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2003年，当海尔面临跨国高成本经营的质疑时，当格兰仕面临是否具备核心竞争力的质疑时，当长虹因倪润峰的交班而备受关注时，当国美和苏宁的竞争转移人们对家电制造商的注意力时，美的静悄悄地出台了“美的集团三年战略滚动发展规划”。按照上述规划，美的的目标是成为亚洲最大的白色家电生产企业，到2006年下辖四五个产业集团、五六家上市公司，并在不同行业拥有四五个知名品牌；拥有除家电外至少两个行业的支柱产业，在2005年确立家电、汽车、机械、电力设备、基础设施行业等多产业发展的格局。美的从没有这样张扬地提出自己的战略。
“实干闯未来”是广东商人真实而传统的心态。商业功利意识过浓，文化底蕴不足是广东民企普遍的现象，何享健所带领的美的集团同样如此，比起其他国内大型企业，甚为低调，少有媒体大规模的曝光或造势宣传。低调带来的好处是稳健、少浮躁、多现实。美的一直保持着稳定的增长，80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。2003年美的集团实现销售收入175亿元，同比增长30%，其中出口创汇5亿美元，同比增长60%。但低调面临的问题在于，可能缺乏第二次创业的激情、强势的霸主态势、必要的全球化视野以及过于微观的操作。
很明显，美的集团董事会主席何享健已经明显地意识到美的在战略与文化上的重大缺陷，他也在谋求某些改变，比如努力地使用普通话。2004年5月接受《经济观察报》记者采访的时候，自始至终坚持使用并不标准的普通话的何享健让人们看到了美的战略思维的某种突破。如何实现文化的整合与创新，使美的的战略实施有坚强的后盾支持，实现文化与战略的协同，成为美的目前最大的问题。
美的意识到这个问题之后，开始了创新文化和全球化变革历程，各个事业部展开了英语学习，不断奖励新技术的激励举措，引进全球化的人才，强化国际化能力，甚至引导高生活品质的追求，等等。这些努力，让低调的美的具有了内在的张扬的个性。到2008年，经历了金融危机的洗礼，美的创新的文化经受住了考验，支撑美的持续获得战略性的竞争地位，取得了销售额达920亿元的骄人业绩，2010年更是取得了1100亿元的辉煌业绩。2010年12月，美的隆重地对外宣布，到2015年将实现2000亿元规模的战略规划，提出“世界美的”的愿景。
战略改变而企业文化却未加以改造，仅在原有的基础上开发新事业、新产品，大部分都会导致失败的结果。战略与企业文化是相互为用的关系，因此调整战略必须进行企业文化的调整，使企业文化可以为战略的调整提供条件。同时，一项新的战略如果会引起连锁反应，就具有了传播改造的能力，甚至还可能提升，导致公司整体的企业文化产生变革，进而使战略的实现成为可能。推进战略的实现必须借助于企业文化所提供的基础，一个与战略相适应的企业文化，可以应对环境变化，可以保障系统的执行力，同时也可以推进战略各个业务元素的协同性，从而获得战略实现的组织保障。
2004年，在事业发展高峰期，TCL宣布与法国汤姆逊合资组建的合资企业TTE，成为全球最大的彩电企业，这也意味着中国企业首次有实力重构主流产业世界版图。但是，与汤姆逊的联姻并没有给TCL带来蜜月的喜悦，“国际化的蜕变”带来的是更多的痛楚。
在TCL国际化面临重大挫折、欧洲业务遭受巨亏之时，李东生站出来冷静地进行了自省反思。2006年，他发表了“鹰的重生”一文，在TCL内部掀起了一场企业文化的内省式运动，并且在企业进行“鹰式蜕变”，大批高管被撤换，大量的边缘业务被调整。这次“鹰的重生”效果是显而易见的，企业发展思路的重新梳理和企业文化重新塑造之后，愈发坚强的TCL又踏上了新的征程。
“那段时间，我经历了一生中最难过的日子。”李东生如此评价并购汤姆逊的日子。事实上，这种痛苦的日子，反而给李东生带来了更大的动力，经过三年的欧洲业务模式调整，TCL不仅在2007年实现净利润3.96亿元，脱离退市风险，并且在2008年度第一季度实现收入87.81亿元，净利润4.49亿元。行业人士普遍认为，经过国际化的磨炼和洗礼之后，TCL现在已回归稳健经营的轨道。事实上，2008年TCL业绩持续飘红，尤其是LCD业务远超行业平均水平。据其最新披露的数据，2008年7月TCL多媒体销售数据显示，公司当期销售液晶电视42.06万台，较上年同期增长436.2%，LCD销量继续保持高速增长的态势。
成长的可能性促使企业文化产生变革，这些成功促使企业活力化，也使其他企业的组织文化产生变革。同样，也因为这些企业文化上的变革和创新，推进了企业战略的实现和调整，让企业可以持续具有成长性。美的和TCL的“新文化运动”，正是对应于两家公司全球化战略的调整，从自我革新和超越开始，不断地把组织推到超越自我的状态中，通过组织自身文化的改造，从公司的最高领导者到全体员工达成共识，以此推进了公司战略的实现。