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ICICI银行的崛起在很大程度上要归功于CEO瓦曼·卡玛特先生。卡玛特1971年加入ICICI，当时的ICICI是古吉拉特邦的一家资产管理机构，为印度的大量建设项目提供融资。1988年，他加入亚洲开发银行，主持该行在中国、印度和东盟国家的项目。1996年，卡玛特作为首席执行官重新回到ICICI。
1947年，卡玛特出生在印度卡尔纳塔卡邦的芒加罗尔。他所具有的企业家精神遗传自他的父亲，他的父亲曾经成功经营过一家做屋顶瓦片的公司，而像大多数的印度人一样，他也把很多时间花在了社交工作上。从母亲那里，他学会了反省自己，也学会了不同于常人的解决问题的方法。而有一点则是卡玛特父母所共有的品质，那就是不论选择哪个领域，都会专心于不断向更高的目标进发，直至成为其中的佼佼者。卡玛特回忆说：“我的父亲有一个自主的产业，当我还在念书的时候，我就帮助他经营过几年公司了。这段经历给了我一个整体的感性认识，让我学会如何去平衡事情、人际还有利益。一开始，这就好比把我扔进了一个黑暗深渊，但这也为我以后的从商经历奠定了扎实的基础。”
卡玛特在印度国家科技大学获得机械工程学士学位，在久负盛名的印度管理学院（IIM）获得MBA学位，这些经历都使卡玛特学会了直面挑战，绝不逃避。在IIM两年的学习经历帮助卡玛特获得了在日后成为一个成功的生意人所应具备的技巧。由于实在是太过优秀，这让卡玛特在学校里很有名气。对他来说，在截止日期前刚刚交上去的交流论文，最后获得最高分就好像是司空见惯的事情，再难的问题他都能找到最好的解决方案。他对自己业务的精通、勤勉和高效也为日后的伟业打下坚实的基础。
卡玛特从ICICI的计划财务司开始了他的职业生涯，卡玛特最初在ICICI从事过的工作包括业务拓展、信用估算、产品销售、项目监控、企业联合以及商业银行。最后直到1985年，他晋升到了职业生涯里第一个举足轻重的关键性职位──ICICI前主席南德卡尔尼（Nandkarni）的助理。之后，卡玛特又被调去做了总经理，规划了ICICI的未来战略，将公司业务拓展到了投资银行、风险资本和信用比率等多样化的领域。也正是在这个时候，卡玛特开始了他的网上银行业务。从20世纪80年代后期就开始的大量技术投资，使得ICICI今天在这个领域优势十分明显。他在这方面的不断付出为他日后的事业开创了崭新的局面。
1988年，他转投到了亚洲开发银行（ADB）的私营部门。在之后的6年里，卡玛特在东南亚市场积累经验，并在印度、中国、印度尼西亚、菲律宾、孟加拉和越南都有项目。他成为了ADB旗下很多公司的董事代表，而他的经验使其在全球业务上具有超出常人的洞察力。在1994年，卡玛特离开了ADB,成为了印尼Bakrie（巴利）集团主席的顾问，巴利集团是印尼最大的多样型贸易企业。它是由一家银行、一家金融公司、两家保险公司、一家担保公司和一家货币经济公司组成的大型集团，而他的工作主要就是综合运营管理。
“我在ADB的那段时间里，亚洲的经济行业转型很快，而我也从那里学到了很多。这些在东南亚以及中国的早期经历是我的宝贵财富，如果我没有去ADB就会错过这些难得的经历。但是，在那之后就是我应该回来的时候了，我会把我从南德卡尔尼先生和纳拉亚南·瓦格尔（Narayanan Vaghul,前董事长）先生那里学到的东西，用于建设ICICI。他们是真正的智者，虽然是从侧面帮助了我，但他们才是ICICI真正的奠基者。”卡玛特曾如是说。
卡玛特在1996年回归ICICI，他在一个访问中忆述称：“我在1996年回来的时候，在一个40人的高层会议中问，'你们当中谁在用甲骨文软件？'答案是零。我到部门去看，原来所有的电脑还在用DOS，我很疑惑，为什么我们不用最新的软件？”卡玛特在公司人力资源方面做出重大调整，大胆起用年轻人，现时ICICI员工的平均年龄是26岁，而且大多数管理人员都是30岁刚出头。卡玛特很快成为以董事长纳拉亚南·瓦格尔为首的ICICI高层管理团队的关键人物，在该团队的带领下，ICICI进入了保险业和银行业等新领域。另外，卡玛特又运作处理了15亿美元的不良贷款，并且在1998年开始开展消费金融业务，这在金融危机刚刚过去的亚洲，是一个非常冒险的举措。事实证明他的策略成功了，现在ICICI银行占领了印度银行业约1/3的市场份额，总资产从1999年3月底的14亿美元增至2005年3月底的381亿美元。
在执掌ICICI以后，他很快便意识到技术的力量能够帮助他在未来的竞争中赢得胜利，但在一家为企业仅仅提供开发性贷款的金融公司，技术优势却不那么明显。在其领导下，ICICI银行成功地从一家仅仅提供开发性贷款的金融机构晋升为一家大型金融集团，同时该银行的业务还扩展到海外。今天ICICI是印度的第二大银行，控制着30%的零售银行资产，资产超过1万亿卢比，客户约有1000万，规模仅次于拥有9000个分支机构的印度国家银行。2005年7月，《商业周刊》评选出25名“2005年亚洲之星”，卡玛特名列其一，而ICICI的成功可谓与他的领导密不可分。
横向思维和集思广益是卡玛特成为一名成功商人的基石。因为其卓越的工作和表现，卡玛特在2008年被授予了印度最高荣誉之一的Padma Bhushan奖。作为印度工业联合会（CII）的主席，他在经济危机时期所扮演的角色，及所做出的巨大贡献，都是他能够获奖的重要因素。
作为首席执行官，卡玛特学习GE前CEO杰克·韦尔奇的做事方法，还向信诚王朝的创始人德鲁拜讨教经验。他说：“韦尔奇给GE所带去的并不一定都是他原创的，但是他把这些东西运用于公司的方式却被所有CEO所推崇。而德鲁拜是一位我自己十分敬仰的人物，特别是他所具有的企业家精神更是让人折服。他第一个证明了，即使在种种限制之下，还是可以在夹缝中得以发展。要知道，当时的印度还处在一个封闭型的经济体制之下，在很多人都认为完全没有机会的时候，他就开始了自己的业务，并一直坚信希望就在眼前，直至最后的成功。他一直是我的榜样，是领袖人物的典范。”
与韦尔奇所倡导的“天赋决定一切”的人力资源理论不同，卡玛特更强调“用行动说话”。卡玛特在ICICI银行实施的是分组化的管理和培养模式，每个组里表现最好的那些人，就会有机会在日后被重点培养至领导岗位，而这个模式则是他“行动决定一切”理论的最好体现。
穆克什和阿尼尔之间产生了矛盾，这两兄弟是正是德鲁拜的资产继承人，而卡玛特则在兄弟之间起着积极的作用。作为印度最富有家族的家族矛盾协调人，卡玛特对于自己的这一角色如是说：“我的作用就是要让他们能够开始相互的沟通，既有他们来找我谈，也有我去找他们谈，有了相互的沟通我们才能走下一步。”