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对于一个高速发展的中国市场、一个快速进步的企业群体来说，如何保持可持续增长和全面发展是一个迫在眉睫的问题。企业的发展需要以创新来推动，中国企业的发展动力能否从主要依靠市场转化为主要依靠创新，能否从依赖资源因素转化为依赖创新能力因素，成为决定中国企业能否升级换代的关键因素。
改革开放以来，中国经济GDP年均增长率达9.3%，GDP总量排名世界第六，外贸进出口总量排名世界第三，100多种产品产量雄踞世界第一。长达25年（1979~2003年）奇迹般的高速增长举世无双，极大地改变了中国一穷二白的面貌，令国人自豪亦使世界震惊。如果说前些年海外对中国GDP高速增长的统计真实性有些许怀疑，那么今天，面对全中国各地蓬勃的建设景象，则是一片赞叹声。尤其是北京、上海等大城市的建设日益与国际接轨，完全可与纽约、东京这样的国际大都市相媲美。中国的变化之大、之快实在是令人为之惊喜。的确，GDP的高增长给中国经济带来了巨大的发展，但是我们也必须清醒地认识到高增长背后埋伏的危机。
我们通常只看重GDP、经济增长率、外贸总额、投资总额等指标，而常常忽视“生产力质量”、“技术基础”等概念，这是中国经济改革理念上的一个重大缺陷。
生产能力永远是一个决定性和限制性的因素，所以，如果仅仅以增长为衡量的指标，忽略了限制性的因素，那么生产本身的意义则可能是破坏性的。因此，我们需要的生产力的观念是：一方面能够将投入与产出的一切努力都加以考虑，另一方面又能够根据与产出的关联性来约束所有的投入，而不是假定有了投入与产出就是生产力的有效结果。
事实上我们更需要关注的是产出所产生的巨大影响——也许它们无法用数字来衡量。首先是资源的因素。人们究竟是持续不断地使用各种资源，还是有限度地使用资源，这两种方式的不同会影响到生产力的高低，生产力质量最差的政策，莫过于希望在追求生产性努力的过程中独享资源。其次是能力的因素。在中国制造系统中，很多企业都是全流程操作，因为在目前人们的认识上，最好是能够把所有的环节都放在自己的经营范畴之下，从很多制造企业、商业流通企业等都能看出这种能力无限膨胀的表现。但是要知道，任何企业、任何管理者都各有其能力和局限性，当你盲目超越自己的能力和局限性的时候，也许失败也就开始了。能够正确地体察自己的局限性所在，也是提高生产力质量的重要要素。最后一点是组织结构的因素。无论是区域、行业还是企业，各种活动之间的平衡会深刻地影响到生产力。如果不是合理、明确地界定组织结构与分工，而是依据自己喜好努力，那么就会造成生产力缺乏。
以上三个要素在许多企业衡量生产力的指标中并没有显现出来。缺乏这样的指标，正是我们经济统计中的一大漏洞，这会削弱经济政策预测。
另一个缺失的概念就是“技术基础”。技术所产生的影响是不言自明的，技术对于经济增长的贡献也是清晰无疑的，问题是我们是否真正了解技术对经济增长的本质影响。如果仅仅知道技术投入与经济增长是正相关的，而忽略了对于技术基础的明确理解，那么这样得来的经济增长也是非常危险的。很多人把技术与竞争、技术与劳动力过剩、技术与资本需求增加等联系在一起，但是这些联系都是错误的，因为技术并不带来竞争优势，技术也不会造成劳动力过剩，技术更不是资本投入的增加，技术从根本意义上讲是一种控制的观念。技术的出现使得个人或者企业的局限性有了根本性的改变；技术能够真正实现高度分权、弹性和自我管理，技术能够在手段和目的、投入和产生之间保持平衡。如果不能够如此深入地理解技术并以此作为经济增长的基础，增长的方向和方式本身就会隐藏先天的缺陷。
经济增长率=劳动投入的贡献+资本投入的贡献+全要素生产率（TFP）。
全要素生产率是用来衡量生产效率的指标，它有3个来源：一是效率的改善；二是技术进步；三是规模效应。根据国家信息中心经济预测部提供的资料，1978~2002年间中国经济平均年增长9.3%，资本积累贡献率为59%，劳动力总量扩张作用为9%，全要素生产率贡献率为32%。也就是说，资本积累、劳动力总量扩张和全要素生产率分别推动了经济增长5.5个百分点、0.8个百分点和3个百分点。
