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如果印度可以保持当前的经济增长率，那么到2025年，印度将从目前的全球第12大消费国跃升到第5名。同时，印度当前的贫穷人口中将有2.9亿人在2025年摆脱贫穷；中产阶级人数也将从目前的5000万发展到5.8亿；另外，富裕人群届时也将发展到2300万人。这些家庭经济条件的改善，将极大刺激印度的消费蓬勃发展。
──麦肯锡预测
千百年来印度人一直都是提着藤条编织的菜篮子，要么光顾摇摇晃晃地推着木车的小商贩，要么前往遍布乡村城镇的小店，购买每日所需的蔬菜与水果。而如今中产阶层已开始光顾那些装着中央空调的超市。那里有着大量的停车位，职员也穿着统一的制服，就连所购买的水果，也装进了印着公司名称的塑料袋中。小商贩们穿透街头的吆喝，逐渐销声匿迹。有资料预测，2010年印度的零售产业将增长到5500亿美元左右。目前印度约98.7%的食品与水果，是通过无组织的零售渠道售出的。但在未来几年，本土大企业或者独立操作或与国外伙伴合作，将投入数以百亿美元的资金，推动零售产业的发展。信诚工业2011年的目标是投资60亿美元，以各种形式（大卖场、超市等）在印度1500个大中小城市经营5000家零售点，成为印度有组织的零售业中真正最强者。2006年信诚就在印度创办了第一家大卖场“新鲜”（Fresh）。
英国《独立报》曾发表文章，介绍印度信诚对新鲜蔬菜水果等商品实行的新的供销方式。报道摘要如下：在一个繁忙的街角，电视台的多台摄像机聚集在一家小超市门前。人们从摄像机中间挤出一条路，进入超市购物，当他们拿到塑料购物篮时，脸上露出孩子般开心的笑容。这个看似普通的超市预示着印度购物革命的开始。那些聚在超市外、身穿红色工作服、头戴棒球帽的男子并不是超市店员，而是高级管理人员，他们为超市的隆重开张特地穿上了工作服。这是信诚工业公司旗下的信诚零售公司在印度首开生鲜超市的盛况。信诚公司计划将这家生鲜超市变成印度第一家全国性连锁超市。信诚生鲜超市将拥有自己的供货链：商品将从农场大门直接运到超市的货架上。信诚声称，它将改变的不单单是印度购物者的生活，还有印度农民的生活，而且最终将使印度农业发挥其潜能。尽管这家超市装饰得像西方超市，但它无疑有一些印度特色。例如，购物区一些提示牌上写着：“新鲜水果、新鲜蔬菜、拜神用鲜花。”
因为多种原因，印度一直没有在食品领域得到机会开发一个可持续发展的价值链，而美国和欧洲在20世纪五六十年代的食品零售业早已规模化。但在印度，食品零售业一直是无组织的，价值链是破裂的，然而印度的购买力主要在食品上。穆克什认为：“我们首先需要的就是食物体系安全，其次才是其他需要。”在印度多年来都没有一家大型连锁超市，穆克什誓将这种情况在未来几年改变。在2006年穆克什宣布大举进军零售业时，西方媒体立即广为报道，并且在印度国内激起了强烈反应。穆克什为自己的信诚生鲜超市提出的口号是：“它是一种全新的生活方式。”这话说得也许有点夸张，但它决心要改变印度人的购物方式。现在，这家连锁超市仅有11家分店，而且集中在海德拉巴这座印度现代化的城市。海德拉巴的超市是在信息技术产业繁荣的背景下出现的。但安巴尼的野心是建立印度有史以来最大规模的超市。信诚公司计划在印度700个城镇开设连锁超市，而在征服城市后，还将眼光瞄准了农村，穆克什打算最终在农村开设6000家超市。信诚说单是它的超市业务就将为50万人提供就业机会。2008年10月下旬，信诚的零售业已经在全印度有816家店。
