问题

在这种低收益的情况下我们公司是不是应该继续扩大事业；要改变低收益的现状该怎么办才好；在利润率很低的状况下，采用授权连锁经营的方式扩大事业，应该怎么思考；请教提高利润率的方法。

塾生问

提问背景

在过去的塾长例会上，虽然时间不长，我曾经请教过塾长，向塾长介绍了我们经营的百元（各种商品单价均为100日元）商店的情况。塾长告诫我说：“只有2%的利润那就太危险了。”

我们这种行业的诉求是低价格，而不追求高附加价值。正因为如此，塾长的告诫给了我一种强烈的刺激。在四五年前，酒类廉价商店一时非常兴旺，但现在都陷入了绝境，其中连大企业都在苦苦挣扎。因此，对于塾长所说“低收益太危险”的这种警告，我有深刻的感受。

为此，我的提问就围绕下述问题：在这种低收益的情况下我们公司是不是应该继续扩大事业？要改变低收益的现状该怎么办才好？

我们公司创立于1869年（明治二年），当时只是一家砂糖店。1948年才成为食品商店并且法人化。1992年我辞去原来的工作回到老家，将公司更改为现在这个名称。本公司经营拉面、罐头、调味品等，属于食品批发商。从1992年12月开始，公司设立一个部门，经营便利店，商品价格一律定为100日元。

本公司整体的年销售额在1997年9月这一期，也就是便利店开张五年时，总共92900万日元。百元便利店采用授权连锁经营的方式展开，因为价格设定都只有100日元，所以整个总部的利润率处于难以提升的状态。

在这里，我说明一下创办百元便利店的经过。在六年前我大学毕业后在一家食品商社工作，担任对超市的营销，干了五年。1992年我的老家所在的商店街公布了一项再开发计划。父亲动员我说：“为了鼓励商店街的再开发，通产省提供了优惠政策，贷款无须支付利息，还贷可从五年后开始，15年还清。我们可以在这么有利的融资条件下参与再开发事业。这件事想交给你来办。”这样，我就决定回来继承家业，于是从商社退职进入了本公司。

在与商店街开发负责人讨论的过程中，因为我做过针对食品超市的营销工作，他就向我提出要求：“能不能在商店街开一家超市或便利店，成为商店街的核心，以招揽客人。”但是我们这条商店街因为有拱顶，汽车进不来。另外，到晚7：00，各店铺的卷帘门都会拉下，再没有行人，成了幽灵街。因为旁边没有停车场，车子来去不方便，所以不宜开便利店或超市。那么，有什么独特的吸引客人的方法呢？我认真地思考。

以前我去美国旅行时，见过一美元商店。一瓶葡萄酒一美元；罐装饮料六罐一美元。价格之低在日本难以想象。但在美国却相当普遍。在日本，超市门口有时也搞廉价甩卖，商品价格一律为100日元。在甩卖时，客人大多不进到超市里面，但超市门口却热闹异常。因此我想到，如果开便利店，那就开所有商品都为100日元的廉价店，这样不仅自家的便利店能吸引客人，而且郊外现有的普通的便利店也可以利用起来。因此，我考虑要办百元商店。

另外，我们公司做食品批发，客户中有不少小的食品店和小超市，由于近年来郊外大型购物中心的兴起，这些小商店经营都陷入了困境。如果这些商店都改变商业模式，都改成百元商店，就可以避免与购物中心竞争，就能生存下去，因此我考虑创办百元连锁店。

老家的商店街比想象的更加乏力，商业模式的转换也没有很快见效，但是因为报纸、电视台经常报道我们商店，现在从九州到关东，我们的连锁店已经扩大到50家。

业绩的发展变化

下面说明一下业绩的变迁。

销售额随着店铺扩大顺利提升，在利润方面，销售利润率一直很低，但去年终于盈利。去年之前，因为百元便利店与总部批发部门在管理会计上没有分开，所以分部门的收支情况不明确。

如果只看百元连锁店的销售额，那么，同上一年相比，1994年是163%，1995年是166%，1996年是132%，1997年是143%，到今年（1998年）6月是154%，到今年决算月的9月可以达到200%。

百元连锁店的收入结构是这样的，我们给加盟店的批发价平均是百元卖价的75%。这75%中包含了进货成本、总部经费、人工费、运输费等。就是说加盟店可得25%。具体数字没有掌握，但加盟店因为转变了经营方式，比较过去有所好转，已能确保利润。总部利润率现阶段为2%，总算盈利了。

另外，向各加盟店收取的专营费，一般来说是收取加盟店利润或销售额的百分之几，但我们不这样做，鉴于设立这一部门的初衷，我们只向加盟店收取每个月5万日元的固定费用。这5万日元中，包括了使用我们公司百元商店牌子的商标使用费。另外，各个店铺要销售各种各样的百元商品，必须从几十家企业进货，这些要采购的商品用传真发到我们总部，由我们总部汇总后一起向企业订货，一起进货。这个订货采购的服务费，也包括在这5万日元中。还有，因为所有商品都由总部负责送到各店，所以各店的销售额总部都知道，加上各店的店铺租金、人工费总部也都知道，所以月底结算时，各店的损益表，总部也可代为做出，这项服务也包括在这5万日元之内。

