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私营企业是印度参与全球竞争的主力军，在钢铁、汽车、金融、电子、制药、化工、矿产等竞争较为激烈的主流行业，都有了一定的作为。目前，已有33家印度大型私营企业实现跨国经营，塔塔、信诚、Infosys、南新实验室、Wipro等已在全球范围赢得了相当高的知名度与行业影响力。
随着私营企业壮大和竞争力加强，印度国内市场已不能满足它们发展的需要。经济自由化和全球化导致印度向外商开放市场，也导致印度公司萌生越过地理障碍在发达国家市场立足的思想。据印度储备银行的报告，2005～2008年印度对外投资激增，被收购的公司主要是欧美公司，彰显印度企业进入全球主流市场的雄心，这个势头直到2008年9月雷曼兄弟破产才有所收敛。据统计，2005～2009年，印度企业共进行了近1500次并购，总金额超过1200亿美元。境外收购热门为信息技术和服务、药品、保健品和生物技术、钢铁、有色金属和电信，都令世界刮目相看。印度经济监察中心认为，印度公司加速对外投资并非突然举动，而是表明“印度跨国公司正在形成”。
印度从进口资本转向输出资本，它们渴望在国际上得到廉价资源，通过与当地经营者结合获得新技术，扩大销售市场，传播品牌影响，实现最大限度的利润。例如，收购康力斯钢铁公司后，塔塔集团的产值从2006年的290亿美元增至2007年的500亿美元，海外收入从占该公司收入总额的38%上升到60%，产能从年500万吨迅速提升至2350万吨，排名由全球第56提升至前5强。印度斯坦铝业公司的收入从2006-2007年度的1931.6亿卢比增至2007-2008年度的6001.3亿卢比，主要通过收购Novelis获得。啤酒大亨马尔雅称：“2007年United Spirits公司以12亿美元收购苏格兰威士忌公司Whyte and Mackay后，我们有了国际公认的品牌，并立即将它引人印度市场，利用我们强大的销售渠道牟取充分的利益。我们还可以利用得到的国际销售渠道销售印度的品牌产品。”表1-1列举的是近年来印度超一流企业的十大并购案例。
表1-1 具有世界影响的印度私企全球十大并购案
印度传媒大亨、《今日印度》集团董事长兼总编阿隆·普瑞认为，印度私营公司参与全球竞争的原因来自于内外两方面因素：内因是自信，印度私营企业主认为自己经营有方，能比外国同行干得更好，被收购的企业能在自己的领导下走得更远；外因即国际竞争压力，随着全球化进程的加快和印度经济对外开放力度的加大，印度公司深感竞争压力越来越大，特别是来自跨国公司的竞争。在这种情况下，印度私营公司业主意识到，只有主动走出国门，参与全球竞争与合作，才能真正立于不败之地。
根据印度官方统计，经过1500次的印度企业境外收购，印度企业的平均境外收购规模也从每笔1000万美元上升到6000万美元，原因不仅仅是政府采取了更加宽松的经济政策，更主要是因为印度企业已经逐步加入经济全球化的浪潮中。许多印度公司的管理水平被行业认为是世界级的，不少企业具有非常强的全球资源整合能力，这为印度企业实施跨国购并提供了重要的保证。像制药企业南新和瑞迪博士、汽车制造商马亨德拉公司、全球最大汽车底盘制造商Bharat Forge公司、特殊包装材料制造商Essel Propack公司、Punj建筑公司、Videocon电子公司等一批在印度市场领先的私营企业，也在近两年开始向全球市场进军，表现出较强的全球资源整合意识。
印度私营企业的海外扩张与全球竞争策略可以概括为：以海外并购加速推进“以我为主式”的全球资源整合。长江商学院院长项兵博士将印度私企的全球竞争策略归纳为三个层次：
·围绕自身核心业务，通过海外并购提高核心业务的竞争能力和盈利水平。
·从产业链的角度，实施海外并购以提高对原材料、技术、品牌、渠道等的掌控能力。
·在钢铁、汽车、金融、电子、制药、化工、矿产等竞争激烈的主流行业，在全球范围内整合资源，有效地以全球应对全球。
