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继IT业务外包业之后，印度制药行业给世人带来惊艳的表现。南新公司的营业收入有3/4以上来自国外，其中有近1/3来自美国。南新的国际化程度和运作管理能力，是中国同行无法相比的。
无论你得了感冒还是受到病毒感染，无论你身在纽约、开普敦或者雅加达，你都能够在当地的超市或者药店里购买到南新生产的药品。当然，你也有很多其他的选择，但最便宜的那种很可能是南新产的。虽然南新公司当时已经在竞争异常激烈的印度国内市场坐上了头把交椅，但它并不满足于此，而把目光投向“征服世界”这个目标上。
对南新而言，要想迅速成为印度最大和全球领先的大药企除了国际化和自主研发外是没有任何捷径的。截止到2010年年初，南新的销售收入达到17亿美元，成为印度唯一挤进世界排名前100的制药巨头，每25家药店中就有23家店销售南新的药品，甚至在美国超市的销售量要远远高于在印度的销售量。南新在全球49个国家拥有自己的销售团队，在超过125个国家销售自己的药品，以及在11个国家拥有自己的生产基地并且拥有50多个国籍的员工，成为印度第一家跨国医药公司。无论是对位于印度的公司，还是海外公司，南新都会按国际化团队的标准来运作。全球化的另一个好处是，遍布世界各地的业务很好地帮助南新避免了过分依赖某一地区的危险。美国仍然是最大的市场，但是在新兴市场的迅速扩张使南新很好地平衡了对全球经济巨头依赖的可能性。
通往成功的道路并不总是一帆风顺的。专利制度以及美国对一些关键的合成技术专利采取的约束措施成为南新需要攻克的各种难关，然而南新是为数不多的敢于接受挑战并且找到解决这一难题的完美方程式的公司之一。对于那些专利已经到期的药品，南新可以生产制造，并以低廉的价格面向大众消费者。南新还萌生了创造一个全球化事业的梦想，这也就意味着南新要开始发展属于自己的药品了。更为重要的是，它的使命不仅仅是要让产品走出印度，还要成为一个全球的领导者。成为一家跨国公司意味着不单单是做一个出口商，还要在那些关键的市场上能够聘用当地的人员来运行企业从而获取市场的领导力。
南新在美国开展业务之初，首先成立了一家南新全资的子公司──南新制药公司。1992年对公司而言可以说是一个重大的里程碑，因为就在那一年南新与美国制药业巨头礼来制药公司签订了市场协议。南新再合成的能力和在非专利药品市场强大的竞争力给礼来公司留下了很深的印象，当礼来公司自家的畅销抗感染药Cefaclor的专利到期的时候，南新马上在印度成立了一家合资公司生产并营销其品牌药品。同时，礼来也同意在美国市场上推销南新的非专利药。由此，南新依靠这家老牌的大公司进入了全球最大的药品市场──美国。
南新在加利福尼亚北部罗利建立了一家子公司。1995年它收购了总部在新泽西的欧姆实验室，从而拥有了在美国市场的第一家制造工厂。1998年开始以自主品牌在市场上营销非专利产品。随后在巴西开展营销业务，为其开拓拉丁美洲市场奠定了良好的基石。在欧洲，南新在伦敦成立了家子公司并在2000年收购了拜耳在德国的非专利药业务。在马来西亚和泰国，南新也拥有生产厂。至此南新在征服全球的道路上收获颇丰，近80%的销售收入来自印度以外的市场，海外市场的营业收入占到了总营业额的2/3。
不断收购外国公司。在这些海外并购中，有意大利Allen SpA （葛兰素史克的子公司）的非品牌非专利药业务；罗马尼亚的Terapia；比利时的一家非专利药公司Ethimed；西班牙葛兰素史克的Mundogen非专利药业务；南非的Be-Tabs制药。南新也并购印度国内公司的战略股份，比如Zenotech实验室、Cardinal药品、Krebs生化和Jupiter生物。
