2003年,当海尔面临跨国高成本经营的质疑时,当格兰仕面临是否具备核心竞争力的质疑时,当长虹因倪润峰的交班而备受关注时,当国美和苏宁的竞争转移人们对家电制造商的注意力时,美的静悄悄地出台了“美的集团三年战略滚动发展规划”。按照上述规划,美的的目标是成为亚洲最大的白色家电生产企业,到2006年下辖四五个产业集团、五六家上市公司,并在不同行业拥有四五个知名品牌;拥有除家电外至少两个行业的支柱产业,在2005年确立家电、汽车、机械、电力设备、基础设施行业等多产业发展的格局。美的从没有这样张扬地提出自己的战略。
“实干闯未来”是广东商人真实而传统的心态。商业功利意识过浓,文化底蕴不足是广东民企普遍的现象,何享健所带领的美的集团同样如此,比起其他国内大型企业,甚为低调,少有媒体大规模的曝光或造势宣传。低调带来的好处是稳健、少浮躁、多现实。美的一直保持着稳定的增长,80年代平均增长速度为60%,90年代平均增长速度为50%。2003年美的集团实现销售收入175亿元,同比增长30%,其中出口创汇5亿美元,同比增长60%。但低调面临的问题在于,可能缺乏第二次创业的激情、强势的霸主态势、必要的全球化视野以及过于微观的操作。
很明显,美的集团董事会主席何享健已经明显地意识到美的在战略与文化上的重大缺陷,他也在谋求某些改变,比如努力地使用普通话。2004年5月接受《经济观察报》记者采访的时候,自始至终坚持使用并不标准的普通话的何享健让人们看到了美的战略思维的某种突破。如何实现文化的整合与创新,使美的的战略实施有坚强的后盾支持,实现文化与战略的协同,成为美的目前最大的问题。
美的意识到这个问题之后,开始了创新文化和全球化变革历程,各个事业部展开了英语学习,不断奖励新技术的激励举措,引进全球化的人才,强化国际化能力,甚至引导高生活品质的追求,等等。这些努力,让低调的美的具有了内在的张扬的个性。到2008年,经历了金融危机的洗礼,美的创新的文化经受住了考验,支撑美的持续获得战略性的竞争地位,取得了销售额达920亿元的骄人业绩,2010年更是取得了1100亿元的辉煌业绩。2010年12月,美的隆重地对外宣布,到2015年将实现2000亿元规模的战略规划,提出“世界美的”的愿景。
战略改变而企业文化却未加以改造,仅在原有的基础上开发新事业、新产品,大部分都会导致失败的结果。战略与企业文化是相互为用的关系,因此调整战略必须进行企业文化的调整,使企业文化可以为战略的调整提供条件。同时,一项新的战略如果会引起连锁反应,就具有了传播改造的能力,甚至还可能提升,导致公司整体的企业文化产生变革,进而使战略的实现成为可能。推进战略的实现必须借助于企业文化所提供的基础,一个与战略相适应的企业文化,可以应对环境变化,可以保障系统的执行力,同时也可以推进战略各个业务元素的协同性,从而获得战略实现的组织保障。
2004年,在事业发展高峰期,TCL宣布与法国汤姆逊合资组建的合资企业TTE,成为全球最大的彩电企业,这也意味着中国企业首次有实力重构主流产业世界版图。但是,与汤姆逊的联姻并没有给TCL带来蜜月的喜悦,“国际化的蜕变”带来的是更多的痛楚。
在TCL国际化面临重大挫折、欧洲业务遭受巨亏之时,李东生站出来冷静地进行了自省反思。2006年,他发表了“鹰的重生”一文,在TCL内部掀起了一场企业文化的内省式运动,并且在企业进行“鹰式蜕变”,大批高管被撤换,大量的边缘业务被调整。这次“鹰的重生”效果是显而易见的,企业发展思路的重新梳理和企业文化重新塑造之后,愈发坚强的TCL又踏上了新的征程。
“那段时间,我经历了一生中最难过的日子。”李东生如此评价并购汤姆逊的日子。事实上,这种痛苦的日子,反而给李东生带来了更大的动力,经过三年的欧洲业务模式调整,TCL不仅在2007年实现净利润3.96亿元,脱离退市风险,并且在2008年度第一季度实现收入87.81亿元,净利润4.49亿元。行业人士普遍认为,经过国际化的磨炼和洗礼之后,TCL现在已回归稳健经营的轨道。事实上,2008年TCL业绩持续飘红,尤其是LCD业务远超行业平均水平。据其最新披露的数据,2008年7月TCL多媒体销售数据显示,公司当期销售液晶电视42.06万台,较上年同期增长436.2%,LCD销量继续保持高速增长的态势。
