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[1]米歇尔·罗伯特．超越竞争者——战略思考的力量[M]．李准，译．北京：机械工业出版社，2001．
你为竞争对手而忧心忡忡吗？竞争对手是你每天睁开眼想的第一件事情和每晚进入梦乡前想的最后一件事情吗？你经常为竞争对手的战略和技术而感到震惊吗？如果你回答“是”，那么你的经营战略就是“我也是”战略，这是行不通的。你已经到了需要重新思考的时候了。“我也是”战略绝不会让你的公司在激烈的竞争中占据领先地位，甚至可能使你的行动一无所获。
对于成功的公司，竞争对手都是无关紧要的。主动者总是赢，模仿者必定输。成功的公司都会发展自己独具特色的战略，跑在竞争者的前头。决定性的战略是一种积极型的战略，是进攻型的战略。
[2] C K普拉哈拉德，文卡特·拉马斯瓦米．消费者王朝：与顾客共创价值[M]．王永贵，译．北京：机械工业出版社，2005．
最重要的是个体可以积极参与所有机构的价值创造过程。就像正在把现代效率与英国人所渴望的“定制”（bespoke）世界结合起来一样，消费者和企业正密切地卷入到价值的共同创造过程之中，而所产生的价值对单个消费者而言是独特的，对企业而言则是可以持续的。
[3]亚德里安J斯莱沃斯基，等．微利时代的成长[M]．孙燕军，译．北京：北京师范大学出版社，2006．
在过去五年中，我们已经觉察到，一种新的令人不安的因素正在出现。那就是当价值转移（value migration）发生在两种商业模式之间时，会转变为“价值流出”（value outflow）。也就是说，随着市场趋于饱和，传统的增长源泉也会枯竭，产品利润和股东收益将“流出”这个行业。
在最好的环境下，创造可持续的增长都是不容易的。从1990年到2000年，仅有7%的上市交易公司的年收入和利润都能够连续8年达到两位数字的增长率。随着未来十年增长危机的进一步恶化，增长率还会大幅度降低——除非公司重新考虑他们的增长方式。
[4]西奥多B金尼，阿尔·里斯．核心经营：基业长青的经营之道[M]．叶凯，译．北京：机械工业出版社，2004．
如果一家公司具备了持久耐力，它就同时具备了一些品质。如果这家公司专注一项经营，富有创新精神，而且善于应变（protean），它就能够在确保自己的声誉和地位完整无损的情况下，接受并从容应对那些必定要兵戎相见的挑战。
[5]拉姆·查兰，诺埃尔M提切．持续增长[M]．北京：中国社会科学出版社，2005．
在这些行业背景全然不同，且个性迥异的人们中间，我们注意到有一点是相当一致的，那就是：他们笃信，世界上没有成熟行业这回事，并以这样的理念来指导他们的行动。他们的增长是利润丰厚的、可持续的，而且资金的运用是高效能的。他们之所以增长，是因为增长是公司的理念，这一理念是由公司的领导者创立的。增长的理念发端于组织的高层，但它必须深入贯彻到基层。
[6]卡利斯Y鲍德温，金B克拉克．价值链管理[M]．北京：中国人民大学出版社，2001．
[7]詹姆斯·麦格拉思，迈克尔·特雷姆，等．金色的轨迹：企业增值捷径[M]．孟凡辰，孙健，译．北京：机械工业出版社，2001．
增长是最终确立公司价值的要素，而且增长应该是每一步发展的基础。当然，也有其他的不同观点，而且在不同时期，这些观点在全世界的企业中还变得很强。这几个时期就是成本削减的控制时期。没有人会站起来宣称成本削减和控制不重要，对日常流程和程序不会产生重大的干涉。它们当然是最重要的。但是更为重要的、决定公司长期健康的是强大的内部增长推动力。追求一个明确的引人注目的远景，遵循一个扩张的战略，获得和保留客户，提供更多更好的产品，提供卓越的服务并且进行更多的投资，这些服务和投资不是一成不变的，而是要不断提供更好的产品和服务，不断地开拓新市场——这些就是增长动力。
[8]尼尔M格拉斯．管理是什么[M]．北京：中国劳动社会保障出版社，2004．
在过去的40~50年间，组织与顾客之间的关系已经发生了戏剧性的变化。真正成功的组织，无论国家所有的还是私人所有的，都不再仅仅向它们的顾客“销售”或“营销”——它们同顾客结成了一种伙伴关系。为了能够做到这些，它们就必须要求弹性和创新精神，能够充分理解顾客需要并为之提供“解决方案”，而不只是提供顾客使用的“产品”或“服务”。
[9]迈克尔·波特．竞争战略[M]．陈小悦，译．北京：华夏出版社，1997．
形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。尽管相关环境的范围广阔，也包含经济的因素，但公司环境的最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业。产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略。产业外部力量主要在相对意义上有着显著作用，因为外部作用力通常影响着产业内部的所有企业。因此，关键在于这些公司对外部影响的应变能力。