每个月固定收取5万日元的专营费，就是说，不会因为各店销售额的提升，专营费也水涨船高。各加盟店只要努力提升自己的销售额，他们的利润就能提高，这样，他们经营的积极性就会提高。

但是，总部的利润率仍然很低。在这种低利润的情况下继续扩大规模行吗？还是要从根本上改变思路呢？我很困惑。

自己思考怎么办

我自己也分析了本公司利润率低的原因，思考了提升利润的方法。

利润率低的原因，首先，为了与超市和购物中心竞争，一开始就是把低价格作为竞争手段。低价格要获高利润当然不可能；以普通超市的普通价格做生意没有吸引力，为此，即使困难也要设定百元这个低价格；同时，设定了百元的卖价，如果总部获利过多，加盟店就难以经营。另外，因为在九州及四国等地都有店，把商品运往全日本各地的物流成本也会增加，这也是影响利润率的因素。

针对以上原因，要提升利润率，可以想到的最简单的方法就是提高给加盟店的进货价格，也就是提高专营费。但是，我创办这项事业，目的就是帮助衰退的零售店和商店街，提高专营费就违背了这一初衷。接着，我考虑降低总部的采购成本。具体要做下述三方面的努力：

第一，“大量采购”。用十吨卡车进货，罐头、饮料等就可以下降1～2日元。不是降商品单价，而是比起小量运输，大量运输可节约运输费，这部分可请厂家降价。

第二，“货款加快支付，借此要求降价”。支付一方加快支付，由此请供方降价。我们同几家供应商进行了交涉。但供应商却说现在资金利息很低，我们的销售额在增加，支付不必加快，降价不可能。

第三，“非常规商品低价采购”。这项工作一直在努力做。

其他。销售额快速增长，但相应的销售管理费用的增长比例严加控制，借以多出一些利润。为了降低销售管理费用和物流成本，首先要选三家以上的运输公司，使用向日本全国各地运货最廉价的运输公司。另外，将商品分类时，按分类编码、商品编码将商品摆放，让钟点工对照商品编码就能出货。即使不用内行，就用钟点工也能出货，这样来削减出货时的人工费用。

还有一个办法，为了提高利润率，不增加加盟店，而增加直营店。不是用批发价，而是用百元直接卖，这样就能取得更多的利润。但是，今后专干直营店，开店速度就会变慢。同时，当初搞连锁的出发点是帮助小卖店和加盟店，重视直营店就违背了这个宗旨。所以只开直营店也不好办。

我自己认为，因以下几项理由，本公司的百元连锁店必须生存发展下去。

第一，激活小商店。比如商店街里的帽子店，过去曾经兴旺过，但现在都成了夕阳行业。如果这类行业都变成百元店，那么这类小商店都可能复活。

第二，百元商店的存在可以搞活商店街。即使地方上几乎已经没有人流的商店街上，一旦我们开店，到我们店来的客人每天都有500多人。有这么多人来到商店街，说明我们的店可能带动商店街兴旺。

第三，可以帮助生产厂家处理库存。生产厂家有供应便利店或超市的常规商品，这类产品都有库存。一家便利店下设六七千家连锁店。如果某天这一常规商品被撤除，因为平时生产厂家为了及时供货往往大量生产，这时候多余的商品就会剩下来变成厂家的库存。这时候我们就可以帮厂家在我们的百元商店以100日元的价格销售。

第四，像现在这样，销售额不断扩展，门店不断增加，员工也会随之增加。换句话说，可以促进就业。

第五，在当地开设了百元商店，商品品种丰富，所有商品都只卖100日元，就能让附近的消费者满意。

因此，我认为，我们的事业不仅是为了追求本公司的利益，而且可以帮助零售店，促进它们的重生。同时，还能帮助生产厂家调节库存。另外，还给消费者带来了利益。所以我们的生意是利他的，是具备大义名分的，我们为此感到自豪。我自己确信，我们这个事业给行业的上游和下游都带来利益。所以在晨会上，我总是强调：“我们公司将来的规划，连锁店要大大超过2000家、3000家。考虑到将来长期的发展，我们现在就要将工作不断合理化。”

在这个过程中，为了我们公司的生存发展，归根到底，要把眼光放在压缩库存的生产厂家身上，通过大量采购达到降低进货价格的目的，也就是彻底贯彻正确的采购方针。其次就是前面讲到的压缩总部经费，只有这个办法了。

对于我们努力所做的种种事情，对于我们的经营方式和内容，请予以指导。

◆塾长答

在薄利条件下扩展授权经营十分危险。要在采购上下大功夫。 lGZUjKWaU2MtodLPTr4dhnAelnc6LBwZ99Tt8NaiDIXrNwe6RBDNVojTKU9S53Rr