问题

一位经营者被母公司派驻一家持续亏损的玻璃板批发公司出任社长，现在正在艰苦奋战，重振企业。他请教的是在眼下激烈的竞争中重振公司的方法。

塾生问

自我介绍

我考上了东京的大学，在毕业找工作的时候，父亲硬着头皮对我说：“继承不继承家里的生意，我尊重你的选择。”不过，我在学生时代，读过田原总一郎所著的《业态革命》中关于京瓷公司的报道，第一次知道塾长的经营哲学，很是感动。虽然，我并不知道自己是否具有经营者的素质，但还是选择了经营者之路。为了做好准备以继承家业，我决定到建筑资材工厂上班，在那里锻炼了6年。然后，在9年前，我回到故乡，进入了现在出任社长公司的母公司。

在东京锻炼的时候，我有机会认识了前建设省的官员。当时听他说“今后，国家的方针是把建筑业这个包袱，从底部宽大的金字塔型向陡峭的金字塔型引导”。不难想象，一直靠围标过着安稳日子的建筑行业今后将会陷入由恶性竞争导致的你死我活的残酷战争之中。

回到家乡后，我多次劝父亲“趁着员工还年轻，容易接受转岗，趁着公司还有实力，应该清理与建筑相关的子公司”。可是，父亲没有理睬我，认为“如果国家对建筑业放任不理，国家就会垮掉”，没有采纳我的建议。既然如此，那只好迎接生存大战，想办法幸存下来，我下定决心，埋头重建当时亏损的、从事水泥批发的集团子公司。幸好赶上了县内兴建高架桥公路需求和储水池修整业务的浪潮，在员工的关照下，销售额增长，成功地清除了累积的亏损。

母公司的发展历程

母公司在1883年创立。为了响应村长帮助村民脱贫的号召，三个资本家出资创立了这家公司。据说，公司当时有15万坪（52.5万平方米）地，加上在某个岛上拥有的5万坪（16.5万平方米），一共有20万坪（66万平方米）土地，是一个很有实力的盐田公司。1942年，祖父进入公司，被当时的社长视为左右臂膀。据说在他成立商事部之前，100%的专卖国有公司都是公司的客户。

后来，国家通过推行盐田整理法，推进盐业现代化，按照国家政策，母公司不得不接受了营业补偿金，废止了盐田事业。在那之前，祖父预见盐田废止的来到，当时成立了商事部，作为盐田事业的副业。母公司的销售额为6亿日元，连续保持经常利润18000万日元，集团规模发展壮大，顶峰的时候总销售额达70亿日元，员工共计120名。

现在的母公司从事盐田废弃地的地产租赁及仓储业务，常驻董事和员工合起来，一共有11人在从事运营工作。

由于修缮盐田堤坝需要使用大量水泥的关系，集团公司旗下拥有从事水泥批发及建筑资材工程业务的公司、生水泥制造公司，和从事水泥出货基地运营及水泥装卸业务的公司。同时，由于煮盐需要大量柴油，还拥有汽油加油站、煤气公司。把从沙子里提取的水放在盐锅中搀着煮时会产生气泡，为了消除这些气泡，母公司还有经营大量消泡剂的药品批发公司。这些与盐田相关的派生事业通过商事部，依次公司化。加上在盐田废止后，在水泥厂客户的推荐下，还开拓了新事业，成立了从事水泥型外墙建材工程的公司。还有就是本次求教的敝公司——一家从事上市玻璃厂A公司的特约批发工程店。

敝公司的现状

敝公司是由我现籍所在的母公司100%出资成立的子公司，在1972年创建，1979年公司化。祖父让他的两名心腹担任专务，在县内的两个市各开设了事务所。在转型的母公司稳定下来，成为高收益企业的期间，集团8家子公司中，敝公司作为盈利支柱，成为集团的核心，一直支撑着集团。现在，员工有18人，其中女员工3人，另外还有两名兼职员工，企业一共有员工20人。由销售4人、专务员3人、施工员（工匠）8人（其中兼职2人）、货运2人、玻璃切割兼加工员（工匠）3人组成。

市场对象是全县大小建筑承包商、工务店、大型窗框经销店、大型窗框工程队、城镇玻璃店、城镇窗框店等。

在10年前，也就是1994年，根据3月的财年统计，销售额为64000万日元，经常利润为1600万日元，员工23人，与此相反，2004年3月统计的财年销售额为33500万日元，经常亏损达到5400万日元。其中，包含1000万日元的搬迁费。

在顶峰时期，我们的销售额为72000万日元，经常利润也有2000万日元，在一系列子公司中，可算名列前茅。但是，因建筑业萧条，8年前公司开始转为亏损。7年前，两位专务中的一位以年事已高为由离任。6年前随着位于我公司盐田废弃地的子公司玻璃切割中心的撤销，我们关闭了县内两家事务所，并把机构集中转移到玻璃切割中心的旧址仓库。而后，在5年前，我重整水泥批发公司，刚刚找到头绪，却突然被命令重振现在的这个业绩恶化的公司。