成长的可能性促使企业文化产生变革,这些成功促使企业活力化,也使其他企业的组织文化产生变革。同样,也因为这些企业文化上的变革和创新,推进了企业战略的实现和调整,让企业可以持续具有成长性。美的和TCL的“新文化运动”,正是对应于两家公司全球化战略的调整,从自我革新和超越开始,不断地把组织推到超越自我的状态中,通过组织自身文化的改造,从公司的最高领导者到全体员工达成共识,以此推进了公司战略的实现。
IBM公司的小汤姆·特里·迪尔和阿伦·肯迪尼所写的受人欢迎的《企业文化》一书,使管理层注意到了那些“有助于公司始终保持杰出的业绩”的变量。他们对80家公司进行系统的研究后得出结论:适应性强的企业文化是强有力的调节手段,企业文化是形成企业竞争力的关键。
到过美国洛杉矶的人,可能没有几个人不游迪士尼乐园,而只要游过迪士尼乐园的人,无不为它创造的那种节日般的氛围所陶醉。走进迪士尼乐园,就像是走进了一个充满幻想和奇观的世界,这就是迪士尼公司的象征,也是迪士尼公司的文化——一种将顾客称为“客人”而不是“顾客”的企业文化。
一旦企业形成了十分鲜明的企业文化,人们对它就形成了一种固定的期望。因此,公司哪怕有一个员工破坏这种文化都会带来极为不利的后果。正像一个“想象的故事”一样:如果一个员工违背了企业文化,其后果将会怎样。下面就是这个想象的故事。
你刚刚来到这个充满想象力的世界,带着痛快玩一天的期望进来了。如前几次一样,你决定再去享受一次特别使你兴奋的骑马的乐趣,尽管要排很长的队,但是你认为骑马的乐趣值得继续等下去。最后,当你排到了队伍的前头时,你听到一个雇员草率地宣布骑马项目关闭了,并且粗鲁地指挥每个人转身离开这里,没有给出任何道歉或解释。
这样冷淡的待遇在这里原来是不可能发生的,在充满了抱怨与愤怒的人群中,你感到自己的怒气在升腾,就像是一个非常不满的顾客一样。当你被赶走时,没有人为你的空等而向你道歉或安慰你,你觉得自己根本就不像一个受到尊重的客人,在这里游玩的兴趣渐渐消退了,不是因为那个复杂的机械故障的缘故——那只不过是偶尔发生的事——主要是因为那个雇员不合适的、考虑不周的行为。在这一天的其他时间里,虽然你受到了其他雇员的热情招待,但是你绝不可能忘记刚才那种无礼对待的影响,你已经对刚刚游览过的这个想象的世界做出了简单的评价,并决定这次是你最后一次游览想象世界。
这是迪士尼乐园的想象的故事,以此告诫员工任何对顾客的怠慢,后果都是不可想象的,顾客选择最终离开一定是受到了不公正的待遇以及没有很好的顾客心理认同。但是为什么会发生这样的事情?为什么员工对于怠慢顾客没有感觉,只是简单地处理那些让顾客失望的事情?员工为什么会这样?一定是公司没有很好地让员工理解他的任何一个行为都会影响顾客对公司的评价,甚至顾客可能因此选择离开公司。因此,迪士尼公司选择一个“想象的故事”与员工沟通,营造一个让员工了解这件事情严重性的组织氛围,这也是这家公司得以成功的只要原因之一。
企业文化编织的是一块非常精致但很结实的布。毋庸置疑,迪士尼公司在编织这样的布——一个完全有效的企业。在企业文化方面,迪士尼成为世界上最成功的公司之一。这个设想出来的故事让我们明白:倘若员工对企业文化即使只违背一次,也会是相当突出的事件,就好像是在一块曾经很漂亮的手绢上染上一个特别难看的污点。有人形容保护企业文化要像保护人的眼睛一样,需要特别珍惜,需要员工完全理解并身体力行,需要员工珍惜每一次和顾客接触的时间并以极大的热情来满足顾客的需求,更加需要员工充分理解他所承担的责任和对于公司的价值。
企业文化的各个组成部分可能是一种用以编织表现工作成绩(工作中的杰出成就)的重要和强而有力的工具。文化的概念可能是促进企业战略成功实施的一个决定性因素。实际上,一种企业文化要么促进企业的发展,要么阻碍企业的发展。在企业实施战略转变的时候,它自己独特的文化就是强大或软弱的一大根源。美国《商业周刊》就有一篇文章论证说,如果新的战略违背了雇员们对于他们在公司中的作用的基本信念,或者违背了企业文化的传统基础,那么失败就不可避免。企业文化的素质,决定着企业的竞争实力。