印度已经有了超市，但事实上传统的街角小商店依然主宰着印度零售业。在印度每消费100卢比，便有95卢比是在诸如此类的小商店花掉的。而信诚生鲜超市与众不同的原因，并不是它在海德拉巴时尚的本贾拉山富人区开设了一家漂亮的新店铺，而是其供货中心在离城区1小时车程的一座大仓库内，该供货中心的供应链从农民的田间地头一直延伸到市中心的超市。它将印度两个完全不同的区域──贫穷的农村和富裕的市中心连接在一起。
满载新鲜水果、蔬菜的货车从印度各地运往供货中心：有喜马拉雅山区的苹果、印度最南部的红香蕉，还有孟加拉湾的椰子。工人们以最快的速度将这些新鲜农产品运往信诚的超市连锁店。这一做法以前在印度从未有过。信诚超市不是买进商品，而是经营自己的商品供应链，这使得信诚生鲜超市可以销售来自全国各地的新鲜农产品。但它所做的远不止这些，安巴尼要做的是彻底改革印度的农业部门。
通过接管整个供应链、提高超市效率，信诚公司相信它能解决从生产到销售整个过程中的所有问题，并在此过程中挣到足够的钱以维持超市的低价。信诚甚至希望将业务扩大到农产品出口领域。这就是它在海德拉巴开设首家生鲜超市的意义所在。海德拉巴是安得拉邦的首府，安得拉邦最近数年因农民自杀率高而在印度声名狼藉。许多人希望信诚公司新开设的连锁超市能打破这一局面，因为信诚想与农民建立合作关系，使农民生产的农产品成为其商品供应链中的一个环节。
信诚和安巴尼家族的名字总是能在印度引起极大的反应，支持和反对的声音都有。信诚工业的股东喜欢穆克什不仅仅是因为那些可观的股票收益，也是因为穆克什一直跟随他已故的父亲──信诚创始人德鲁拜·安巴尼的脚步。安巴尼家族坚信在大型的资源密集型项目上的投资会取得成功，打下坚实的基础使信诚涉及其他各个工业领域，从石化到能源到电信。目前信诚是全球聚酯业、石化业、炼油业、深海勘探和制造业的领导者。现在，穆克什认为零售业和农产品加工的结合会是信诚又一个新的开发点。穆克什的反对者则认为信诚是个自大的暴利攫取狂，憎恨信诚这个名字和它的零售闪电战。但无论穆克什的对手会怎么想，零售业的圈内人泰克诺帕克咨询公司的首席咨询师阿文德·辛格哈尔说：“毫无疑问信诚会在五年之内成为零售行业的领头羊。”辛格哈尔预计信诚在零售业将采取多重模式，与巴蒂和沃尔玛的合资公司一起，将占据印度零售业的领先位置。如果他是正确的，这意味着目前的零售业大公司如克肖尔·比亚尼的未来集团（拥有Pantaloon、Big Bazaar 等大超市）、钱德拉·拉赫嘉集团（拥有Shoppers Stop、Hypercity等店）、戈恩卡家族的RPG集团（拥有斯宾塞超市）的市场份额将会迅速下滑。但辛格哈尔认为这不一定会是个大问题。“没有必要争去做零售商的老大，”他说，“各个大公司仍然有着重要地位，并且还大有发展余地，因为印度为我们每个人准备的机会都是如此巨大。”
而比亚尼不担心那些零售业新来者会这么快迅速成长，说这条路很难走，一些企业缺乏必要的经验去成功经营零售业。他强调说零售业不是一夜之间就能学成的，“我们花了10年的时间才开了我们第一个大超市。”他在2007年9月的孟买印度零售业论坛上指出，到2010年，未来集团超市的数量将会从2008年的75个变成300个。此外，比亚尼还认为，印度的消费理念也是不断变化的，而精明的公司必须时刻准备好应变策略。“不管顾客把钱花在哪里，我们希望抓住他们的钱包，”他说，“我们一定要牢牢抓住这些消费者。零售业就是一个抢夺消费者的行业。”早在2006年，比亚尼和穆克什就差一点在零售业合作，当时穆克什正在为信诚的下一个飞速增长点制定计划，双方举行了一系列会晤旨在了解他们的目标和愿望是否相同，看是否有合作的可能。但最终他们决定最好是以各自的方式经营。但是穆克什设法将比亚尼的高层管理人员、经验丰富的拉胡·比莱挖了过来，让他带领信诚开发零售业。