印度企业很善于利用所获得的资源，使被并购的企业获得重生。中国社科院研究员、华商研究中心主任康荣平认为：由于印度企业长期受英国文化和语言的影响，因此它们在海外并购后，在语言和文化沟通方面相对容易。更重要的是，印度文化强调“融合”，印度企业在进行海外并购时也强调“融合”，而不是侵略和征服，这对于印度企业盘活和重组那些被并购的企业产生了巨大影响。印度成功收购案的重要特征是在完成并购后，提供一个和谐的环境，从而使两种文化更好地融合在一起。使1+1能够等于11，如果不能，至少也要等于3。这需要对双方文化、激励系统、价值系统深入了解，以确保新的激励和价值体系对双方都有效，使双方都获得好处。
印度籍的钢铁大王米塔尔依靠全球并购策略打造出一个年产钢铁1.16亿吨的钢铁大王。更为重要的是，米塔尔钢铁还通过收购掌控了自身所需的60%铁矿石，强大的产业链控制力保证了公司利润率位居行业首位。在米塔尔钢铁的示范效应下，包括塔塔钢铁在内的越来越多的印度家族企业开始通过海外收购，加速推进各自的全球化经营战略。印度企业在许多主流行业和主流市场均进行了大手笔的尝试并获得良好的进展。
在印度本土，企业扩张存在着某些难以逾越的基础障碍。如贫穷落后、电力不足和电网超负荷运转等。一些规模较大的印度家族企业的发展规划已经超过了印度经济目前自身的可支持程度，这迫使许多企业主动拓展海外市场寻求更大的发展空间。例如，与米塔尔钢铁相比，尽管塔塔钢铁目前仍是印度本土最大钢铁集团，但二者的规模差距却越来越大。自2004年起，塔塔钢铁开始效仿米塔尔模式，先后以4.86亿美元收购了新加坡Nat steel公司，以4.04亿美元收购马来西亚世纪钢铁公司。
印度制药行业龙头企业南新公司通过海外并购已经跻身世界常用药生产商前8强，年收入达到12亿美元，其中75%来自海外市场。印度另一家大型制药集团瑞迪博士实验室在欧洲和美洲收购了4家公司，年收入达到6亿美元，其中66%来源自海外。从印度本土市场目前的医药消费能力来看，南新与瑞迪博士两家公司如果依赖本土市场生存，则难以跻身全球顶尖制药企业行列。南新制药公司2006年开始在全球范围内寻找收购目标，以增强其在生物技术方面的研发能力。该公司总经理Malvinder Singh指出：“我们之所以要在生物药品领域立足，是因为预期生物药品最终将取代化学药品。考虑到世界市场发展很快，加强生物药品研发对本公司具有完美的意义，我们将在这一领域获得战略地位。”
印度汽车巨头马亨德拉认为：“为了获得全球竞争力，你就必须海外并购。海外并购不仅能够扩大企业规模，获得规模效益，而且可以利用原有的品牌效应、营销网络等资源迅速抢占市场份额，这是一种蛙跳。”在过去几年，马亨德拉汽车公司就是通过海外并购成功打开了美国、中国、欧洲的拖拉机市场。
始于20世纪90年代初的印度经济改革不仅显著提高了钢铁行业的生产力，也促使印度钢铁开始了国际化发展，其竞争力甚至超过我国的核心钢企。塔塔钢铁的迅速崛起就得益于较为激进的国际化战略。反观中国钢铁企业的对外投资，不仅起步滞后于印度，国际影响力也远远逊色。我国国有大型钢铁集团是对外投资的主力军，依托政府在政策、资金等方面的扶植，主导动机是缓解国内原料供给瓶颈、维持经济快速增长，因此绝大多数具有鲜明的资源导向型特征，即以合资、参股或控股海外矿山的方式，纵向获取上游资源。投资项目集中于非洲、澳大利亚、巴西等铁矿资源丰富的地区，以合资合作开采经营的模式为主，规模和技术因素较少。由于投资主体都是国有企业，海外收购易受当地政治和法律方面的较大阻力，加之国际经验不足，只有少数收购意向成交。
通过考察国际权威钢铁信息咨询机构──世界钢铁动态各年度的“全球主要钢铁企业综合竞争力排名”，情况一目了然。2005年，塔塔钢铁一跃超过宝钢位居全球钢铁企业综合竞争力排名之首。塔塔钢铁除了拥有原料采购的地域优势外，更重要的是在控制运营成本、持续获利能力、国家/地区支配力、市场扩展能力、外部融资机会、股市表现等方面的骄人成绩，赢得全球钢铁企业排名桂冠；这些相似的竞争优势与其通过跨国并购、战略联盟实现各产业链在全球的优化整合密不可分。相比之下，中国钢铁企业的国际竞争力普遍滞后，特别是在下游行业参与度、联盟、并购和合资、产品质量、和大买主谈判的“议价能力”等方面差距明显。宝钢虽然在资产负债、劳动力技能和生产率、获取外部资金等方面取得了长足进步，但与国际顶级钢企相比仍有提升空间。