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对于每一家公司来说，如何实现可持续增长是一个极大的挑战。经历了20年规模上的飞速发展，很多企业开始面临增长的困境：一方面规模的提升不再是具有吸引力的方向，很多企业陷入规模不经济的状态；另一方面，更多的企业陷入增长停滞的状态，找不到增长的方向和方式。很多人会从行业、产业、竞争条件和技术的角度来看待这个问题，但是最根本的问题是：企业增长首要考虑的问题，应建立在核心业务的基础之上。
如果说以往的增长是基于市场增长的原因，那么今天出现这些问题也就是很正常的，因为市场自然增长会出现饱和，所以依赖于此带来的增长就会有停滞的时候。只有建立在核心业务基础上的增长才能带来企业的持续增长，有核心业务基础的企业必须具备以下一些特征：（1）市场份额领先；（2）盈利能力较强；（3）具有较强的抗竞争能力；（4）能提高企业综合能力，有稳固的财务基础。这4个特征是很多企业和研究学者公认的，但是，要具备这4个特征并非易事。从市场份额领先的角度看，需要企业有能力理解市场，理解顾客的价值。从盈利能力的角度看需要企业具有提升附加价值的能力，具有满足顾客需求的独特能力。从具有抗竞争能力的角度来看，则需要企业能够离开竞争，重新定义产品、顾客和价值。而要具有一个稳定的财务结构，使综合能力突出，对企业的要求就更高了，需要企业整个系统有能力实现所有的市场想法。虽然这4个特征分别从4个角度来界定企业核心业务基础的能力，但是如果归结到一个基本点上，我们不难看出，就是价值增长；换句话说，企业持续增长的来源就是企业的价值增长。
对于今天的市场环境，我们可以用多个要素来描述，我也同意市场变化是激烈和巨大的，但是，我更倾向于用复杂性来理解。今天的市场最突出的特征是复杂多样；也正是因为其复杂，我们就需要清晰地理解现代市场的形成要素。我借用前人研究的成果，从商业宗旨、技术变化和消费者特征这三个角度来简略地分析一下今天市场的基本特征。
第一，商业宗旨的改变。从前的商业宗旨是“如何使消费者前来购买”，而现在的商业宗旨是“如何使货物送达消费者的手中”。商业宗旨的这个转变对企业提出了更高的要求：以往企业需要做的是吸引顾客的注意力，今天企业需要贴近顾客；从前的商业宗旨是以企业自身为出发点，而新的商业宗旨是以顾客为出发点。
第二，技术的出现使得“地理位置已不再成为障碍”。这句话包含两层含义：一方面企业需要全面与顾客沟通；另一方面竞争是全面而开放的。没有距离，没有时间，技术可以使任何事情成为可能。企业没有准备的时间，也没有在位的优势，在任何时候，任何企业都可以进入任何一个行业。
第三，消费者特征的改变。今天的消费者更关心时间和多样性的选择，所以如果企业还是停留在物美价廉的层面上，就无法与现在的顾客沟通了。企业需要改变自己与顾客连接的基础。
一直以来，都有人认为行业分朝阳产业和夕阳产业，也有人会认为行业分传统行业和现代行业，但我从来不同意这样的分类。借用科尔尼的研究成果（见图4-1）我们看到，从全世界范围内来看，在任何行业——即使是在所谓的夕阳产业，优秀企业也能成功地获得价值增长。
进入什么行业、处在什么行业并不是关键，关键是企业自身能否找到自己的价值增长模式。虽然这些数据稍显陈旧，但我只想给大家一个角度来思考。优秀企业总是能够超越行业平均发展水平，任何行业都有企业能够达到优秀，这正是价值增长模式这一核心要素的差距使然。
如果继续探究下去，会发现这些企业的领导者们在进行战略规划时都是基于对价值增长的明确需求的。他们坚持关注以下几个问题，因为他们知道，这是激烈的竞争和变化的市场需求决定的。