到处充斥着灰心丧气与漠不关心的氛围

刚赴任的时候，公司内部充斥着悲凉感与灰心绝望、漠不关心的气氛。还没到休息时间，施工员却聚集在休息室中发呆。“价格下跌都是因为竞争对手不顾后果，胡乱降价的缘故”，销售人员也只会一味把责任归咎在别人身上。另一名前任专务也早已一副放弃经营的姿态，嘟嘟囔囔地抱怨道：“我劝过你父亲，玻璃事业已经没有未来，干脆关门比较好，你父亲偏不肯听。我年纪大了想辞职，他也不许。公司再做下去也没有意义。”在浓重的绝望气氛中，事务员抱怨公司“钩心斗角”。公司中背地说人坏话的风气盛行，氛围败坏至极。

而母公司中，大型银行出身的董事逼着我关闭公司，父亲却强调“亏损的原因是销售太弱”。我个人也认为管理体制与结构的确十分有问题。

我感觉，问题在经营一帆风顺的时候就已经萌芽，但却被盈利的假象所掩盖而暗自滋长。一旦经营环境恶化，这些问题就猛然浮上水面。

外部环境的变化1：日益剧烈的订单争夺战

外部环境方面，随着政府办公机构建筑工程的减少，由民间大型建筑工程承包商引起的订单争夺战日益剧烈。当然，拿到订单的承包商在玻璃工程方面的预算与我公司的成本相差悬殊，尽管如此，玻璃行业同行之间的订单争夺战也变得十分激烈。单笔订单价格眼见着不断下滑，市场每况愈下，价格直跌到接近10年前泡沫经济时期的四分之一。起初每月亏损300万日元，多的时候500万日元。还有一段时期，主打产品从一片单层玻璃板转为双层玻璃。老实说，刚上任的时候，我感到压力山大，束手无策，就连到公司上班也感到十分压抑。可是，我又想到“经济是经济，经营是经营”，以“危就是机”给自己鼓劲。我觉得，从政府需求转变为民间需求，一定有一些经营战略符合这一时代潮流的变化，于是绞尽脑汁思考，每日烦恼不已。

在这个时期，我不顾前任专务和父亲的反对，进入了住宅玻璃工程市场。结果，由于我集中投入了人力资源，这一业务得以走上轨道，成为我公司的主打业务。在员工和母公司的协助下，我们左右尝试，结果亏损年年减少，最近减少到一百几十万日元。可是，在泡沫经济时期，两名前任专务从关系户那里购买的高尔夫会员及度假村会员、公寓等依次成为不良债权。而客户的信誉不稳，每年都会发生一桩以上空头支票的情况，拿到手的上市承包商的股票也转为三板股。尽管收益在逐渐回升，但这些已经被遗忘的历史负资产每年都会冒头，导致公司血流不止。

“不要灰心，一定要成功”“不行的时候才是工作的开始”，虽然我不断给自己打气，但在母公司的董事“你要做到什么时候”的催促下，我有时信念也动摇起来。在订单价格方面，“定价即经营”也完全不适用，只能对承包商和工务店言听计从。现在，价格已经跌破10年前的1/4，即便我们不肯接受，也自有其他企业接受。

这样低的价格，公司自然亏损。其他公司之所以能接受这种价格，是因为另有生财的业务，又或是死猪不怕开水烫。奇怪的是竞争的玻璃批发工程公司竟然仍然顽强地活着。在这种情形下，更有厂商直营的批发工程公司出现，以打工吃苦耐劳的精神，以低廉的价格争取订单。同时，当有超过1000万日元的大型建筑工程时，连大阪等外县公司也跑来抢订单。近半年来，就连800万日元以下的工程，它们也来争订单。听说，地方的地标塔也是由建筑承包商包给东京的大型玻璃工程公司，然后三级转包给大阪的大型玻璃工程公司，再分包又分包，最后由大阪玻璃工程公司实际承揽工程。再加上工程结束后，承包商还不爽快付款。虽然不知道现在情况如何，不过我听说双方为此快要吵到法庭上去了。我还听说，还有一些公司因为其他工程而破产。

另一个实际情况是常年来往的批发对象、镇上的玻璃店及窗框店当中，后继无人的高达70%，可以想象未来行业将每况愈下。通过全体销售人员分工进行市场调研，与我们没有生意往来的店铺，后继无人的也有约80%。

外部环境变化2：少子化引起的社会结构的变化

还有少子化的问题，这也是社会外部主要因素。今后开工的住宅户数的未来走势将十分不稳定，而政府工程也无法预测是否在今后能恢复兴旺。

再加上窗框厂商转为内部生产双层玻璃，即把窗框及玻璃一体化，提供组合好的窗户。在主力的双层玻璃市场方面，三家厂商全部都在公司附近开办工厂，其中有一家A公司就在我公司的地界之内。今后，这里将成为全日本屈指可数的双层玻璃激战区，带着这些问题，公司的财务状况持续恶化，未来甚至很有可能动摇母公司这一根本。

