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ICICI银行以市场资本化体制改造成私有银行，迅速而大胆地改变了公司的命运，成为全球业务领先的银行之一。ICICI的企业传奇源于对技术先进性和市场机遇的清醒认识，如今印度的银行把以最经济的方式为低收入客户提供服务，视为一项必要的业务内容。与此同时，该行与农村结合得更加紧密，极大地帮助了迅速上升的印度经济。
卡玛特从国内的信用市场起步，在这一块首先打开缺口。他不但做到了这一点，很快就在房贷、车贷以及零售贷款方面也迅速成为了最有实力的领头羊。之后ICICI也在信用卡业务方面迅速发展，成为这个领域的老大，并且逐步尝试与世界级的金融服务公司一道，开展保险、私人股本、风险基金、财产担保以及投资银行的业务，比如与英国的保诚保险司和加拿大的隆德（Lombard）保险公司合作，为印度客户提供日常的各种保险服务。ICICI Prudential和ICICI Lombard这些跨国合作的公司，都成为了国内市场里的佼佼者。
印度目前开发性金融机构包括8家联邦政府机构和46家邦政府机构。在联邦政府层面，开发性金融机构主要有6家全印度开发银行（AIDB）和2家特定金融机构（SFI）。在邦政府层面，拥有18家邦金融公司（SFC）和28家邦产业发展公司（SIDC）。印度开发性金融机构是在20世纪90年代中后期从政策性银行转型而来的。印度政策性金融机构转型的主要经验是：建立公司治理结构，实现市场化运作和业务的创新，转变为商业性的全能银行。伴随股权的多元化，印度产业发展银行转变为商业化运作的开发性银行，目标是建设有国际竞争力的全能银行。ICICI最初是在印度政府、世界银行和私营企业三方合作下于1955年成立的政策性银行，成立的目的是对产业项目提供外汇贷款，鼓励和辅助印度产业的发展。20世纪90年代开始，ICICI转变为从事商业银行、投资银行、人寿和财产保险、创业资本、资产管理等业务的全能银行，成为印度第二大银行。1998年和1999年公司全资子银行ICICI银行分别在印度国内和纽约证券交易所上市，公司持股比例减少到46%。2001年10月，ICICI和ICICI银行又重新合并，ICICI可以获得低成本的储蓄存款资金，增加中间业务收入。
在印度这个由等级制度支撑的现代社会，卡玛特率先用ATM机满足了印度中产阶级对自由、便捷生活的渴望。几年前，没有人能够想到，ICICI银行会在原本波澜不惊的印度银行业内引起这么大的震动。“我们通过技术增长来改变游戏规则。”在印度，卡玛特首先用ICICI的自动柜员机(ATM)改变了银行原有的服务网络。
当印度还只有不到100台ATM机的时候，ICICI银行就决定在印度地毯式地安上1000台ATM机。专家们都怀疑，在这样一个脆弱的网络下，这么做是不是太疯狂了？但其实该行早已经有三个系统来保证它的稳定运行：拨号网络、专用网络以及卫星网络。而对客户来说，他们当然非常乐意，因为不必再为了办理一个简单的业务而在分行门口排长长的队伍了。
在印度，4000多台ICICI的自助设备遍布在街道拐角、加油站、办公室和购物中心，甚至在农村也能看到这家银行的ATM机。仅仅在1999年，ICICI银行的客户量便从区区10万人飞涨到150万，其中一半人都是ATM的用户。
但是在1996年，卡玛特开始利用技术改变其业务模式的时候，却有很多人对此表示怀疑：习惯了分支机构的国家能否通过自动柜员机、电话和互联网来经营银行业务？如今，ICICI的成功彻底否定了这种怀疑。1996年，ICICI在印度第一个推出了银行自己的网站，1997年推出互联网银行业务，1999年，他们又成为第一家推出在线账款支付的银行，并且是当时印度唯一一家拥有超过100万在线顾客的银行。
