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山中： 不以得失，而是以善恶作为判断的标准，这似乎非常容易明白。当然作为经营者，根据得失来进行判断固然也很重要，但就拿我自身来说，在进行判断的时候如果以得失来衡量的话，有时候判断和决定会变得非常难。但如果是以善恶来判断的话，我觉得我应该能够很明确地做出判断。不过刚刚稻盛先生您讲过，您在做判断的时候，一般是先要花不少时间非常慎重地进行自问自答，对吗？
稻盛： 1984年成立第二电电时候的人间大义，就是在这个通信产业自由化迅速发展的新时代，把日本的电话费降低，降到跟欧美国家差不多的便宜价格。当时日本的电话费非常贵，对此我深有体会。那时还没有手机，出差到东京，从东京打电话给京都的总部，一边向公用电话里投10日元硬币一边打电话，当时感觉投放硬币都来不及，刚放入一枚硬币还没讲几句就又得放硬币。当时京瓷已经进入了美国市场，从加利福尼亚的公司打长途电话到纽约，也没觉得有多贵。这是因为当时日本的通信市场被电电公社（现在的NTT公司）垄断了，所以电话费用很贵。如果有可以与它们竞争的公司诞生的话，电话费就可以降下来，所以当时就期待有谁可以站出来参与通信产业的竞争。可是政府虽然开放了通信产业，但还是没有人举手站出来。虽然电电公社被民营化变成了NTT，但也是从明治时代就存在的老牌国营企业，是种年平均销售额超过4兆日元的超大企业，它们用国库的钱将通信网络覆盖了整个日本列岛。所以站出来跟它们作对，风险是非常大的，没有谁愿意充当这个炮灰。但如果没有谁站出来跟NTT进行竞争的话，也就不会发生价格战，电话费也就永远不会便宜。而另一方面，信息通信变得越来越重要，日本的通信市场却是种垄断状态，这非常不合理。所以，虽然京瓷当时还不是一家大企业，只能算是一家中等企业，但我认为我这个小微企业出身的经营者必须射出第一支挑战之箭。所以，在东京的经营者会议上我提出要进军通信产业，当时的USHIO电机的牛尾治朗会长、SECOM的饭田亮会长也都赞同，说必须有人站出来。记得当时他们问我：“稻盛先生，你有什么打算？”我就把我思考了很长时间的具体方案详细地跟他们讲了，然后他们很赞同，说：“既然这么具体的方案都有了，那我们也出资支持你。”我们三个人在讨论具体如何展开事业的时候，索尼公司当时的盛田昭夫会长过来问道：“你们在讨论什么呢？”后来他也加入了我们，参与了共同出资。就这样，第二电电诞生了。
山中： 将竞争原理导入通信产业里，让日本的电话费降下来。他们都赞同了稻盛先生的人间大义啊。
稻盛： 是的。但实际上从有这个想法到实际做出决断花了大约6个月的时间，每天晚上睡觉前，都在不断地进行自问自答。
因为向NTT挑战的话，名气肯定会大振，我不是为了出名才想做这件事情？或者说我不是为了赚更多的钱？自己的动机到底是什么？不断地，一遍又一遍地扪心自问：动机是不是为国民着想，是不是为了国民尽可能地降低电话费？是不是完全没有私心？一遍一遍地问，最后就成了刚才说过的那句是不是“动机至善，了无私心”。
山中： 也就是说这里不能有私心。
稻盛： 私心是不纯的东西，即便是有多么名正言顺的大义，但只要有那么一点点私心在里面的话，那肯定不会成功。只有做到动机至善，了无私心，那就不会过多地纠结结果如何，而且会一直坚持下去。我非常相信这一点。
山中： 原来如此。
稻盛： 当时媒体都看衰甚至攻击我们：“面对巨大的电电公社，他们也不掂量掂量自己有多重，最后肯定是粉身碎骨。”但我决定了的事情就不再犹豫和烦恼。之后，DDI、KDD和IDO这三家公司合并，成了KDDI公司。在员工们的努力奋斗下，在很多人的支持和帮助下，现在KDDI公司的销售额是4.3兆亿日元，营业利润约7000亿日元，成长为一家高收益企业。
山中： 决定了的事情就不再犹豫和烦恼啊？
稻盛： 烦恼和反省不同。京瓷的经营哲学里面有“六项精进”这个内容，非常简单易懂：①付出不亚于任何人的努力；②要谦虚，不要骄傲；③要每天反省；④活着，就要感谢；⑤积善行，思利他；⑥不要有感性的烦恼。之所以加入了第六条，比如说，有的经营者在资金周转上遇到困难，担心自己资不抵债而破产，于是夜不能寐，结果把自己的身体搞垮了。而这样的烦恼，我觉得是非常没有意义的。在公司面临这样的问题之前就应该拼命努力让公司拥有足够的资金，这才是重要的。但即便是拼命努力，有时候自己的努力得不到回报，公司也可能会破产。到了那个时候，就只能让自己重新振作起来，从头再来了。
有句话叫作“覆水难收”，只要尽了全力最后即便失败了，我觉得也没有必要过多地去想“当时这样做就好了，那样做就好了”，这只会带来更多的烦恼。当然，必须好好地分析一下失败的原因，进行反省。而进行了足够的反省之后，就把之前的都忘掉，振作起来朝着新的目标再一次挑战、努力就行了。