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在2006年即将结束的时候，回首我们刚刚走过的一年，或远或近的一系列事件在同一个维度下渐渐表露出清晰的指向。从2004年开始，中国企业的国际化进程便锣鼓喧天，华为、联想、海尔一路高歌走上了国际舞台。尽管我们也看到TCL等企业为国际化付出了代价，但这一切都不能阻挡中国企业国际化的步伐。
是怎样一个巨大的力量推动了众多的中国企业扬帆远航？国际化是金光大道还是荆棘密布？中国企业该走什么样的国际化路径？
中国企业的国际化，可以从两个角度来理解：从中国本土市场竞争的角度看，中国企业早已国际化了。截至目前，世界500强企业当中，大部分都已进入中国这个高速发展的吸引力极大的市场。中国市场强劲增长的特征和长期以来对外资超国民待遇的政策倾斜，使得中国成为全球跨国公司竞争最为集中、最为惨烈的一个市场，中国企业不用走出国门，在本土就直接参与了国际竞争。因此，更为重要的是要从中国企业输出产品和服务以及在国际上争夺市场、赢得客户的层面来评判中国企业的国际化程度。现在领先的绝大多数中国企业都确定了国际化战略，并进行了国际化的有益探索，如华为、TCL、海尔、联想、长虹等。另外还有一些鲜为人知，但国际化程度也很高的企业，如中集集团（中国海运集装箱集团），其产品在海外市场已占据了垄断地位；天津天狮集团（直销企业），其员工80%是外籍人员，在海外有90多个分公司（网络国际化），建立了庞大的海外营销网络体系，2004年海外销售额突破100亿元。
在国际化进程中，真正卓有成效的要属华为公司。与海尔在海外直接建厂、TCL收购海外市场没落品牌、联想运用资本杠杆“蛇吞象”不同，华为的国际化具有以下几个基本特点：
第一，海外销售额已占据华为总销售的半壁江山，而且增长速度大大超过国内市场。
第二，在国际市场的立足是以核心技术和自主知识产权为后盾的，这使得华为在国际市场上即使采取低价策略也能获得一定的利润空间。而国内的许多企业在国际市场上往往是“赔本赚吆喝”。
第三，在国际市场上已形成了贴近国际市场和国际客户的独特营销体系和海外研发系统。华为在欧洲有4个研发中心以及一个1100人的研发团队（其中75%为当地聘用）。
第四，内在管理基础已进行了初步的国际化改造。这个改造被任正非形象地比喻为“削足适履”。国际上大牌的咨询公司，如HAY、IBM都先后进入华为，帮助华为进行国际化改造。其间，任正非确定了“先僵化，后优化，再固化”的变革方针，这就使得华为在制度与流程管理层面与国际规则直接接轨，在执行上到位。这是一个企业迈向国际化的基础。
第五，构建了全球化的人力资源管理模式。这是国际化的前提条件。华为将一部分在国内市场摸爬滚打、具有丰富经验的人才派到国际市场，同时大胆使用本地营销人才和研发人才，通过国际化的人力资源管理体系，实现国内人才与国际人才的互动。
除了上述5个特点以外，华为国际市场的开拓还有一个优势，即在国内市场上运用娴熟的高层公关能力。中国的国家领导人出访时，华为都派人跟进，所以可以说，客观上国家领导人也在帮助华为做市场，比如华为开拓波兰市场就是跟着温家宝总理去的。所以我认为，公共关系能力也是华为的竞争法宝。
华为初涉国际市场时目标市场的选择，策略性很强。它选择的都是与中国市场具有高度相似性的国家和地区，因此一些要素可以复制。这种方法的高明之处在于，因市场陌生或隔膜而造成的“学费”风险大大降低。正是华为的成功国际化让我们有理由对中国企业的国际化无限期待，中国企业应该做的就是寻找自己国际化的路径。
一个国际化的企业应该具备以下6个方面的特质：
第一，战略必须明确并且符合逻辑。战略需要解决未来的问题，需要带领企业走向未来，需要解决企业核心能力来源的问题，所以企业国际化的时候，要先从战略的层面来解决。20年来中国企业习惯以规模的增长带动企业的成长，但是企业是需要以价值的增长来拉动的，而价值的增长就是要在战略层面解决问题。当国际化企业拥有明确的战略并且战略符合逻辑时，它们就已经在战略层面上解决了核心能力和发展方向的所有问题。
第二，技术领先。也许2004年之前，我们还可以凭借成本优势、资源优势进入国际市场，但是到了今天，企业的优势就必须体现在技术上。技术包括产品、商业模式和开发新市场。20世纪80年代日本企业大量进入国际市场，凭借的正是技术带来的优势，以技术实现物美价廉。