近年来南新取得20%以上的年增长率，一方面要归功于它在全球开辟新市场，另一方面是环丙沙星和其他非专利药品获得美国官方批准后销量大增。在向制药巨头的专利药品发起挑战方面，它也做得比其在印度的对手更加成功。2003年，南新公司曾推出了改进配方的抗生素药羟氨苄青霉素（augmentin)和头孢新酯（ceftin），从而打破了葛兰素史克对这两种药品的专利垄断，2004年仅在美国就销售了2亿多美元。
通常当新的公司进入一个新的环境，都要面临很多文化差异和未来发展的问题，企业主管将易人这是不可避免的。南新认识到新兴国家在塑造产业和创造全球组织上发挥着巨大的作用，当这一切发生的时候，印度必将以一个合作者和合伙人的身份参与其中，而且创造新的协同作用和价值。南新迄今收购了12个公司并且非常成功地将其融入到主营业务中。一个例子可以从侧面来反映南新的并购技巧和管理才能。2009年，印度第二大药企瑞迪博士实验室宣布从原有的40个市场中撤出25个市场，仅留下15个继续销售低价格的通用药品。瑞迪撤出海外的主要原因是公司在当地（比如说德国）收购的企业无法很好地运营。
当南新收购罗马尼亚最大的独资的通用药公司的时候，的确存在很多不确定因素。南新的策略是把罗马尼亚的业务和新的一项并购结合起来，创立了一个新的品牌Terapia南新，并从原先罗马尼亚的团队中挑选了一位经理，任命他担任区域经理的职务。这样一来无形中就向所有的人传递了一个信息，那就是任人唯贤。南新总结的海外并购成功之道是：当收购一家公司的时候，我们应该学会将自己的业务融入到对方的业务中去。当时南新并没有将任何工厂转移到印度，反而在罗马尼亚多招了一倍的工人，并加大投资，改善他们的设施。这样，整个公司的氛围就变得非常积极向上，罗马尼亚员工也很乐意接受收购了。
2008年南新集团做出了一个大胆的决定，辛格家族将在南新的股份出售给日本的第一三共株式会社，这个由两家百年老药厂合并而成的日本同行，强项是科研，在研发新药方面颇有实力。这个46亿美元的交易将南新从全球制药业第22位迅速提升到了第15。合资公司市值达到300亿美元，当时由玛尔温德担任主席一职。当被问及出售公司34.8%的股份是否相当于卖掉家当的时候，玛尔温德解释这次的出售股份使南新能够在一个新的、更广阔的平台上发挥南新制药能力、研发能力和全球市场研究能力。他充满自信地说拥有科学、技术和管理领域的众多优秀人才，能帮助公司进入一个持续增长的新轨道。这对于想要成为一家以研究为基础的世界级企业的制药公司而言，是个具有重大意义的里程碑。结果证明，玛尔温德的举措是一个相辅相成的混合商业模式，这个模式快速提升了南新在全球的业务发展能力，并且涉足了专利药和非专利药的新领域。同时它也减少了公司在日益不确定的市场中的风险。
南新可借助第一三共的研发优势，进入门槛较高的也是世界上第二大的通用药市场──日本。这项交易把两家公司各自的独特优势结合在一起，第一三共的总经理庄田隆把两家公司的这种结合称为“完美的战略组合”。一些药品的生产将从日本转移到印度，以降低生产成本。据称，这是第二起外资大规模收购印度企业的个案。第一三共考虑的是南新已经成为跨国经营的大型仿制药厂商，近几年销售额一直呈两位数增长，收购南新，不仅可为第一三共株式会社名牌药品的销售放缓解困，还可以利用南新的低成本和供应链优势将第一三共株式会社的销售网络迅速扩展到60个国家（目前仅有21个国家），其中扩展的大部分区域是在新兴市场。而这次收购，最大赢家还是南新，卖出46亿美元的股份之后的2008年9月份，金融风暴开始席卷全球，研发成本降低，而南新仅此一举，就获得了大量资金进入新领域。