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我们公司已经成为印度创业者的标杆。我们创造了超过10万的就业岗位，兼顾了所有利益相关者的利益。强烈的使命感驱使我们尽最大的努力使公司更强更好，以持续发挥印度企业的先锋作用。
──Infosys创立者穆尔蒂
Infosys的成功得益于他的创始人所推崇的透明的管理制度和财富共享原则，他是多项创新的引入者，其中包括于1994年率先实行员工持股制以吸引优秀人才。在西方公司面前证明了印度人的实干后，穆尔蒂将很多理念灌输到公司的发展，包括他对甘地的信仰：创造合法公正的商业环境；开源节流；创造并分享财富；以个人的行动来进行标榜。
2002年，全世界的首席信息官都在压缩技术开支。然而穆尔蒂则认为，由于公司产品成本较低，因此新一轮的节俭之风恰恰有利于公司的发展，有鉴于此，Infosys公司不仅没有收缩战线，反而加紧招兵买马，并且在海外发起了咄咄逼人的销售和营销攻势。结果，IT寒流肆虐、纳斯达克指数自由落体的2002年，却成了Infosys业绩最辉煌的一年：利润额同比增长24%，销售额提升了45%。在财务账目造假现象猖獗的时代，穆尔蒂还使Infosys成为拥有完善公司治理结构的典范。它是全球唯一一家根据8个国家（美、加、英、法、德、澳、日、印度）的会计标准制定财务报表的公司，其年报中公布所有董事及452名高层管理人员的薪酬分配方案细节。在印度，家族企业占有举足轻重的位置，而穆尔蒂却没有让自己的子女进入Infosys。
宣称自己的目的从来不是赚钱的穆尔蒂与大多数商业领袖有着不同的世界观：“当一个人有了钱，他就忘了自己是社会的一部分。我相信只有像普通人一样与现实保持接触，才能体现自己的价值。”穆尔蒂与Infosys的其他创始人共同保持着这一观念，他们的个人财富中有60%被放进Infosys基金，用来资助慈善事业。穆尔蒂的信条是：金钱的真正力量在于施予。他梦想着印度实行“有人情味的资本主义”和“社会民主模式”。23年来，穆尔蒂一直在赚钱和道德两个方面试图成为他人的榜样。尽管个人拥有Infosys7%左右的股份，这位企业大亨的生活却极其简朴。他至今仍住在创业时居住的只有两个卧室的公寓里，每天自己打扫卫生间，经常到公司食堂擦地板。他开的是一辆普通的三菱蓝瑟。穆尔蒂本人认为，他可以传授给印度青年企业家的是：“首先，把中短期的群体利益看成你自己的利益，你就会成为长期的赢家；其次，奉行一整套价值观念，通过这些观念来鼓舞周围的人；第三，过去的事情对现在一点意义也没有。你只能跟未来三个月的你相比。判断一个人的价值所在，只能通过你如何解决问题，你如何为全球市场增加价值。”穆尔蒂说：“伟大的公司掌握着它们自己的命运。CEO的首要职责是保证4个任务的实现：可预见性、可持久性、可盈利性和风险的可排除性。”
Infosys的高层经理人员很早就意识到，跨国公司吸引人才的两个关键因素是报酬和工作环境。为此公司向员工做出承诺，确保Infosys雇员们的工资水平居于同类企业前10名左右的位置。此外，Infosys开印度其他公司之先河，向雇员们发放公司股权。为了应对跨国公司在印度的第二次人才大战，穆尔蒂从Infosys首次上市募集的款项中，抽出了大部分资金用于改善员工的工作环境和设施。
作为具有鼓舞性的领导者，穆尔蒂将他的很多理念都灌输到公司发展的轨迹中，其中就包括没有性别歧视的企业环境和机遇平等的理念，员工中女性占到26%～27%。在理想层面上，Infosys希望员工中的50%能够为女性，其招聘政策正在朝着这个目标努力。Infosys有多样化培训计划和性别倾向培训计划，创造条件来吸引女性工作者，包括为不同年龄阶段的女性提供儿童托管服务。
Infosys的收购战略中也贯穿着员工第一的价值观，两家公司必须要有强烈的互补性，而且客户群不能有很大的重叠，以保证合并后有足够的业务拓展空间。必须能够使毛利率接近Infosys26%的水平，该盈利水平在行业中位于第二名，这点很重要，因为只有这样才能保证Infosys在完成收购案后的两年中通过整合迅速达到或超过原来的盈利水平。这意味着为员工提供更好的机遇、更高的收入和利润，这将直接提升员工的生活水平。这也意味着创造新的专业、新的领域和更快的擢升。
对于客户来说，这意味着更加专业、更加点对点的解决方案，更好的业务价值和更大范围的服务。已经有两万名员工（应当指获得员工持股激励的部分员工）在Infosys分享财富并改善了自己和家人的生活状况，但是另外的85000名员工还没有获得这样的机会，因此这些已经受益的员工应当承担起他们的责任而更加努力地工作，以确保其他八万名员工能够从公司的发展中受益。