[10]亚德里安J斯莱沃斯基，等．发现利润区[M]．凌晓东，等译．北京：中信出版社，2003．
每一条企业价值增长曲线和每一个企业设计的表格都有一个“注记”：过去的价值增长并不保证未来的成功，过去优异的企业设计并不意味着下一个企业设计也是正确的。这个注记提醒我们，只有公司做出的下一个设计是正确的，企业价值的增长才能持续。
[11]金W钱，勒妮·莫博涅．蓝海战略[M]．北京：商务印书馆，2005．
企业的战略行动，才是开创蓝海的成功者和失败者区分开的一贯因素。身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手。令人吃惊的是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们所说的价值创新（valueinnovation）。价值创新是蓝海战略的基石。我们把它称作为价值创新，是因为，在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。
[12]陈春花，赵曙明，赵海然．领先之道[M]．北京：中信出版社，2004．
核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的，同时为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力，由于意在追求顾客的满意度和忠诚度，体现了顾客价值导向，同时又难以被竞争对手模仿，因此可以为企业提供持续的差异化竞争优势。
[13]陈春花．中国营销思考[M]．北京：机械工业出版社，2006．
不能够简单地理解市场，必须要知道市场内在的变化，这个内在的变化就是顾客需求的变化。对于营销而言，使其能够生存的空间不是企业的营销资源，不是营销经理或者营销人员的能力，而是在实现顾客价值的哪一点上企业能够有所作为，那么这一点就是企业营销的生存空间。
[14]金成洪，禹仁浩．三星浴火重生——李健熙改革十年[M]．北京：中信出版社，2005．
今年，我们将集中核心力量——创新和求变，开始进入下一个阶段。在各个产品领域，我们将继续为消费者提供超乎想象的产品价值和服务。最重要的是，我们的产品将具有其他品牌所难以超越的质量。
为要获得成功，我们不能骄傲自满，要抵抗诱惑；不只如此，还要努力不懈，把眼光放远，并且连微不足道的细节也不能放过。我们能够达到今日的成绩正是因为拥有优良质量。
[15]杰夫里·舒曼，等．协同共赢：利用合作关系满足客户的个性化需求[M]．陈景琏，殷雄，等译．北京：机械工业出版社，2004．
随着20世纪的结束，我们亲眼目睹了互联网革命的开始，但是像大多数革命一样，大家都知道有重要的事情正在发生，但是没有人知道究竟发生了什么事情以及如何在革命中取得优势。
以下三点描述了革命的开始，并告诉我们现在所处的位置：企业正在进行渐进的变革；技术的进步应该打破传统的思维；消费者正处于主导地位，企业必须找到全新的业务模型来满足消费者个性化的需求。
[16]马蒂亚斯·霍尔茨．预言大未来[M]．北京：中国海关出版社，2004．
强劲的经济发展态势显示出一种影响21世纪的推动力量。全球化的强大进程，非正规化市场的新生命力，数字世界的迅速致富，都为全世界的经济化进程产生了巨大的推动力，但也引起了人们的恐惧和抵抗。
21世纪的宏观经济世界将由亚洲、欧盟与美国这三强斗争所决定，当然也包括那些远离旧的国家界限的大型企业集团。然而，未来还会出现其他的经济组织形式：产生了数据化无地点经济方式的、由新的工作和产品文化组成的各种微观组织。
创业者、个人及自由代理人作为工作世界中的先锋，推动“生产性工作”过渡到具有强烈创新及合作意识的经济形态。
[17]理查德W布坎南．顾客关怀：清除市场营销中的障碍[M]．吴溪，译．北京：机械工业出版社，2003．
永久性地解决客户服务的问题，绝不是简单地给障碍“刷上掩盖的油漆”，相反，它要求彻底推翻传统的客户服务框架，并进行重构。由于这是一项全新的工作，因此，人们总免不了畏缩不前。
[18]理查德·弥尼特．市场份额的神话[M]．徐芳，译．北京：北京师范大学出版社，2006．
不管我们是否承认，世上基本上有着两种互不相让的商业哲学：市场份额主导哲学和利润主导哲学。管理者必须在这两种思想中做出选择——要么通过市场份额策略把公司做大，要么聚焦于公司的利润增长。
市场份额理论只会让公司不断地回首过去，而不是关注未来；市场份额的本质是竞争，而不是客户。