敝公司属于玻璃厂商的下属批发商。我上任时，公司在县内6家同类公司中排行第三四名，然而，现在市场份额排第二位。在需求锐减的形势下，敝公司的出货成绩与8年前相比，单层玻璃占76%。因为节能潮流而突然迅速成为主力产品的双层玻璃按平方米数计算，占1593%。A公司下属的批发商与8年前对比，单层玻璃占65%，双层玻璃平方米数占650%。从这些数据上看，我不禁合掌赞叹“我公司的员工都很勤奋”。

过往实施的突破型措施

迄今为止，我做了不少尝试。我结合TPO原则 与全体员工分别进行个人面谈，以激发他们的主观能动性。我们使单层玻璃切割件的成品率从70%提升到80%，也重新检讨了切割工序及拉窗组装作业现场的业务效率。为了填补批发客户减少的窟窿，我们承包大型窗框销售公司、窗框工程店的业务，寄放住宅窗框部件材料，切割玻璃及装配双层玻璃，提供现场吊装服务等，开拓了不少新业务。这些业务日渐走上轨道，并变成主力业务。还有，我还整顿队伍，解雇了有问题的员工，招聘了年轻有志气的新人。

去年（2003年），我还把A公司的双层玻璃工厂引到我公司的建筑用地内。通过缩短双层玻璃的交货期，通过缩小公司建筑及仓库的规模，提升移动效率及压缩库存。最近的尝试是重新检讨销售体制，推进市场部门及每一位销售人员的专业化，不是给销售人员个人指标，而是让全体销售团队成员增进销售目标意识，以促进他们互相合作，共有信息。

同时，重整组织体系，明确权限、责任、决策、命令指示，确立了报告、联络、商量流程，通过PDCA 管理目标进程，以提升销售作业及行动的效率。还有，在各个现场推行作业核查制度并规则化，以杜绝投诉。在发生投诉时采取反馈-作业精度提升，并将这一循环制度化。同时，制作各个岗位的作业标准书，把作业标准化。如果有人因为自己业务较空闲，支援其他部门，以日报的形式统计他们的时间，并在强调与奖金评估无关的基础上，制作“伙伴贡献周报”并公之于众，促进团队协作等，向高效能迈进。但是，批发部门、工程部门合起来，整体平均单笔订单价只有10年前的三分之一，十分低迷，现在还在持续走低。

放眼全日本，现在像我们公司这种独有资本的玻璃批发工程公司接连不断歇业倒闭。由合作的玻璃工厂接过经营权，在其旧址上成立直营批发工程子公司。而且，大型窗框工厂委派合作的运输公司，从两年前开始内部运营与我们新启动的事业类似的住宅服务业务。我觉得，将来所有窗框厂商将陆续走上这条路，连我们新部门的业务也感受到今后被取而代之的威胁。

为了每日坚持努力与成长的员工重振经营

我很喜欢玻璃事业，感到乐在其中。我感觉，玻璃这种材料的魅力，还能创造出很多可能。在推进事业的过程中，我了解了每一个员工的人格秉性，日久生情，我还爱上了自己公司的优点和缺点。不管怎样，我要把公司变成能令这些人安心的企业。因此，我自己学习、成长，也希望全体员工学习、成长，共同摆脱逆境。逐渐地，这份心情得到了员工的回应。尽管有个体上的差距，但他们每天努力，与过去相比，有了长足的进步。现在，几乎所有的员工都埋头工作，“片刻也不休息”。

我自己以前接受过不少外部的培训。今后，也会通过学习教练技术，进一步激发员工的能力。我打算让员工轮流接受外训，学习我亲自听过、认为效果较好的课程。我还制作了公司内部的培训计划。自己自然不必说，我还希望全体员工的能力都得到提升。“重建这家公司，已经是人生态度的问题，只能咬紧牙关”，我下定决心。

但是，不管哪种业务，都是作为主心骨的母公司可以从事的。这样下去，“将来或许会挤压母公司的经营”，母公司的董事说。听了他们的话，我觉得他们说的或许也有道理。我开始觉得，坚持这种没有结果的战斗，最后只是在白费力气，不会有任何成果。老实说我痛苦极了。自从被母公司的董事批评以来，我时不时地冒起“中止事业、把人力充实到本业中比较好”的念头。然而同时却又觉得，只要这样咬紧牙关，坚持拓展经营，必然会优胜劣汰，光明的日子一定会到来。

我希望早一天重振自己的公司，如果可以的话，甚至还想制定母公司今后的百年大计。我还有一种强烈的感觉，只有我才能重振集团。母公司的在职的董事中，还有些人对我说“等把亏损的公司全部整合梳理完毕，你也能每天去打高尔夫”。这种人品的董事，不可能制定百年大计。我想从这里出发，重振自己公司，早些回到母公司，制订母公司整体的经营计划。

可是，现在还是以重振自己公司为主，希望尽可能做些什么。只要有信念，就一定有办法，只不过因为一直亏损，所以还有许多方法我还没有发现。

恳请塾长指正，请您多多关照。

◆塾长答

必须基于意义与使命做出重大决策。 rBdZ7SWluJq6KYARZPXWiKIkDM9WtIjkRBl73jSP6Ub9vkjiV15LUfbx7ih1rZGz