科特(John P.Kotter)和赫斯肯特(James L.Heskett)的研究表明:①企业文化对长期经营业绩有着重大的作用;②企业文化在下一个10年内可能成为决定企业兴衰的关键因素;③对企业丰润的长期经营业绩存在负面作用的企业文化并不罕见,这种企业文化一旦存在,就极难改变;④企业文化尽管不易改变,但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。
尽管人们对于独特的企业文化是否就是企业生存和成功的关键尚存争议,但企业具有独特文化的重要性还是显而易见的。一些全球著名的企业就非常注重自己独有的文化环境。如IBM公司提出的口号是“IBM就是服务”;通用电气公司的文化定位为“发展就是我们最重要的产品”;招商银行的文化定位于“因您而变”,等等。在企业文化中捕捉到的价值观和想象力为公司提供了一种独特的管理方法——为员工创造出意图、目的和义务;为顾客创造出想象、享受和价值;为股东创造出机会、发展和成长,而这些恰恰是企业的文化素质。
良好的企业文化的要素是指:领导艺术、集体主义精神、对待风险的审慎态度、民主讨论的坦率风格、改革的风气、经营中的灵活性。这些基本的要素如果能够真正地体现出来,企业的经营业绩便会优异。事实上,企业经营业绩优异的公司在企业价值观中重视顾客要素、员工要素、股东要素。换言之,区分经营业绩优异的公司与经营业绩不佳的公司的特征就在于公司是否重视所有的企业构成要素,是否重视这些要素所展示出来的企业所追求的价值,可以将其称之为企业文化要素。我们可以顺着这个思路深入探讨。如果经营业绩佳的公司关注顾客要素、股东要素和员工要素,那么经营业绩不佳的公司经理们关心什么呢?当就这一问题请教专家时,他们的回答通常是:“关心他们自己的利益。”(John P.Kotter James L.Heskett,1992)。企业文化素质高的公司,文化的理想目标在于企业中各级管理者不仅能够随时以满足公司股东的需求、满足公司顾客的需求、满足公司员工的需求为宗旨,更要以满足这三位一体的需求为宗旨,发挥领导才能和领导艺术,倡导公司经营策略或战术上的转变。在市场环境适应程度差的企业文化中,其行为标准要求公司各级经理人员行为审慎、处世精明,保护发展个人的利益,维护自己产品的发展,保护和加强自己所在部门的势力。这些经理人关心的重点似乎在于自己的个人前途、加班津贴或某一特殊技术和产品。
阿里巴巴公司可能是这方面最好的例证。上市公司通常表示以股东利益为重,而马云却表示,阿里巴巴上市后,他的重要性排位为:顾客第一、员工第二、股东第三。事实上,阿里巴巴2009年11月6日在香港联合交易所挂牌上市时,马云持有的股份可能不到5%。相反,按照招股说明书,阿里巴巴持股的4900名员工包括董事在内,共持有4.04亿股股份、3919.17万股认股权以及25.08万股受限股份,合计4.435亿股,平均每位员工持股9.05万股,这将产生近千位百万富翁。此前,当阿里巴巴取得雅虎中国(Yahoo!China)控制权的时候,马云承诺一年之内不会解雇其中任何一位员工。当大多数互联网企业都在投入大量金钱的时候,2002年,马云提出阿里巴巴“全年只赚一元钱”的目标。
当eBay收购易趣进入中国的时候,马云却选择了在2003年推出淘宝网与eBay抗衡,这是一个个人网上拍卖平台(C2C)。马云投入1亿元人民币攻入C2C市场,同年实现盈利1亿元人民币。为了战胜对手,马云命令淘宝三年内不准盈利。免费几乎成了淘宝切入市场的利器,许多原本在易趣做得风生水起的卖家也受其吸引,投奔淘宝。马云说:“只有淘宝的附加价值不断提高,用户转过来才是有意义的,免费不应该是客户转移到淘宝的主要原因。所以,即便我们免费,服务也要做得比收费更好。”这种完全站在顾客立场上的选择帮助阿里巴巴作为互联网的后起之秀反而得以快速走到行业领先位置上。
阿里巴巴公司的管理者在思想上关注企业的文化构成要素,在行动上就必然密切注意这些要素的发展动态。公司经营环境出现变动,如市场竞争加剧,管理者就会很快察觉到这一变化的趋势。公司管理者如果重视各级管理人员的领导才能,他们必然会发挥这些才能的作用,从事一些与外界环境相适应的经营活动。在初创企业,当公司适应新的市场环境需求、迫切需要经营战略和战术的调整时,即使原来的经营方式已经在这一企业文化中根深蒂固,公司改革的动因也会持续促进企业文化的变革。阿里巴巴公司正是这样获得了自己的成长优势。