麦格理研究公司的工业分析师安米什·夏尔玛称信诚是“零售业巨人”，他们的商业计划的规模和范围非常惊人，以至于他说世界上从来没有过这样计划的企业。他形容穆克什在零售业的首次亮相是一个“具有变化性和开创性的革命”，它会对印度社会经济的构成产生极为深远的影响，为印度带来更好的生活，特别是对印度8亿的农村居民来说意义更大。穆克什一向目标远大，所以他所策划的零售业具有世界规模毫不奇怪。2006年他首先在信诚公司年度大会上阐述了自己的详细计划，告诉股东，信诚集团有组织的零售业未来一段时间内的增长点。安巴尼承诺零售业将会重新定义信诚的品牌，将会与消费者、农民、小商贩和年轻员工进行充分的合作。
安巴尼计划投资高达60亿美元，从2006年至2011年3月在印度800个城镇里面新增5000个商店，新增100个万平方英尺的零售空间，将在2011年创收220亿美元。在这个过程中他将聘用50万～100万名年轻员工，由10000专业人员领导。他的商店将包括所有模式：从1000平方尺的社区便利店到超过20万平方英尺的量贩店和专卖店，经营服装、消费类电子产品、家庭耐用消费品、健身、书籍、音乐和服务，涵盖了休闲和娱乐、旅游、金融、卫生和教育等领域，通过多种形式和范围广泛的分类，接触几乎每一个印度顾客和供应商。他说信诚将发展合作伙伴关系，为印度带来世界上最好的奢侈品牌。在农村方面，将在农业和食品加工方面努力发展合作机会。
信诚已经为印度零售业革命性的发展做好了准备并在全印度积极推广多种零售方式，旨在打造一个世界级的购物环境，采用印度最先进的技术，凭借完备的供应链基础设施和独特的增值服务，使顾客有无与伦比的体验，确保给印度的农民更多的回报和为制造商提供更大的价值，使印度的消费者无论在质量上和数量上都会受益，在各个层面对印度的发展做出积极贡献，创造价值。
凭借着他们的“农场到餐桌”的计划，穆克什的零售公司将和一些较小的零售商确立合作伙伴关系，这样才能扩大消费群。实际上，这就意味着信诚公司主动提供特许经营权给当地的小超市，对于其他零售公司来说他们其实就是批发商。
印度海德拉巴零售业首席执行官柯曼杜里把海德拉巴形容为一个很发达的零售业市场和高度全球化的市场，并拥有代表各阶层的650万人口。他说：“其他各种形式的零售店已经在这里存在一段时间了，这里的竞争是空前激烈的。”“那为什么信诚的海德拉巴成了第一名了？”“那是因为信诚的零售店在五六个邦里是同时开业的，只是我们队伍的步伐比其他人稍微快一点。”他还说到这次进入海德拉巴的零售市场，信诚学到了很多宝贵的东西。“我们从顾客那得到的回应是'为什么我们要去其他的商店？为什么我们不能把所有东西都在这里买齐（在信诚店里的生鲜店）？'而这也会使我们的店面变得越来越大，所有新的店面大小都在5000～10000平方英尺之间。我们在储存越来越多的食品杂货。现在我们正努力寻求敲开家庭用户的市场。”
到2008年年中，信诚公司已经开张了以下11种形式的店面：生鲜（食物和杂货食品）、商业中心（高级百货）、电子产品（耐用消费品）、织物（衣服）、足部（鞋子）、健康（保健品）、宝石（珠宝）、计时（手表）、超级（微型商业中心）、车店（汽车）、ISTORE(苹果的音乐产品店）。它也有商业对商业的形式，如农庄专门在每天清晨出售新鲜的蔬果给街上的小贩。信诚的第一家高级商品店于2007年8月在古吉拉特邦艾哈迈达巴德开张，面积是165000平方英尺，拥有95000种商品。到2008年年底，信诚最大的一家230000平方英尺的大型超市将会开放。在此之前印度建成的最大超市有：2001年建成的36000平方英尺的Big Bazaar超市,RPG公司的75 000平方英尺的大型超市（现如今挂名为Spencer's Hyper）,2006年拉赫嘉建造集团打造的120000平方英尺的大型超市。信诚公司也推出了他们的纺织品牌“唯玛”，设计了一些城市男士时装，2007~2008年在印度艾哈迈达巴德、班加罗尔、孟买、金奈和科钦等一些主要城市发布。