗导致的无用功，我曾积极筹划，企图建立系统。然而失误并未消失。每一次的措施都实现了一些改善，但因此也增加了更多额外的工作，忙碌程度不减反增。2001年，公司导入了ISO9001，每当有投诉时，只能靠采取补救措施把眼前对付过去。

在销售活动方面，我做了大量尝试。也设立了销售日志和日程管理制度，反复试错。可是，没有一个制度贯彻到底，往往一个没实施彻底就转移到下一种方法。不要提数字目标，连行动目标尚且无法完成，然后不了了之。我认为，自己的使命是制作销售工具和建立机制，使销售人员能在客户面前自信地说明产品，让接单后的跟进工作令人放心。但另一方面，我又觉得，在从事这些工作的同时，还要尽可能地多跑一些客户。

我们的销售活动以既有客户为中心，目的是跟踪客户，不漏掉客户的每一个潜在或追加的需求。同时，我还要提议新产品，提升终端市场份额，激活已经中断来往的休眠客户，实施新措施，每天都忙得不可开交。

然而，像这样开拓新客户需要花费大量时间和精力。由于开拓新客户占用了太多时间，导致我们对已下单的客户疏于应对，于是招致投诉，最后丢掉业务。

同时，像这样找到的新项目，只要规模稍大，产品就没有差异化。我们费尽九牛二虎之力才挤上擂台，却不得不跟对手在价格上拼高低，几乎得不到什么利润。

在这种情形下，我最重视的是对现有客户的服务。好不容易拿到订单，我希望能提供完美的服务，让客户满意欢喜，再把我们转介绍给其他客户。在员工的教育培训上，我也加强了这方面的训练。

尽管现场员工也很努力，却不能完成客户的拜访计划。目标之所以无法完成，到底是因为计划有问题，还是因为正确的计划没有得到执行而得不出结果，我连原因也搞不清楚。现在，我正在设法减少忙碌，把重点放在计划的实施上。

我一直认为，要追求全体员工的幸福，最重要的是设法增加销售额。但是，销售额却迟迟不见起色。就算产生了利润，也是因为薪酬较高的老员工辞职，致使成本减少。然而，全体员工的收入水平谈不上高，也几乎拿不到奖金。

在这期间，我们的销售额跌到巅峰时期的一半，而组织却和当时一模一样。我意识到这个问题，从今年开始，对组织进行了整改，总共44名员工中，除了我这个社长，销售部有22人，商品部有18人（含2名负责人），总务部有3人。

销售部中，实际上负责跟进客户的销售人员有11人，加上销售部长及2名非正职的助理，共14人从事外勤工作。销售部在办公室接电话和订单的有2人，跟进后续业务的有3人，仓库出入库管理有3人，合计事务部门的人员共8人，其中4人是临时工。商品部包含工厂中的2名事务及打版（把设计师所画的设计图制成版纸的人）人员，一共是14人。还有，店铺中有临时工2人、承接夜来节 设计业务的商品部长及外包人力公司派遣的员工共2人，合计18人。

在工作上，没有一件工作是没有用的，也没有一个人游手好闲。就连间接部门也有6人要身兼多职，负责接洽客户，承担数字任务。所有人都忙得团团转，可是，从现在的销售额看来，我们还根本谈不上盈利体制。

之所以销售额不高却忙得不可开交，我觉得是工作方法有问题。因为忙，一些该做的事没有落实，最后反而增添了许多额外的工作。由于疏于联络而出现失误、由于怕麻烦而不按流程操作，导致犯错，出现损耗。虽然我强调不管多忙也要按部就班，把该做的事情做好，但是，就连进公司刚1年的员工，对改变既有的工作方式也很抵触，而负责推动这些工作方法的干部也改变不了意识。包括人的管理问题在内，我不知道应该从哪里着手进行改善。

如果再进一步承担销售工作，我只能给自己销售客户和任务，和其他人一样，做一个销售人员的工作。而我在公司里也曾经公开说过，我很清楚自己在销售上少根筋。我是否应该把自己当作一个高级销售，带动业绩的提升？如果做不到的话，那么我又能做些什么呢？

同时，为了扩大销售额，塑造高收益体制，又应该做哪些调整？

社长如何发挥作用，提升员工稳定率

接下来，我说明一下问题二的背景。

我想，业绩之所以不好，人员流失也是一个原因。据说，流失的理由是社长脾气不好。在入塾前，只要事情不能按照计划推进，我就怒火中烧，经常呵斥员工。表面上，说的是“这样下去公司不会有起色”，实际上我生气的理由是事情的发展没有如我所愿。自己不在现场流汗，却像一个置身事外的评论家一样说三道四，因此而愤然辞职的干部不在少数。后来经过自我反省，我有意识地亲临现场，与员工一起挥洒汗水，可是，越是深入现场，我越发现员工在细节上的问题，训斥得越多。

