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山中： 刚才稻盛先生说过在创立京瓷公司的时候，“只能像攀岩一样攀登悬崖峭壁”。一般人的话，即便是花点时间，也会寻找容易向上爬的路来走，而稻盛先生没有选择那样做。这句话给我留下了很深刻的印象。我想问一下，您选择这样做，当时的心境是怎样的？
稻盛： 京瓷公司是太多的好人相信当时只有27岁的我和我的技术，帮我成立起来的公司。而如果公司最后倒闭了，那会给那些好人带来很多麻烦，还有那些不离不弃地聚集到我身边的员工。为了所有这些人，我面前的路只有一条，那就是努力、加油。当然，努力、加油的做法有很多种，每个人的选择肯定也不一样。
山中： 是的。
稻盛： 同样是努力、加油，的确，比如让公司不要倒闭就可以，这样的努力、加油的方法也是存在的。但对我来说，如果只是做到了这个程度的努力、加油，那如果公司赚到了一点利润的话，可能我会沾沾自喜。
山中： 原来如此（笑）。
稻盛： 沾沾自喜了，那自己有可能会感到满足。这样的话，我的努力和加油可能就会停滞在这个层面上而不会进一步拼搏和努力。当然，这样也不是说不可以，但我想既然怎么活着都是一生，那还不如挑战自己的极限，进行不断地努力和拼搏。
山中： 挑战极限进行不断地努力？
稻盛： 是的。创立京瓷公司的时候，我就下决心无论是在技术研发上，还是在企业经营上，都要进行不断的努力、最大限度的努力。所以就下定决心要攀登别人没有攀登过的更高的山峰。
山中： 也就是说，不是因为想攀登高峰而努力，而是因为想不断地努力，所以选择更高的山峰，是这样吗？
稻盛： 是的。想要将不断的努力坚持下去，就必须选择更高的山峰。在心中确定好一座高山，决定自己一定要去攀登，那么公司即便是取得了一点成绩，也会对自己讲“还差很远呢”，然后继续朝着山顶努力。不去想自己能不能登上山顶，只是一门心思地朝着山顶不断努力。
山中： 稻盛先生进行不断地努力所要攀登的那座高峰，那里可能会有的东西，或者是自己所期待的东西，是什么呢？
稻盛： 应该是人类极限的可能性吧。不是说要变得多伟大，或者要变得多有钱这样有限的、肉眼可以看到的东西，而是作为人类所拥有的无限的可能性。可能可以说人类的可能性是无限的。因为相信这一点，所以我选择更高的山峰来进行不断的努力。从京瓷公司成立的时候开始，我就把我的这个想法不断地宣讲给员工们听。在我所尊敬的企业家里，有松下幸之助、本田宗一郎，还有索尼的井深大这些技术型的创业者，也正是因为有他们的教导，我才不把攀登高峰作为目标，而是把攀登高峰作为实现不断努力的手段，为此，就需要不断地去选择攀登更高的山峰。
山中： 您对员工也讲“相信人类无限的可能性，所以要努力”？
稻盛： 是的。实际上在操作的时候我设定了更为具体的目标。当时京瓷创业的时候位于京都市中京区西京原町，所以当时就跟员工设定目标说：“京瓷现在刚刚成立，还是一家可能风一吹就会被吹跑了的小微企业。但我们首先要努力争取把我们的京瓷建设成为西京原町最优秀的企业。当成为西京原町最优秀的企业以后，我们就努力成为中京区最优秀的企业。成为中京区最优秀的企业之后，那我们就努力成为京都市最优秀的企业。成为京都市最优秀的企业之后，那我们就努力成为全日本最优秀的企业。成为全日本最优秀的企业之后，我们就努力成为全世界最优秀的企业。”设立远大的目标，大家共同朝着更高的山峰迈进！就这样，几乎每天都对员工宣讲，给员工鼓劲。
山中： 员工有什么反应呢？
稻盛： 当然也有忍不住笑的员工，但我不在乎那些，还是重复地宣讲。我认为，作为一个领导，无论部下愿意听还是不愿意听，都必须将自己认定的事情不断地向部下宣讲，直到对方从心里认同。领导必须不断地宣讲自己的经营哲学，而这能够成为部下工作的巨大动力。