信诚在2008~2009年间开设了18家品牌商店。穆克什说信诚公司领导的“零售业革命”来自于印度商品和服务消费的“新典范”。在2006年8月他和股东们说，如今印度经济的特点是经济高速增长，新消费群体扩大，信贷自由方便，但对于众多消费者来说，他们的购物愿望并没有实现。很明显消费者的动力就在这里，需要一种现代零售业的神奇新体验。有组织的零售部门在印度存在着爆炸式的增长机会，到2011年每年增长率将达38%。与此同时大型超市还有利于人口的发展，各种年龄段、各种兴趣爱好的人都可以在这里花费时间。信诚在零售业的宗旨是“我们要做就做到最好”，也就是说利用它本身强大的财力和执行力实现快速增长。
信诚公司在零售业领域的扩张将不会走得那么轻松，撇开政治风险不说，还有几个艰巨问题要耗费信诚三年左右的时间去解决，如货物的仓储问题（好的货物需花费昂贵的存放费用，而且很难找到这样的地方，并且会受到一些法规的限制），技术和人力方面的一些问题，还有一个很大的问题就是基础设施问题，最糟糕的是印度商品分配制度，表现在落后的道路设施和仓库设施、缓慢而且负担过重的铁路货运路线、泛滥的法律限制和复杂的各邦税种，再加上缺少一个能将货物特别是农产品进行有效运输的机器，这些因素将会导致40%的食品还未上架就腐烂。信诚公司和其他在这一领域的公司一样，正在努力克服这些缺陷。信诚公司的优势是其金融机制，穆克什已经拥有足够的资金去建造他们的空运系统。
2006年信诚公司的目标是通过农业创造一个良性循环的繁荣环境，并使店主和消费者成为一个双赢的合作伙伴关系。穆克什称下一个大的挑战是向农村进军。“我们需要建造一个农业长期的分销和物流系统，这样农民便可以分享财富的增长。”2007年他在孟买出席由他的母校美国斯坦福大学举办的革新论坛上说道，“使印度经济通过信诚集团的'农场到餐桌'方法而受益，让印度农民和生产者尝到甜头，让他们和国内外的消费者直接沟通。”一旦农民财富增长将会带来更大的消费支出（农民家庭将会第一次购买一些厨房用具、冰箱、助动车之类），这样农民的生活质量将会通过食物标准、生活保健品、住宿条件的改变而得到提高。但穆克什2007年在接受印度《理财》杂志访谈时指出：“为处理新鲜农业产品而实行的分配制度是难以逾越的一道障碍。如果印度农民可以把他们新鲜的食品打入美国市场并被当地市场接受，这将会使他们的产业得到数倍扩大，甚至大过印度现有市场。”他引用了土豆的例子，在北方邦和比哈邦土豆每千克只能卖四五个卢比，而中东地区的批发价是每千克25～30卢比，但是到美国或者欧洲市场出售时，它们的零售价为每千克90～110卢比。
大企业对零售业的觊觎危及4000万小商贩的生计。当年信诚进军该领域的计划一宣布，立即引发小商户的集体抵制。这些小商户规模虽小数量却很多，一旦联合起来力量不容小觑。2006年年底新德里市政府曾想整治一下街头的违章建筑，但因为侵犯了小商户的利益，这些人又是绝食又是请愿，一阵折腾，很快就从印度高等法院闹到了一纸禁令，新德里市政府整治违章建筑的措施轰轰烈烈开展了不到一个月就只好半途收兵。如今信诚集团要开超市无异于砸了所有小商户世代相传的饭碗，他们自然不会束手待毙。
信诚面临的首要难题就是获得土地。在印度的许多地方，土地使用权往往模糊不清，土地征用也受到各种限制性条款的约束。信诚集团曾在印度旁遮普邦斥资5亿卢比购买了700英亩土地作为第一块农业生产基地，立刻有政治势力指责旁遮普邦政府向大资本家出卖小农利益，并且要求调查地方政府官员是否有舞弊嫌疑。