统计资料表明，1978~2002年，中国全社会固定资产投资实际年均增长11%，比经济增长速度高1.7个百分点，投资率平均为36%左右（在经济扩张期投资率往往超过40%）。高投资增长率和高投资率，主要源于居民收入增长和较高的储蓄倾向以及外资流入的增长。中国城乡居民储蓄存款余额由1978年底的210亿元增加到2002年底的86910.7亿元，年均增长28.5%。1979~2002年，外商直接投资（FDI）流入量的年均增长速度为23%，累计实际利用外资4658亿美元，占总投资的10%左右。中国城乡就业人员由1978年的40152万人增加到2002年的73740万人，年均增长2.5%。固定资产投资的增长率不仅高于GDP和就业人员增长率，而且，固定资产投资率之高和上升速度之快也是世界罕见的。1997年，投资总额占GDP的比重为33.6%，2003年已升至42.9%。可见，资本的快速积累，即固定资产投资规模的扩大是中国经济增长的主要动因，而这其中几乎看不到技术要素的作用。
中国经济增长的过程中缺乏产生核心技术以及积极赶超的理念与机制。没有科学的理念与机制，固然也可能有增长，但肯定不会有优势。譬如过分地重视生产、轻视研发，就导致了中国的国有企业生产能力强，而研发能力弱。据中国企业联合会2005年中国企业发展报告称，国际上的经验数据表明：研发费用占企业销售收入的比重低于1%，企业将难以生存；达到2%，企业可以维持生存；达到5%以上，企业才会有竞争力。2005年的中国500强企业统计中，有373家企业上报了2004年的研发数据，平均研发投入2.47亿元，仅占平均总销售收入的1.05%；其中，只有28.4%的企业（106家）超过了2%的水平。此外，2004年中国最大的500家制造业企业的平均研发投入为1.90亿元，仅占这些企业平均总销售收入的1.88%。这些数字表明，即使是中国最大的企业群体，其研发投入比重大多也都没有达到国际上“企业可以维持生存”的水平。如果继续这样发展，恐怕就连消化国外技术的能力也无法保持，更谈不上创造技术优势了。
彼得·德鲁克曾经说过：市场不是由上帝、大自然或经济力量创造的，而是由企业家创造的。企业是实现经济成长的器官，因此，经济增长的质量在很大的程度上可以用企业的增长质量来衡量。20年来中国企业通过市场和竞争的洗礼，有了令人惊喜的变化，其中也涌现出一大批拥有一定市场化能力的领先企业。但是，如果我们回到真实的竞争环境中，以变化和市场作为标准（而不是以中国企业自己的发展作为标准），我们就还是能明显感觉到中国企业所存在的缺陷。
首要的一个问题还是缺乏核心技术和自主知识产权，正如前面“危机之三”所述，中国企业要想获得更高质量的增长，就必须首先弥补在这方面的缺陷。
我们先来看一组数据：在贸易方面，中国外贸依存度达70%以上；在资本方面，2004年外资依存度FDI达7%，中国FDI占世界的8.7%；在技术方面，设备投资的60%以上、集成电路芯片制造装备的95%、轿车数控机床纺织机械及胶印设备的70%靠进口，绝大部分基础软件和系统软件也依赖进口；在资源方面，全球铁矿石海运增量中，中国占90%，自1993年以来石油一直是进口。从这样一组数据中我们可以明显发现问题所在，即过分依赖外资技术。相当多的企业过分相信依赖外资就能获得自身的技术优势，因而在外资技术面前失去创新的意识和信心，失去了许多技术进步的机会。在许多企业的发展历程中，经常可以看到“越依赖能力越弱、能力越弱越依赖”的恶性循环；而国际上成就卓越的跨国公司采用价值链，并由此奠定了其战略性超额收益的基础。
世界级企业就是等于全球的规模加上国际化经营，再加上核心的技术能力。经过20多年改革开放历程，中国企业已经在全球的经济竞争中扮演着越来越重要的角色，同时，中国企业也必须要面临全球的产业竞争。以中国加入WTO为一条分界线，在这之后，这些竞争性的产业领域里产业进入和市场进入都是完全开放的。在这种情况下中国企业面临的竞争就是一个国际性的竞争，所以，现在无论是立足于中国市场，还是将来要建立全球业务，都面临这种全球竞争。不管中国企业愿意不愿意，与那些已较为成熟世界级企业在同一个竞技场竞技都已是必然趋势和唯一选择，但是以我们现在的状态来看，还有许多方面需要改善和加强。能直面竞技的前提条件是企业需要具备三大核心竞争力：一是企业的文化和体制；二是核心技术能力；三是国际化的系统管理能力。中国500强企业与世界500强企业在经济总量上就存在明显差距。2005年，中国500强企业的营业收入总额、利润总额与资产总额分别只相当于同年世界500强企业的8.4%、7.0%和6.0%以及同年美国500强企业同类指标的17.2%、12.5%和18.2%。根据对全国1000多位企业经营者进行的一项中外企业差距的调查结果，管理体系、人才保障和核心技术是阻碍国际竞争力形成的主要因素。由此可见，一个优秀的管理体系对企业集团长期竞争力成长的影响是直接而深远的。