山中： 在您去重建JAL的时候，您也是这样进行员工教育的吗？
稻盛： 主要是号召3.2万名员工，每个人都在自己的岗位上加油、努力，无论如何也要实现我们公司的重建。如果员工心里没有这样的想法和干劲儿，我想JAL将不会如此顺利地实现重建。从就任JAL的会长到卸任这3年里，我有两个发言，曾经上了报端并引起了很多人的热议。一个是就任JAL会长一个半月之后的记者招待会上，我说“JAL的经营阵容里面，有经商头脑的人太少了，这样的经营层估计经营家小卖店也会很困难”。还有一个就是“我讨厌蛮横无理的JAL”。这两句话我在就任会长之后召集JAL干部开会的时候也说过，在电视台采访我的时候也说过。虽然这在JAL公司内部似乎引起了一些人的很大不满，但这些话都是我的真心话，里面实际上存在着导致JAL破产的根本原因。
之所以我说他们连家小卖店也经营不好，这不是说我瞧不起小卖店的经营。当时JAL的干部几乎可以说完全没有获得利润的意识，甚至把获得利益看成是罪恶的。当他们跟我说我们航空事业工作者的使命是坚守安全而不是盈利的时候，我都惊呆了。
山中： 那估计是受到御巢鹰山坠机事故的影响太大了吧。
稻盛： 应该是的。为了安全，把所有的经营资源都集中到了确保安全方面。保护乘客的安全才是他们的使命，盈利根本就没被想起来，公司里的人基本上都是这么想的。但问题是要确保安全的话也是需要很多资金的。所以我就反驳他们：“一家快要倒闭的，连钱都没有的公司，如何去确保乘客的安全？是不是只有创造出利润，公司经营上有实力了才有能力来谈确保乘客安全啊？”JAL的干部似乎从来没想过这样的逻辑，听了我的话，似乎都惊呆了，睁大了眼睛。
山中： 他们之前应该是一直认为确保乘客安全和追求利润是不可能同时实现的，是水火不相容的吧。
稻盛： 用他们那样幼稚的理想论，能把企业经营好才奇怪呢。但JAL是代表日本的航空公司，能够进入JAL工作的人也都是人才中的佼佼者，当然也有不少接收进来的快要退休的政府官僚。所以JAL的体制说得不好听一点就是一种官僚主义的体制，而作为一家企业所必要的基本哲学和企业文化则是完全缺乏的，他们有的只有作为上流人士的意识和近似于虚荣的尊严。这就是我刚刚就任JAL会长时候的真实感受。
山中： 是嘛。
稻盛： 也正是因为他们那过度的虚荣和所谓的尊严，他们在面对顾客的时候就只会按照规定的流程去做，根本没有用心去工作。接受他们的服务的时候根本感觉不到那种从内心流露出来的对每一位客人的珍视。所以我很长一段时间都没有搭乘JAL的航班。不光是我，相信有很多人都感觉到了他们的那种蛮横无理的态度而选择了远离JAL。这也是JAL经营破产的一个重要原因。
山中： 那您为什么会答应重建JAL呢？
稻盛： 最后我决定答应重建JAL，是因为我想到了三个人间大义。第一个，如果JAL破产了，那么日本的航空业界里就只剩下全日空（ANA）这一家大企业了，而这容易形成垄断状态。如果真的这样了，就会有个担心，就是机票价格可能就会变得不合理，国民所能享受到的服务的质量可能也会变差。第二个，就是担心如果JAL这样的大企业倒闭了，肯定会给长期以来一直比较低迷的日本经济带来更加恶劣的影响。第三个，就是需要保证还留在公司里的这些人的雇用问题。因为JAL的经营破产，本来的4.8万名员工里面，有1.6万人已经从公司离开了，而且当时整个社会的状况是就业难，所以我想到剩下的这3.2万名员工，无论如何也要保住他们的饭碗。
山中： 刚才您说过根据人间大义来做出决定之后，就不会有不安或困惑，重建JAL公司的时候也是这样吗？这和太阳能发电事业，以及创立KDDI的情况应该有很大的不同吧。
稻盛： 一样的。带着人间大义决定全力出击之后，我还是完全没有感到不安或困惑。当时人们都说JAL的重建必定会失败，“不论是谁来做都会失败”，也有人说“一个制造业出身的稻盛，肯定没有办法来完成重建的”。而实际上也正是他们说的那样，对于航空运输业，我的确是个门外汉，根本什么也不懂。