要想建立集中采购、集中配送的连锁超市，物流是个大问题。印度全国目前有28个邦，这个数目与欧盟成员国数差不了几个，但印度各邦之间经济政策的差异比欧盟内部成员国之间的差异大得多。印度全国完全封闭的高速公路不足200公里，各个邦之间又都在主要的运输道路上设关卡，对过往司机征收名目繁多的税费。从印度首都新德里到印度南部城市特里凡特琅之间的距离与北京到广州的距离差不多，但是一个普通的包裹在这段路程上要走10天，其间快递公司要向6个邦政府缴6次税，在28个检查站接受检查并付费，同时还要用8种不同的语言提交8份申报材料。这是信诚建设全国性超市帝国的又一巨大障碍。印度国内的大企业都想看信诚这一计划能进展到什么程度，家乐福、沃尔玛那些早就有意进入印度的大型连锁超市集团也对此十分关注。信诚能否啃下这块硬骨头，将决定印度零售业未来的走向。
穆克什认为印度食品市场衍生的效应是巨大的，就业、住房、耐用消费品，农村地区新一轮消费热潮将开始。这个世界上，劳动最密集的产业就是零售，而且印度的下一代需要这些职位。印度对新一代的医学、工程和生物技术等的毕业生都有相应的政策，但国家作为一个整体，需要解决的是如何建立合理的就业体系，不仅仅只为大学生还要为那些教育程度低的群体提供就业。而只有有组织的销售企业才可以大量吸纳这些人。信诚估计，在未来三年内这个行业能够提供约150万个就业机会，与现在相比，未来数年内该行业可以为消费者降低成本20%，并且将农民的生产效率提高三倍，那样的话，农场的收入可以增加600%～900%以上。
今天印度可以生产1.5亿吨的新鲜农产品。几个农作物周期可以使印度很快能就超过4亿吨，只要拥有世界级的品质，并且能让数百万吨的产品采用该系统。这就意味着消费者对手去任何市场购物都应该有信心，因为他所买的东西质量上乘，可安全食用。在满足印度消费者的这些需要后，穆克什还考虑如何利用出口新鲜产品和附加值高的领域（如加工业）。而信诚的策略与其他人的完全不同，当一个国家具有购买力的时候，大多数零售商就会开始进入，就如同沃尔玛在中国所做的一样。印度也在这个转折点上，所以零售链在城市中迅速发展并且广泛扩展。信诚的策略则截然相反，首先信诚自己来创造购买力。如果农民拥有购买力，那么其他的人也将具有购买力。今天，每5个印度农民只拥有2英亩土地印度农民没有资金来生产优质产品，信诚要做的是赢得他们的信任，让他们发挥出真正的潜力，可以用90%的时间来经营自己的2英亩地并且增加9倍的收入。一旦这样做，这就是个大市场，并且至少有五六个像信诚集团这样规模的公司会进入这个市场。信诚不可能独吞整个市场，但可以成为行业的领头羊。
从基础开始做起，给农民第一套现代炊具、第一台洗衣机、第一张床等一切可改善生活质量的东西，这一切都将创造可持续的就业机会，这就是信诚的零售业。穆克什坦率承认有些理论可能会出错，但正因为如此，信诚将会慢慢学习和调整。许多人对于印度农村地区只有肤浅的认识，如它的权力结构在每个区如何运作，农民真正关心的问题，等等。但穆克什认为，信诚可以明显改变其购买力以及生活方式，这就是动力所在。信诚在南方邦、旁遮普邦和西孟加拉有试验项目，并在这三个地方得到了普遍的好评。要学的东西很多，但是毫无疑问潜力的确存在。从长远来看，农业经济和经济特区都会获得回报。信诚有一个很好的资金流来支持这两个项目，现在最简单的事就是去伦敦和纽约，待在宾馆里面，跟投资银行家商谈并买下十家愿意合作的公司。
而今天，在农村地区才能赚到更多的钱。穆克什注意到，人才会被更大的目标激励，一些聪明的人想做的事情是与众不同的。每年信诚从印度管理学院和印度理工学院把毕业生招来之后，给新员工为期6个月的入门引导，教导他们信诚集团的工作方式，让他们通过竞争性框架选择他们想要的工作。在90年代，许多人想去财务部，后来许多人做市场营销。在过去两年中，最有才智的年轻人想在农村地区工作，这是一个了不起的心态变化。从这个意义上说，这是很大的乐趣。