欲在较长时间内保持国际竞争力的企业集团，需要在核心价值观的指导下具备以下5种能力：
第一，核心价值观能力——价值观和企业精神。价值观和企业精神的差距是一种既抽象又具体的核心差距。国际先进企业集团在企业价值观方面通常都具备两个突出的特征：一是以企业的价值观作为核心的行为规范，来直接指导和决定企业的决策结果和日常经营行为以及引导企业的行为和员工的行为；二是企业的价值观是企业在经营中长期坚守的理念，很少随经营者的变动而任意改变，价值观受到长期的尊重。相反，中国的许多企业集团在企业价值观方面却表现出另外一番景象：有些企业，价值观的体现仅仅停留在口号和板报上，描述得很漂亮，但对企业的行为却没有任何实际的指导意义，甚至宣传的价值观与实际情况截然相反；有些企业的价值观则是万花筒，各任领导有不同的偏好，行为道德标准、企业文化特点等随管理层的变动而频繁摇摆，根本无法保持长期稳定性。
第二，战略洞察力——能否成为百年老店。企业战略管理能力，是关系到企业对未来提前预判的能力。国际先进企业集团在这方面的突出特点是：（1）企业战略的制定是严密分析外部环境和企业能力后做出的慎重选择；（2）企业战略的制定、分解和执行能够动态地运行，并有严密的管理体系保障；（3）企业战略制定后在3~5年甚至更长的时间内保持相对稳定，能够直接指导企业的经营决策。
反观中国的许多企业集团，在战略管理能力方面的差距显而易见：（1）战略的制定缺少科学分析，对企业能力和环境变化估计不足，在快速变化的环境中找不到有效的战略对策；（2）企业战略的制定多数是领导主观意图的体现，战略描述雷同，缺少战略实施的方法，战略目标与战略实施脱节；（3）企业战略多变，战略目标和经营决策时常发生偏差和背离，使战略实质上变成了空谈。
第三，计划控制力——能否长期保证企业目标的实现。在战略实施阶段，需要强有力的管理体系保障企业经营发展目标的实现。研究发现，在这个阶段，体现企业集团竞争力的指标是企业的计划控制力。
国际先进企业集团在计划控制方面体现出的共性特征包括：（1）可以在全集团的范围内有效地将战略目标进行分解和传导，并层层落实到各级经营主体；（2）计划、预算体系细致全面，预测准确，体系完备，能有效指导经营活动；（3）严格按计划、预算体系执行经营活动，能够迅速发现经营偏差，并及时对各层次业务行为进行纠正。
与之相对比，中国企业集团在计划控制能力方面的差距突出表现在：（1）战略目标与计划系统脱节，计划难以反映战略思想，无法保证战略有效实施；（2）集团的计划预算体系难以形成统一的整体，预测不准确，计划粗、偏差大，缺少完整的管理系统；（3）很多计划的制定是有应付检查、完成任务了事的成分，因而不能成为业务执行和监督业务执行的依据。
第四，组织适应力——保证企业组织不断延长生命周期。研究说明，企业组织对环境、对变化以及对战略的适应能力，是保证企业不断延长生命周期的核心要素；企业的这些适应能力将在很大程度上影响企业集团的长期发展。
国际先进企业集团在这几项能力方面表现出的特征是：（1）可以在企业发展的不同阶段迅速地发现组织对环境和发展的不适应；（2）能够有力地从集团整体上推动变革工作，使变革的观念深入人心、成为常态；（3）保证组织机体通过变革不断更新。
在这方面，中国企业集团的差距主要表现在：（1）缺少危机意识，容易自我满足、自大，不能主动地提前发现潜在的危机；（2）企业内没有变革意识，难以调整既有利益格局，集团推动变革的能力不足；（3）企业在发展到一定阶段后，由于缺少变革而停步不前或者走下坡路。
第五，组织创新力——人力资源和人力资源管理。人力资源是企业的第一资源，企业的差距从长期来讲就是人力资源的差距；而人力资源对企业发展贡献的核心就在于对组织创新能力的贡献，因而组织的创新能力也是企业集团长期发展的重要影响因素。
国际先进的企业集团在这个方面有以下共同的特点：（1）可以有效地激励各层次人才，不断提高组织各层次的创新能力；（2）能够系统地开发、培养人才，能够不断培养出中高级人才来管理企业；（3）实施战略性人力资源管理，能够有效地保证其对集团发展的支持。