山中： 关于如何进行重建，当时您心里有数或者说有一定的胜算吗？
稻盛： 我这样一个航空运输业的门外汉，带入JAL的只有两件东西：一个是按部门结算制度；另外一个就是我的经营哲学。这两个都是京瓷公司发展的根本，而在JAL里面却不存在。很多人会认为按部门结算制度只是对制造业有用的经营体系，但我认为即便是不同的行业，这套经营体系应该也能发挥出强大的作用。但这是有前提条件的，这个前提条件就是对JAL的所有员工进行思想意识改革，让他们每一个人都真正带有当事人意识。
山中： 让所有员工都有当事人意识，能做到这一点有什么诀窍吗？
稻盛： 2010年2月我就任JAL会长之后，首先做的一件事情就是向包括干部在内的全体员工发出了两个声明：第一个是“大家听好了，JAL已经破产了”，这是为了让他们从美梦中清醒过来；第二个是宣布“新的日本航空的经营目标，是追求全体员工的物质与精神两方面的幸福”。之所以这么做，是因为在我第一次到品川JAL总部的时候，感到很惊讶，看到干部都很悠闲，在公司里根本感觉不到JAL已经破产了的气氛。负债总额达到2.3兆日元，这是战后日本上演的最大的破产闹剧，但由于即便是破产了航班还是照样每天都持续地起飞降落，所以无论是干部，还是一般员工都没有公司已经破产的意识。自然而然地，他们也就跟破产之前一样，带着同样的意识，每天做着同样的工作。
山中： 所以您发布的第一个声明就是“大家听好了，JAL已经破产了”。
稻盛： 我就问他们“日本航空已经破产了，你们知道这意味着什么吗？”一般来讲，破产的话，大家本应该失去工作流浪街头，但现在是国家、金融机构，还有企业再生支援机构拿出钱来支援我们，所以正是因为有了这些支援，我们现在还能苟延残喘。而接下来如果我们自己不努力实现重建的话，那将没有谁会再来支援我们。所以为了能够实现重建，我们必须先改变我们的思想意识。
山中： 道理非常简单易懂。
稻盛： 如果所有员工都没有“自己的公司需要自己努力进行重建”这种当事人意识的话，重建工作是不可能成功的。所以首先需要每个人都认识到JAL已经破产了，有这种自我认知。但只是认识到这一点的话还是不会有当事人意识，所以我紧接着又宣布了公司的经营理念，即日本航空的经营目的是“追求全体员工的物质与精神这两方面的幸福”。
山中： 是嘛。
稻盛： 企业，不是为了股东的利益，更不是为了经营者自身的私利私欲，首先是为了聚集到企业里来的所有员工的幸福而存在。这是创立京瓷公司时我的信念，也是京瓷公司的经营理念。因此，我也将它确定为新日本航空的经营理念。当时提出这个经营理念的时候，有干部担心公司用着国家的钱进行经营重建，而提出的经营目的却是为了员工的幸福，这样做会不会遭到国民社会的批判。但我不担心，因为我相信只有所有员工都能在物质和精神两方面实现幸福，公司才能够为乘客提供更优质的服务，也才更能确保乘客的安全。这样一来，企业的社会价值就能够得到提升，最终的结果，股东也会获利，也能够对社会做出巨大的贡献。
山中： 的确如此。
稻盛： 如果公司不考虑员工的幸福，那员工的工作热情肯定就不会高涨。所以我就把这个经营目的，对包括临时员工和派遣员工在内的所有员工，不断地重复和宣讲。为了自己个人的幸福，也需要大家齐心合力共同把我们的公司建成一家了不起的公司。同时再跟他们讲刚才说过的三个人间大义，让每个员工都理解成功实现JAL的重建，不仅仅是为了我们每一个人，是因为有这样的人间大义在，是在为整个社会做贡献。
山中： 明白了有这样的人间大义，员工应该会更加努力了吧。