第三，市场集群的能力。一个国际化的企业应该可以在不同区域的市场取得成功，因为它们能够定位产品或进行区域竞争，也更有能力通过顾客成长来获取优势；这两点被称为市场集群能力。记得宏基的创始人施振荣曾说过，他成功的原因是保持“两只活眼”。这是围棋的方法，就是要保持在两个地方能够具有能力。事实上国际领先企业也是在多个市场都具有话语权的能力，从而形成自己的绝对区位优势。诺基亚和摩托罗拉在竞争中都非常注重中国市场，他们虽然在全球其他市场已非常成功，但他们还是认为需要拿下中国市场，因为在中国市场的成功才能最终决定他们在全球市场的成功。但是大部分中国企业只能够在一个市场成功——要么在本土市场，出了国门就不行；要么只会为国际市场做OEM，无法在本土市场做品牌。这样是不可能成为跨国企业的。
第四，质量稳定。保持恒定的质量，是国际化企业的管理理念。这些成功的企业一方面会形成一丝不苟的工作习惯，另一方面会寻求外部约束标准。譬如，与我国的很多企业满足于国家标准相比，本田摩托车则以高于这个标准一倍的要求生产自己的发动机，结果在美国乃至全球市场占据了强有力的竞争位置。
第五，细化管理。国际化企业在管理中会做到精益化，具体体现在分工细致、人员精简、流程明确、过程管理4个方面。丰田的精益制造、微软的开发平台等，都是管理能力的体现。
第六，队伍的支撑。任何一个企业都需要在厚实的基础上成长，我们把这个基础称为企业的基石。国际化企业的基石是“企业理念”，每一个企业都需要在理念的层面上，也就是文化的层面上解决价值取向的问题。当理念形成的时候，这种可以支撑企业的文化理念就表现为队伍的建设，表现为企业拥有一个价值一致的队伍。而国际化企业在文化理念上的另一个明显特征是，企业的理念可以转化为企业的经营实践。归结起来，国际化企业的理念具有明确的的两个特征：（1）关注人的成长；（2）文化可以服务于经营。
基于中国企业国际化的一些个案，结合国际学界通行的研究方式，我把影响企业国际化的要素分为6个：
· （目标）市场。谈到华为，其最精准的定位是目标市场的定位，它知道自己努力的方向。那些与中国市场发育程度和特质相近的市场如俄罗斯、东欧等，被它牢牢锁定。TCL，它的重点放在越南，因为在这里，中国家电企业的比较优势十分突出。由此可知，企业应该寻求与中国市场有相似性和相近性的国家或地区，以使企业的原有优势容易嫁接。
· 产品。企业的国际化产品一定要做到定制化，要在行业内达到全球标准，产品本身要具备国际化的水平。比如海尔冰酒的冰箱，在国际上都是领先的。只有这样，企业才有机会、有实力进行下一步的运作，否则都是空谈。
· 技术。华为、中集之所以有代表性，就是因为其产品的技术含量高，而且拥有自主的知识产权。华为目前申请的专利是最多的；中集加长箱的工艺和质量也十分出色，它的竞争对手无法企及。只有身怀绝技，才能闯荡天下。
· 资金。TCL前后4次上市，利用国际和国内的资本市场获得了国际化发展所需的雄厚资金基础。联想收购IBM的PC业务也做得非常漂亮，自己只动用了1亿多美元，其他资金问题通过营造一个概念而在资本市场都解决了。这两起案例说明，企业进行国际化运营，要考虑自己的资金筹措思路和方法有没有国际化。
· 组织。组织能力是否支持企业国际化，也要慎重分析。销售网络的延伸是方向，因为中国自己的组织才能保证中国自己的产品真正地渗透进国外市场。组织进不了国外市场，产品难免受制于人。中国企业与稳定性很强的国外流通渠道之间的组合能力是比较弱的，无法对接上去；而如果我们自己又没有集中度很高的销售组织走出国门，那么弱势地位在相当长的一段时期就不会改变。设想一下，如果国美、苏宁都像沃尔玛一样全球扩张，中国商品的全球性售卖就会因为多了一个强势而顺畅的通路而减少了很多障碍。伴随着沃尔玛和家乐福在中国的登陆，一些跨国公司的商品（如宝洁）如影随形，它们的战略也是（销售）组织的国际化带动（商品）品牌的国际化。
· 人才。国际化难，最终还是因为人才难得。企业希望向外走，一定要从战略的高度认识和解决这个问题。
国际化有3个层次：第一个层次是将产品销售到国际市场；第二个层次是在海外设厂；第三个层次是全球供应链整合。所以我们可以说，基础层次的国际化是产品输出，中等层次的是组织输出，高层次的是全球价值链管理。
总结而言，中国企业的国际化目前有6种模式：
第一种模式是代工。中国企业国际化进程中最为有效和普遍的模式，应该是介入国际分工来寻求自身的价值。目前很多人都在探讨：在中国基础原材料吃紧、价格上冲的状态下，我们在国际价值链的分工上是否仍然具有比较优势？代工模式的可持续性如何？是否现在就必须考虑转型？但我对此并不持悲观态度。严格来讲，代工模式没有好坏之分，只有适合不适合、愿不愿选择和能不能选择之分。是否转型，还要根据企业发育的程度、产业整合的程度和一个国家在世界产业链条中的位置和层级来决定。长远来看，对中国的代工模式构成威胁的是印度、巴基斯坦等国家。