从销售规模和人数看来，我们理应没有过去那样忙碌。忙碌的理由是原本该做的事情没有做，所以出现了失误和损耗。我在意的并不是这些失误和损耗，而是作业过程中的工作方法。本来是为了当事人好，我才提出告诫，但又觉得应该尽量少指责对方。我希望员工不需要我一一告诫，也能在现场意识到这些问题，把工作做好。

我和公司干部每周都举行例会。在会上，我尽可能告诉大家，自己生气的原因是希望大家能够以更高的视角发现问题并解决问题。而且，在晨会上，我也把自己的想法传达给全体员工，但是却一直培养不出与我眼界相同、能发现问题的人。这样指责下去，我担心又会有干部离职。但是，如果不指出，员工又会犯低级错误，出现浪费。想到这一点，我还是把话说出口了，讲一次、两次、三次，还是屡教不改，最后忍不住发起脾气来。

比起从前，干部还是有了一些成长，越来越多的事情不需要我一一叮嘱。晨会也不仅只有训斥，十次中也能有一次表扬，情况在一点一点地好转。但是，现在仍然是事无巨细要我过问的状态，我想，对于现场的工作人员而言，这样的工作环境绝对算不上愉快。是否应该这样下去，我感到十分迷茫。

成熟行业的差异化竞争和市场份额的提升

最后，我想说明一下第三个问题的背景。

我认为，自己最应该考虑的是公司方向的问题。制服行业已经是成熟的产业。原本这是个细分行业，没有大企业介入，十分稳定。然而，泡沫时期那样的经济增长，今后绝对不会再有，为了缩减成本，越来越多的企业取消了制服。

现在，我们公司自己制作的产品销售比例在10%以下，主要代理厂商的产品，从事制服销售。我们代理的产品和其他同行大多相同，在产品端无法实现差异化。我们希望能够发挥自有制衣工厂的优势，提供缝补及改衣等服务，在细节上创造差异，可是在销售的时候，我们却没有什么得力的产品，举步维艰。

除了制服，我们也没有发现什么有前景的需求或者新业务。虽然也接到了许多可盈利的项目建议，但基于现有的人工技能，即使开拓新事业，也绝不可能一帆风顺。

最关键的，现在我们的市场份额还不到县内5%，可争取的市场空间还很大。

既然在产品和服务上暂时无法差异化，那么只有增强销售实力。先取得公司周边地区最大的市场份额，随机应变，提供细致的服务。然后，以此为中心，逐步向四周扩张，取得市内第一、县内第一的市场份额。

制服并非只适用于特定行业，只要有人工作，就需要制服。虽然不要求穿制服的公司越来越多，但以餐饮服务业为主的制服需求还远远不会消失，所有的企业和店铺都可能是我们的目标客户。尽管在销售成衣上，我们难以在产品端实现差异化，但是，换位思考，站在客户的立场上提供整体搭配方案，通过现有体系，实现从接单到交货、请款的一条龙管理，提供更高品质的产品服务，持续塑造机制，提供更快捷精确、令人放心的交易环境。我认为，这些是我们能提供的附加价值。

还有另一个附加价值，就是现有的不少员工是因为喜爱服装而加入公司的。被我视作左右臂膀的两名干部也是服装专业出身；在这个领域中，我们与其他公司相比，有出类拔萃的专业能力，因此我认为，坚持从事这个行业才是最好的选择。

通过不断回应客户期望，我们有可能创造出新产品、新服务，而且还能发挥自有制衣工厂的优势，研发具有差异化的产品。我公司生产的白色工作服主要面向餐饮店，因为一直保持原汁原味的传统款式和缝制方法，在10年前还深受众多匠人师傅的青睐。可是近期换成了比较便宜的量产货。不过，在成衣方面的需求也多得应付不过来，今后只要我们用心收集信息，一定能研发出新的产品。

我们的目标是通过这些行动，满足客户的期望，首先取得本行业的县内最高市场份额。这个方向是否正确？

以上三个问题或许有思考不周之处，万望塾长不吝赐教。

◆塾长答

身为销售公司的领导者应向销售大步迈进，对员工心怀感谢。 Hs781hLQHYFePQUlUu4wS60su1vl0eFRHvHn47BOeW7EWwXupgbBWkvSoFRdaoNO