首先，因为市场的成熟度增加，企业必须找到和回答什么是增长的驱动因素这个问题。
图4-1 1988~1998年全球1600家
企业的价值增长速度（按行业划分）
注：以市值增长为准。
第二，因为全球竞争的开始，企业必须清晰地知道在哪里竞争和如何竞争。
第三，因为产业合并的不断加剧和更为广泛，企业必须知道自己需要推出哪一项业务。
第四，因为资源已成为竞争的主要要素，企业必须明确应该把重点放在哪个发展机会上。
第五，因为新的技术不断涌现，企业需要回答怎样使增长持续下去的问题。
对这5个问题的回答，是企业领导者找出价值增长来源的关键点。对于这些问题的关注会使企业将精力集中到价值的来源上，或者可以这样理解：对于增长驱动、竞争区域和方法的关注，对于业务选择的判断，对于重点发展机会的关注以及对于持续增长要素的关注，可以使企业能够不断地回归到增长驱动因素上，不致于浪费资源；能够有效地使企业所有的努力都遵循企业价值增长的方向。但是我们的很多企业并没有做到这一点。过去的20年间，我国大部分企业都是以生产低档产品为主，大多数企业也是以加工为主的企业，它们并没有关注价值，更加没有关注价值增长。绝大部分企业认为规模和市场份额是最值得关注的，我不反对这样的看法，但是今天所有的条件都改变了，同档次产品的供需状况已发生较大改变，生产低档产品和以加工为主的企业面临着非常大的冲击。随着中国市场经济逐步完善和竞争日趋激烈，中国企业在创造可持续增长方面也面临着更加巨大的挑战。如果我们的企业和企业领导者不能够像全球领先企业的领导者那样去思考问题，去关注企业价值增长的关键点，那么我们的企业就会很快被淘汰。这也正是2007年伊始很多企业觉得经营困难的原因。企业需要改变自己的增长模式，企业领导者需要改变自己的思维方式，需要以价值增长的逻辑来看待环境、变化和竞争。
图4-2 价值增长企业需要关注的5个问题
我们确信价值增长是必须实现的，那么我们就需要回答两个关键性的问题：在哪里增长和如何增长。这两个关键问题的回答并不是什么新的理论，20世纪80年代就有很多学者、企业开始关注、研究以及进行实践。
由图4-3可知：对于一个企业来说，它可以处在市场上任何一个位置，而它也可以通过4个角度来改变它的企业市场位置，即通过市场拓展、多元化扩张、增加市场份额以及与自身能力相关的扩张。但这4个角度还只是企业在市场方面努力的外化表象，而构成这4个角度的纬度是市场区域和企业自身的产品及服务。因此，我们可以概括为，如果要回答“在哪里增长”这个问题，只需要分析市场区域和企业自身的产品及服务。
图4-3
对于市场区域来说，要决定是进入新的区域还是仍维持在现有的区域，企业需要回答这样一些问题：（1）应该把重点放在现有的哪个市场；（2）是否应该考虑进军新的市场；（3）应从哪个地区开始。这些看起来很简单的问题，却需要我们持续认真地回答。我曾经辅导过一个企业，企业领导人都很清楚应该怎样去解决增长问题，但是在实际运营中，又盲目地进入了不该进入的区域，造成了极大的困难。所以不要小看这些问题，能够认真不折不扣地去做，并不像说的那样简单。
对于企业自身的产品和服务来说，也需要回答两个问题：（1）是否应该坚持主营业务；（2）应该如何综合平衡在各个不同产品组合上的经营管理力度。在第一个问题上，我们不会有太多的疑问，而第二个问题则是非常关键的问题。我所观察到的中国企业在这个问题上是有很多困难的，因为无法平衡，企业就出现了随着行情变化而变化的状况。企业无法自己控制自己的节奏，就会使外部因素仍然是影响企业变化的关键因素。如果可以平衡各个产品组合的管理力度，企业就可以满足各个细分市场对于企业提出的个性化要求，增长就会出现。