中国能源消耗在世界所占的比例和GDP所占的比例，说明我们的粗放式经营模式面临很大的挑战。那么，造成变相资源流失的代工模式是应该鼓励还是应该抑制？答案其实是肯定的：代工模式仍是一种好的选择。代工只是说明了中国资源投入的产出率低，它是参与国际分工的一种初级模式，而不能说明它目前对中国来说就是落后的。评判标准要根据实际情况来确定。一般来说合作都是双赢的，代工模式对我们的就业、税收和生产管理水平的提高都有很大的贡献。虽然现在广东等地发生“民工荒”，但湖南、湖北、江西的劳动力依然富裕，因此我对代工的可持续性仍抱有信心。
第二种模式是国外定制（采购）。海尔、长虹等中国企业的产品出口，都属于这种模式；中集的标准干货箱的国际市场占有率达到50%。这种模式的利润很高，也完成了品牌的输出，但它依据的是新的工艺制造水准，需在国外进行定制。
第三种模式是在国外设立销售网络，如我们前面提到的华为，在国内生产，在国外研发和销售。这一类的企业以自己的产品直接到海外销售，使得其产品看得见、摸得着，有硬性指标，顾客可以直接感知、自己评判，而非靠品牌等软因素决定。这种模式将来会成为主导模式。
第四种模式是在国外设厂，这样可以更加贴近市场和消费者。中国的优势是劳动密集，资本和技术并非长项。如果我们把工厂设到欧美，显然不具备比较优势。因此这种模式只适合于那些发展中国家和地区，如TCL在越南设厂（现在TCL在越南市场的占有率已经达到第二名）。
第五种模式是购并，比如联想收购IBM的全球PC业务。
第六种模式是企业内部的国际分工。比如联想和TCL，它们的一些功能就是其国外机构来完成的。华为的研发在印度，生产在中国，营销在属地，这是一种国际化的分工和全球供应链的整合。
中国企业到底应该采取什么样的国际化模式？我们所列举的案例应该可以回答这个问题。联想模式是资本和制造相结合；TCL模式是资本和品牌相结合；华为模式是产品（技术）、服务和关系营销相结合；海尔是硬碰硬，通过设厂输出产品。哪一种模式都有优缺点，关键在于适合与否。但无论如何，中国企业的国际化不能模仿发达国家的跨国公司“中国化”的过程，因为这是完全不同的平台和选手。国外企业一般都有强势品牌，而我们在国际化时品牌都比较弱小。我们的国际化历程注定漫长而充满艰辛，不交学费是不会成熟的，有一些过程也不可逾越——对这一点一定要有心理准备。因此，解决资本的瓶颈、做一个适度的预期，对中国企业来说非常重要。
从2004年中国企业国际化进程骤然加速到2006年已有两年了，很多人认为这是因为中国企业已经具备了国际化的能力。但我认为，应该理性看待中国企业的国际化。可以用一个比喻：中国企业好比3岁的孩子，但是他已经有了奔跑的欲望，而与之同台竞技的是20岁的年轻人——这是多么危险的事情！但我们的企业别无选择，20岁的年轻人已经来到家门口，我们必须和他竞争。另一个原因是，我们的企业家，尤其是第一代企业家，都怀有一个宏大的梦想，而且他们的时间已经很紧迫了，于是他们蜂拥而上，匆忙地奔走在国际化的道路上。
还有一个重要的原因是，整个国际社会在经济层面的融合是世界的大趋势，多赢或者双赢的理念被普遍追捧和尊重，这就给了中国企业一个尽快融入世界经济圈的机会。如果IBM没有整合、协同和共赢的思想，联想就不可能靠并购得到其PC业务。
如果说2004年以前，许多企业的国际化停留在概念和噱头的层面，那么2006年以后，国际化就成为领先的中国企业的生存之道。国际化是必然之举，这个时间段的横坐标就是国际化。做，有可能失败；但不做，就犯了战略性错误，则一定会失败。
所以，我更希望中国企业不断地尝试国际化，创造性地选择适合自己的方式和方法。我也坚持认为，在理性心态下保持乐观态度，中国企业就会在国际化的舞台上更有作为，原因有三：
· 有3种事物对国际化影响巨大却和文化、语言没有必然联系，那就是网络、技术标准和社会基本价值观。这样我们就有了一个与以往完全不同的平台，这个平台不会受到我们的比较劣势的局限，企业可以借助它实现跨越。
· 今天比以往任何时候都更强调合作与分工，企业间是竞合关系，而中国的传统文化中对于人和人之间的竞争、合作有较深的造诣，讲究“中庸”、“太和”、“合纵联横”及“内敛开放”。竞合环境，恰恰是我们比较熟悉和擅长的。
· 我们拥有一个良好的背景——中国的实力和影响力在持续攀升，作为一个巨大的经济体，它吞吐要素的能力越来越强。每一个国家都要和中国平等对话、与中国做生意，都希望进入到中国这个快车轨道上来。
有了这三点，我想，中国企业的国际化胜算一定会大大增强。