企业文化力量指数

科特（John P.Kotter）和赫斯肯特（James L.Heskett）的研究表明：①企业文化对长期经营业绩有着重大的作用；②企业文化在下一个10年内可能成为决定企业兴衰的关键因素；③对企业丰润的长期经营业绩存在负面作用的企业文化并不罕见，这种企业文化一旦存在，就极难改变；④企业文化尽管不易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。

尽管人们对于独特的企业文化是否就是企业生存和成功的关键尚存争议，但企业具有独特文化的重要性还是显而易见的。一些全球著名的企业就非常注重自己独有的文化环境。如IBM公司提出的口号是“IBM就是服务”；通用电气公司的文化定位为“发展就是我们最重要的产品”；招商银行的文化定位于“因您而变”，等等。在企业文化中捕捉到的价值观和想象力为公司提供了一种独特的管理方法——为员工创造出意图、目的和义务；为顾客创造出想象、享受和价值；为股东创造出机会、发展和成长，而这些恰恰是企业的文化素质。

良好的企业文化的要素是指：领导艺术、集体主义精神、对待风险的审慎态度、民主讨论的坦率风格、改革的风气、经营中的灵活性。这些基本的要素如果能够真正地体现出来，企业的经营业绩便会优异。事实上，企业经营业绩优异的公司在企业价值观中重视顾客要素、员工要素、股东要素。换言之，区分经营业绩优异的公司与经营业绩不佳的公司的特征就在于公司是否重视所有的企业构成要素，是否重视这些要素所展示出来的企业所追求的价值，可以将其称之为企业文化要素。我们可以顺着这个思路深入探讨。如果经营业绩佳的公司关注顾客要素、股东要素和员工要素，那么经营业绩不佳的公司经理们关心什么呢？当就这一问题请教专家时，他们的回答通常是：“关心他们自己的利益。”（John P.Kotter James L.Heskett，1992）。企业文化素质高的公司，文化的理想目标在于企业中各级管理者不仅能够随时以满足公司股东的需求、满足公司顾客的需求、满足公司员工的需求为宗旨，更要以满足这三位一体的需求为宗旨，发挥领导才能和领导艺术，倡导公司经营策略或战术上的转变。在市场环境适应程度差的企业文化中，其行为标准要求公司各级经理人员行为审慎、处世精明，保护发展个人的利益，维护自己产品的发展，保护和加强自己所在部门的势力。这些经理人关心的重点似乎在于自己的个人前途、加班津贴或某一特殊技术和产品。

阿里巴巴公司可能是这方面最好的例证。上市公司通常表示以股东利益为重，而马云却表示，阿里巴巴上市后，他的重要性排位为：顾客第一、员工第二、股东第三。事实上，阿里巴巴2009年11月6日在香港联合交易所挂牌上市时，马云持有的股份可能不到5%。相反，按照招股说明书，阿里巴巴持股的4900名员工包括董事在内，共持有4.04亿股股份、3919.17万股认股权以及25.08万股受限股份，合计4.435亿股，平均每位员工持股9.05万股，这将产生近千位百万富翁。此前，当阿里巴巴取得雅虎中国（Yahoo！China）控制权的时候，马云承诺一年之内不会解雇其中任何一位员工。当大多数互联网企业都在投入大量金钱的时候，2002年，马云提出阿里巴巴“全年只赚一元钱”的目标。

当eBay收购易趣进入中国的时候，马云却选择了在2003年推出淘宝网与eBay抗衡，这是一个个人网上拍卖平台（C2C）。马云投入1亿元人民币攻入C2C市场，同年实现盈利1亿元人民币。为了战胜对手，马云命令淘宝三年内不准盈利。免费几乎成了淘宝切入市场的利器，许多原本在易趣做得风生水起的卖家也受其吸引，投奔淘宝。马云说：“只有淘宝的附加价值不断提高，用户转过来才是有意义的，免费不应该是客户转移到淘宝的主要原因。所以，即便我们免费，服务也要做得比收费更好。”这种完全站在顾客立场上的选择帮助阿里巴巴作为互联网的后起之秀反而得以快速走到行业领先位置上。

阿里巴巴公司的管理者在思想上关注企业的文化构成要素，在行动上就必然密切注意这些要素的发展动态。公司经营环境出现变动，如市场竞争加剧，管理者就会很快察觉到这一变化的趋势。公司管理者如果重视各级管理人员的领导才能，他们必然会发挥这些才能的作用，从事一些与外界环境相适应的经营活动。在初创企业，当公司适应新的市场环境需求、迫切需要经营战略和战术的调整时，即使原来的经营方式已经在这一企业文化中根深蒂固，公司改革的动因也会持续促进企业文化的变革。阿里巴巴公司正是这样获得了自己的成长优势。 gHzmxhw6pXNy+tAPYceTgkJUET+7gj4pxGqeJnA8/ryPqSZTqtAFQLjR5GAYg9Jo