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其实，需求无法区分得非常明确，很多时候我们无法界定需求是属于哪个层次，因此，有人修正了马斯洛的五层次需求理论。
在奥得佛
看来，需求可以分为三个层级：生存、联系、成长。他把马斯洛的五个层级做了合并，生存就是马斯洛的生理和安全，联系就是交往，成长就是自我实现和尊重。我觉得这个合并还是比较好的，因为它比较简单，容易区分。我们可以这样理解：
第一，人的需求不是由低向高递进的，而是多种需求同时存在的。我觉得这个判断更贴近现实，我们每一个人并不是先实现生理需求，再去寻求更高需求的满足，而是具有多种需求，都希望能够获得满足。奥得佛说一个人的需求是同时发挥作用，每一个需求都需要获得满足。
第二，当一个人的需求满足遇到挫折的时候，这个人会选择降低自己的需求，放弃更高的需求，回归到较低一层的需求上。这个判断非常好，奥得佛在告诫我们，每一个人都需要获得多种需求的满足，成长的、联系的和生存的，但是当成长需求无法得到满足的时候，这个人会选择回归到联系的需求中，如果联系的需求也无法满足，他会选择回归到生存的需求中。这个认识是极其重要的，因为很多时候，管理者会认为人力资源状态稳定是一件好事，但是如果从奥得佛的观点出发，我们所应该关心的不是人们的流动性，而是关心人们为什么不流动，留在组织里的关键因素是什么？如果大家都不流动，不是因为需要发展，而是因为生存需求得到满足，这对于组织来说是非常悲哀的事情，因为这样的组织一定得不到发展，因为在组织里的人，都没有发展的需求，而只是生存的需求。
同样，在奥得佛的观点之下，我们也应该关心满足感很高的员工，应该了解他们的满足感来源于什么。如果员工的满足感是来源于生存条件或者交往条件，而不是成长条件的话，对于组织来说是很有害的，因为组织不可能获得成长。所以不要看流失率不大，就认为是非常好的事情。某种意义上讲，如果组织里的员工流失率不大，又是为生存条件不流动的话，我就建议管理者让员工流失掉，要主动安排流动，否则，组织无法获得成长。
第三，确定人的需求的影响因素是他自己的发展水平和他在团体当中的经验。这个观点有着非常重要的实践意义。在一个组织中，一个人的发展，取决于他的需求强度，但是这个人的需求强度又取决于他自己的发展水平和他在团队中的经验。在一家公司里，如果你是基层经理，你的发展水平和经验告诉你，你可以争取更高的职位，发挥更大的影响力，这个基层经理人就会提升自己的需求。但是如果已经在高层管理者团队中，你的发展水平和经验告诉你，继续提升的空间已经很小甚至没有，在这种情况下，这个人的需求强度就会减弱。
所以在培养人的过程中，一定要注意人们在团队中的经验和发展水平两者的平衡，个人成长需求、团队中的经验、发展水平，三个需求会同时展开，如果不注意这件事情，他可能就会放弃一个需求，尤其放弃成长需求的时候，对公司就是人力资源的浪费。人们问柳传志成功的关键是什么，他说就是“定战略、搭班子、建队伍”。所谓搭班子，就是给大家发展的平台。美的集团也是如此，不断地拆分业务，提供更多的平台让经理人成长起来。我们一定要记住，企业在任何情况下，都要关注到核心员工的发展水平和团队经验，因为这些因素决定他们的需求力量。如果他们认为没有可能上升和发展的时候，企业也就失去了发展的原始动力。