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市场竞争是企业最为致命的话题，所有的企业都需要在市场中获得自己的生命力。德鲁克先生明确地告诉我们：企业就是创造顾客；企业只有两个功能——营销和创新。因此，企业需要不断地理解顾客的价值，企业需要不断地通过营销和创新来体现顾客的价值，这样才能够在市场中存活下来。那么中国的企业又做得如何呢？
图1-1 家电企业不同阶段的竞争要素
1994年，我开始关注消费市场，之后一直关注最具市场化程度的中国家电行业。由此我得出了这样一个坐标，如图1-1所示。
这是追踪中国家电行业10年变化得出的一个结论。我们可以在这10年间看到不同家电企业在不同的阶段取得的成就：1980~1985年，价格是市场的关键要素，这个期间长虹、康佳做得很好；1985~1990年，质量是市场的关键要素，格力、新飞、容声做得很好；1990~1995年，服务是市场的关键要素，海尔做得很好；1995~2000年，速度是市场的关键要素，海尔、美的、TCL做得很好；2000~2005年，创新是市场的关键要素；2005~2010年，国际化、全球化是市场的关键要素，目前表现较好的是海尔、格力和美的。企业的营销就应该是与市场的各个时间段相匹配。我们看到海尔、海信、美的、创维等在相应的阶段把握住了相应的要素，因而一直处在领先的地位；而长虹的被动就是因为过长停留在价格这个时间段，造成了现在的结果。但是，大部分的中国企业在今天还是以价格、质量和服务来存活，而这些要素却是20世纪90年代顾客价值的要素。
企业赖以存活的空间不在于企业自身，而在于顾客价值，也就是说，你能在实现顾客价值的哪一个关键点上有所作为，这一点就是企业的生存空间。我可以用一个很老的案例来说明这个观点。实际上，今天成功的企业都表现出了强劲地实现顾客价值的能力，比如IBM的“服务转型”。1996年，郭士纳就非常清楚地定义了IBM的电子商务管理目标：使企业能够通过信息系统增加企业整体的运营竞争力——而不是单个员工的工作效率！从这样一个概念出发，郭士纳带领IBM开始了著名的“服务转型”。郭士纳以自己做服务和消费品的经验，为IBM指出了一个新的逻辑：技术与功能都不等于客户价值；创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造出商业价值，而不是完全在于技术本身。这一主张是划时代的，因为这等于指出了微软、英特尔这批公司的“死穴”：微软和英特尔等高科技公司为客户提供的是工具效率，而IBM提供的是提升客户价值的解决方案！到2001年，IBM的服务收入达到349亿美元，占总收入的42%，首次超过硬件销售而成为IBM的第一收入来源。IBM在为顾客提供解决方案这一点上最能够提升顾客价值，所以到了2004年，IBM干脆直接放弃硬件业务而专心全力开发增值服务，从而保持了持续增长。解决方案成为了IBM的生存空间，借此IBM也获得了市场的空间。中国的许多企业还处在与顾客对立的状态，它们甚至并不知道它们的顾客是谁，更不用说顾客价值的实现了。我内心深深不安的是，我们仍停留在上世纪90年代，而时代已经走进新世纪的下一个10年了。