“印度的客户们已经习惯了在生活中应用高科技。技术的发展非常迅速，尽管我们的银行业务正以30%的速度增长，但摩尔定律使技术的发展更快。”卡玛特说。到目前为止，这家银行在科技上的投资已经超过了2亿美元，并且每年在技术上还要再投入2500万～3000万美元。但是，ICICI每年的运营费用则只有1500万美元，是美国同类金融机构的1/10。“我听说亚洲一些其他地方的银行，规模只有我们的1/3，但仅仅给一个系统供应商的资金就有这么多。”卡玛特对此十分自豪。
作为零售银行业的新加入者，ICICI的模式同过去的老牌银行相比具有明显的优势。印度国家银行作为印度最古老和最大的银行之一，不得不在财务上支持一个有1.3万余家分行的网络，而ICICI根本不用支持如此庞大的分行运作成本。同时，ICICI创建了拥有1500名员工和1700名顾客服务代表的两个电话中心的内勤处理工厂，以支持网络、电话和ATM等非传统渠道的运营。通过这些方法，ICICI大大减少了分支机构的数量。卡玛特表示：“如果你想赢得持续的竞争优势，你就必须大量运用技术。我们的目标是从实体分行业务转向虚拟银行业务。我们一点点地形成一种'鼠标加水泥'的战略。”不过，卡玛特从来不是某种技术的迷信者，他始终强调不要将自己锁定在任何一种特别的技术中：“我们是技术的不可知论者。通过这些软件、硬件商提供的产品，银行能够使业务在最大程度上具有灵活性，从而创造价值。”
经过十几年的发展，ICICI银行已经取消了自己的IT部门，将相关的业务全部外包给母公司ICICI有限公司旗下的技术公司ICICI Infotech完成。在那里，技术上的分工更加完善，甚至有十几个技术人员专门负责寻找并发现新的商业机会。在ICICI集团中，即便是子公司之间的内部服务也会严格按照外部供应商的标准来衡量，“我们将这些部门看作是联系更紧密的服务中心”。竞争者正试图仿制他的战略，但是卡玛特认为他们要经历一段艰难的过程才能与其相匹敌。“多年来人们一直在嘲笑我们，”他说，“现在他们不得不停止了。”
1999年9月，ICICI作为第一家印度公司在纽约证券交易所挂牌上市，获得了支持其迅速扩张的大量资本金。为了实现快速扩张，卡玛特一边在外面收购其他金融机构，一边在内部重新整合。在印度东部，ICICI收购了具有强大零售业务基础的ITC Classic Finance，而在印度西部则买下了另一家零售银行Anagram Finance。1997年，ICICI将其自己旗下SCICI的业务同银行业整合在一起。2001年10月，ICICI收购了马都拉银行，将其经营范围扩张到南方市场，ICICI集团拥有这家银行56%的股份。这样，除了传统的公司银行业务以外，ICICI很快便拥有了强大的零售银行和投资银行业务，成为印度唯一一家能够提供各种金融服务的全功能银行。现在，ICICI为大量的个人客户提供家庭消费、汽车、住房贷款、信用卡以及保险等业务。
目前，ICICI银行的新客户增长速度保持在每月25万人左右。令人吃惊的是，这些新客户并非来自其他银行，据统计，该行60%的新增储户原来从没有同银行打过交道，90%的消费信贷客户是第一次从银行借款。卡玛特对此的解释是：印度是个古老的国家，但同时也是个人口年轻化的国家，55%的人口年龄在35岁以下。对银行来说，他们正是最理想的客户群，因为这部分人有各种各样的需求：房子、汽车、摩托车和信用卡等。
在ICICI内部，工程师出身的卡玛特被认为是个身先士卒的领导，他自己废寝忘食工作的同时也要求下属同他一样。而在ICICI以外，他具有无情而且极富侵略性的形象，据说他非常看不起那些专业素养较低的人。他曾公开表示：“每个人都在高速列车上，在每次进站的时候，总会有人加入，也会有人被淘汰，这就是在ICICI发生的事情。”如今，卡玛特要让ICICI发展得更快。在印度国内，由于印度国内银行（印度国家银行、HDFC银行和卡纳拉银行）和国外银行（汇丰、渣打和花旗）针对印度城镇精英阶层而展开的激烈竞争，ICICI银行的高级管理层开始将部分注意力转向印度的农村，他们希望能够在那里发掘到支持银行成长的另一种动力，并且通过逐步增加的分布点，将自己发展成在这些地区的出类拔萃的金融业务机构。