稻盛： 是的。要努力、加油就必须有勇气和希望。公司破产，很多同事都离开了，自己的工资减少了，劳动条件也恶化了，来自世间的舆论更是积毁销骨。而在这个时候要靠自己的力量来实现奋起，就必须有勇气和希望。而我认为“追求全体员工的物质和精神这两方面的幸福”这样的经营理念和“为了贡献社会”这样的人间大义，正可以向他们提供这种必要的勇气和希望。就这样在不断地宣讲和感染下，大家开始想到“日本航空是大家伙自己的公司”的时候，经营重建就具备了强大的共同意识。其结果，自然而然地在每个人的心里就会形成为了自己公司的重建，为了大家的生活而拼命努力这样的心态，于是在公司里从干部到员工，都会形成一种即便是牺牲自己也要实现公司成功重建的坚定态度和决心。
山中： 这种意识上的变化，大概花了多长时间呢？
稻盛： 在提出经营理念的时候，我同时把我的人生哲学，也是我的经营哲学——京瓷哲学，对包括干部在内的全体员工进行了宣讲和灌输。也就是说，为了实现重建日本航空的人间大义，为了实现全体员工的物质和精神这两方面的幸福，就需要这样的思维方式，就需要这样去思考、工作，让全体员工都共享这些经营哲学。
同时，我又将按部门结算制度导入公司的经营，把经营体系重新做了调整。这是众所周知的京瓷的阿米巴经营，将企业组织分成许多小的组织单位，对每个小单位的收支和经费进行单独核算，从收入中减掉经费就是那个小单位的利润。这样做是为了让每个员工都有经营者意识。在JAL的话本来是按部门、按航线来进行核算，而在我导入了阿米巴经营之后，现在是按每一次航班来结算收支，一次航班的收支基本上在第二天就能算出结果来。就这样在硬件和软件这两个方面的同时推进下，慢慢地，员工的意识开始发生了变化。然而即便是这样，说服干部也花了半年左右的时间，而全体员工都接受我的经营哲学的话，估计至少也花了1年左右的时间吧。
山中： 稻盛先生的经营哲学，是在什么情况下以怎样的方式进行灌输的？
稻盛： 首先对50个经营干部，花了1个月的时间，彻底地进行了领导力方面的培训。1天3个小时的培训，1个月进行了17次，另外还进行了多次集训。后来各个现场的负责人听说公司干部进行了培训，提出他们也想参加培训，于是就用播放干部培训时录下的录像的方式，对于现场负责人也进行了多次培训。所以这样一来差不多有3000多人接受了培训。还有就是各个现场的工作人员，对他们采取的是我直接到每个现场去转，然后直接面对他们进行演讲和培训。
山中： 稻盛先生亲自到现场培训？这真了不起。
稻盛： 无论干部工作多努力，实际上直接与顾客接触的是现场的一般员工。在机场的窗口柜台负责登记注册的员工如何接待顾客？在机舱内为乘客服务的乘务员如何为乘客提供服务？负责开飞机和安全驾驶的机长、副驾驶员如何进行机长广播？还有负责对飞机进行维护的维护人员，以及负责装卸乘客的托运行李的机场行李担当人员，他们都是带着怎样的心态来工作的？这些人的贴心工作才能真正打动乘客，乘客会不会想“下次也搭乘JAL的航班”，这直接由现场工作人员的一举一动决定。所以就需要他们带着这样的意识来工作，不能只是按照规定动作和流程来工作，而是要用心，用自己的语言和行动来接待客人。所以我一边对现场进行探访，一边将我的想法和希望对在现场工作的员工进行宣讲与灌输。
山中： 一边听您讲，我一边想到了您提到的“进行不断的努力”那句话。如果想让部下也进行同样的努力，对于领导来讲，需要的可能就是让部下拥有梦想、看到梦想和方向的能力了。而对于JAL的员工来讲，所需要的可能就是这种因不同的企业文化而产生的震撼吧。
稻盛： 企业文化的差异很大，所以开始的时候他们的抵触情绪也很大，真是很伤脑筋。尤其是来自高管和干部的抵触，太强烈了。首先有着他们强大的所谓的自尊心，他们是日本航空这家大企业的员工。而高管层更是如此，清一色的东京大学出身的高材生，表面上每个人说起话来都非常有礼貌，但实际上心里都在抵触，脸上写着“这个80岁的老大爷在说什么呢”。