如图4-4所示，企业如果需要增长，有4种方法：合并收购、战略联盟、自我完善和有机发展，但这些方法还不是如何增长的根本所在。对于企业来说，解决增长来源的根本是两个问题：（1）资源从何而来；（2）经营的重点是什么。资源的来源从外部来看是联盟或者并购，从内部来看是自力更生，所以企业如果想增加资源，必须回答这4个问题：（1）公司是否应靠自身力量发展技术；（2）公司是否应考虑以合资企业的方式进入；（3）谁是最有吸引力的收购对象；（4）公司是否应考虑与一个国际性集团结盟。根据这4个问题的不同回答，企业自身做出选择进而得到增长所需要的资源。
一个企业经营重点的选择决定企业增长方式的合理性。对于外向型的企业，经营重点应该是以市场为导向，以客户为中心；对于内向型的企业，经营的重点则应该是以技术为主，以成本为重。这个两个方向能否做到又取决于两种能力：（1）使公司的产品在市场上独树一帜的能力；（2）使技术成为促进发展的原动力而不是从动力的能力。
解决了以上这些问题，企业就解决了如何增长的问题。对于如何增长，其实并没有我们想象的那么困难，因为归结起来，企业只需要明确两个问题——资源的来源和经营重点。能够紧紧抓住这两个根本问题，增长就自然能实现了。
图4-4
多年以来，如何评价企业的经营，一直是一个不断争论的话题。多数人最终还是认为用经济指标能够真实、客观地反映企业的经营情况。如果是从某一个角度来评价，我也同意这个观点，包括后来很多人开始用平衡记分卡来评价，我也认为是可以的；但问题的关键其实不在于用什么方法和指标来评价企业的经营情况，而在于由这些经济指标获得的企业增长的深层次原因是什么？如果我们可以寻找到这些深层次的驱动因素，我们就可以寻找到企业真正的增长来源。在科尔尼的研究以及后续一些学者的研究中，将此过程称为“发现现有业务关键价值驱动因素的过程”，我自己也非常同意这个说法。图4-5可以简单说明这个观点的内涵。
图4-5
由图4-5我们可以清晰地看到，经济利润是由投资规模和投资净回报率决定的，投资规模又由固定资产投入、流通资金投入、现金构成；投资净回报率由毛利率、营销费用率、管理费用率和资本周转次数构成。这些财务指标是所有企业管理者都会非常关注的。为了让企业能够在市场竞争中保证经营的成果，很多企业都会把财务指标分解为具体的运营指标，如投资规模就化解为市场份额和分销铺货范围，而投资净回报率就分解为价格水平、产品组合的安排、生产线的使用率以及账款回笼情况。这些运营指标一旦确定下来，公司就严格考核最后的经营结果就可以得到。但是这样的理解是有问题的，因为这些运营指标并不是市场的真实因素，也仅仅体现了战略规划所应提出的目标，真正的运营因素还是没有表现出来，因此，企业还需要进一步寻找能够驱动业务实现的真正因素，这个努力就是业务的价值驱动因素分析。这时，投资规模分解为产品知名度、产品概念的吸引力及独特性、渠道伙伴的选择以及生产与销售的配合；而投资净回报率分解为品牌实现溢价的能力、新产品推出的管理、品种优化减少生产复杂性的进展以及分销商政策及管理系统。这些真正深层的驱动因素才回答了如何实现财务指标的做法问题，所以，企业需要找到的是驱动业务增长的价值因素。
价值增长的理论和观点并不是全新的研究成果，但是如何在今天的经营中改变经营思路，走到价值增长的正确道路上，却是我们必须重新思考的。如果不能寻找到价值增长的方法，中国企业就无法应对明天遇到的挑战。