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早在2005年，我就一直被一种情绪所困扰。我时常会想起20世纪80年代初，日本经济学家小宫隆太郎到中国考察后，宣布了一个当时几乎让所有人都吃惊的观点：中国没有企业。而20多年后的今天，一大批真正意义上的中国企业，如海尔、联想、华为等都走过了20年的成长历程。它们中最具代表性的海尔已经突破全球营业额1000亿元的大关；联想也已经成功地经历了两代领导人的更替，并购了IBM的PC业务，展开了全球市场的角逐；华为业已成为全球同行所瞩目的代表。我们用20年的时间让世界为之震动，这20年是属于中国经济的20年，中国崛起而成为世界制造中心。但是我们真的就可以雀跃和兴奋了吗？柳传志曾经说过这样一段话：“20年的中国企业剩下的已经不多了，被淘汰的要么是适应不了环境，要么是在管理方面出了问题。”柳传志的说法，正是我的担忧所在，为什么中国的企业如此脆弱？美国的大企业平均寿命有40年，中国企业20年就所剩不多？2006年，中国经济再次高速增长，这个时候我也同样感觉到不安。我自己也奇怪，为什么看到中国企业的飞速发展，竟然还会感到不安呢？
我的七个不安是：
1.持续的高增长是否有泡沫？
2.能否保持稳定的持续增长？
3.中国企业是否真的具备大规模作战的系统能力？
4.在市场竞争中我们到底靠什么活着？
5.中国企业是否已经达到了国际化的运作水准？
6.中国企业是否已形成有效的服务模式？
7.中国企业的状态、心态、能力能否支撑其走得更远？
这七个不安是我2004年在山东六和集团任总裁时提出来的，当时是为了提醒我在六和的同事们，不要被高速增长表现出来的现象所蒙蔽。虽然六和的同事们已经开始着手解决这些问题，但是当2007年初我回顾2006年的中国企业时，这些问题所引发的不安却更加重了。我明显地感觉到中国企业的浮躁和脆弱。面对国际环境的变化，原材料供应商的策略调整，终端零售商的改变，基础资源的紧张等，企业没有能够以自己的能力来应对，反而因为外部的变化加剧了企业自身的焦躁。所以，我反复强调我的一个观点：“在不确定性成为常态时，回归基本面是最重要的。”
但是，我感觉中国的企业对这7个问题的理解并不深刻，它们或者在持续的高增长下沾沾自喜，或者遇到瓶颈时变得束手无策。在持续高增长的环境下，很多企业急于向更快、更大的方向走，而忽略了对自身战略根本点的关注。对战略基本层面的缺失，为很多企业决策失误埋下伏笔。没有战略基本层面的累积，一个企业是很难走得远的，现在在市场上所取得的成绩，都只是暂时的胜利。我在几年前曾经谈到过这样几种类型的企业：暂时性的胜利者、阶段性的胜利者和永久的胜利者。这3类企业之间的根本区别在于：暂时性的胜利者是机会主义者；阶段性胜利者是实用主义者；而永久的胜利者是战略领袖。我想这个划分能够说明我的观点：不要只是关注暂时性的胜利，因为机会永远是公平的——你得到这个机会，就意味着失去另外一个机会；不要满足于成为阶段性的胜利者，因为实用的功能总是要被时间淘汰；因此，要获得持续增长与发展，你必须成为永久的胜利者。