中国企业集团在这方面的差距也很明显：（1）人力资源管理的传统惯性制约了企业战略发展和管理创新；（2）人力资源管理背负了不少政治和社会的职能，制约企业长期发展；（3）人力资源管理体系尚未健全，人才开发的机制不完备；（4）中高级人才的开发培养不足，核心人才的识别、评估、开发体系不完善。
对于企业竞争能力实质的理解可以让我们评判企业的真实能力。企业竞争能力实质上就是指企业配置和使用各种生产要素的能力，表现在多个方面，如：获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等。但对于具体的企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而实际上只需在研发、设计、制造、营销和服务中的某一两个环节上能保持长期竞争优势，获取稳定超额利润即可。明显优于竞争对手且不易被模仿的、能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争能力，亦即企业核心竞争能力，也称核心能力。一般认为，企业核心竞争能力的根本特征就是创造顾客的价值，具体说来有如下特征：一是在顾客价值方面，对顾客所看重的价值——顾客的核心利益能做出关键性的贡献；二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，所谓独特之处也就表明其已获得顾客的认同，因此这种独特性将使得竞争对手难以模仿或者模仿则要付出巨大成本（如时间）。不断地推出新产品和新服务以满足顾客需求，是企业拥有旺盛的、持久发展的生命力的根本源泉，但是，绝大多数中国企业并不了解顾客。在我国很多企业的市场部门，所做的市场调查是针对竞争对手的，所了解的市场信息是竞争对手的信息，所做的决策是依据竞争对手的行为做出的，而不是依据消费者的行为；甚至在专业的市场调研公司，所提供的专业市场信息也只是行业信息、竞争对手的信息，而鲜见顾客的信息；甚至更槽糕的是，很多企业把竞争对手的变化视同为市场的变化。一个没有关注过顾客的企业，我们可以肯定，它是不可能创造顾客的。
超强的制造能力是中国企业的一大优势。但如果要实现持久发展，特别是要在国际市场有更大的作为，中国企业还需要在经营思路上改变过去对规模制造、价格竞争的过分依赖。在保持产品价格竞争力的同时，中国企业需要寻找一条更为健康的发展道路。正在发生的技术变革为后来者创造了极为丰富的想象空间。
海尔花了20年的时间实现了从中国品牌到全球化品牌的转变。这个过程是一个新的追赶模式，而追赶模式的核心是全面创新。海尔不仅创造了财富、税收、就业，更重要的是创造了一种中国式的企业文化，我把它称为“中国特色的创新文化”，就是海尔精神。海尔曾经提出过“敬业报国、追求卓越”，现在他们又提出来“创造资源、美誉全球”，这表明它不仅追求中国第一，也正在追求世界第一。在经济全球化的条件下，谁最有能力充分创造全球资源，谁就最有机会成为全球竞争的赢家。
海尔全球工业园平均每平方公里创造的销售额达到了148亿元。这项指标对中国的企业尤为重要，因为它说明了海尔属于土地节约型，土地生产率相当高，因此我把海尔称为“资源高效率类型”企业。如果中国所有工业企业都能够达到平均每平方公里创造销售额1.5亿元，也就是海尔土地生产率的1%，那么在中国只需要1%的国土面积（9.6万平方公里）就可以创造14.4万亿元的工业销售额（2003年全国国有和一定规模以上非国有工业企业产品销售额为14.3万亿元）。今后我们衡量一个企业，不仅要看它的劳动生产率，更要看它的资源生产率，如：土地生产率、能源生产率、水资源生产率等。20年市场竞争意识的熏陶，使得中国企业似乎已经在低价路线上走过头了，在国际市场上，低价格是中国企业、中国产品参与竞争的法宝。但是，在几年的成功之后，这样的国际化路线在最近的一段时间里却连连受挫。中国企业必须反思自己过去价格竞争的经营路线，特别是在国际市场上。虽说是只有能持续地挑战产品性价比的企业才具有持续的竞争力，中国企业在某种程度上相当成功地运用了这一法则，但是，对于价格竞争的过分依赖也在一定程度上限制了中国企业的进一步成长。要想在国际市场上建立属于自己的市场不容易，只有其中最优秀的、积累最深厚的企业才能取得最终的成功，就如同当初的中国竞争一样。中国企业出身于庞大而开放的市场，每天都必须与全球顶尖的品牌进行竞争，中国企业的表现已经非常出色，但是在国际市场上，这些公司还有很长的路要走。到那些已经成熟的市场创造并维护新的品牌，对中国企业而言还是相当复杂且需要付出很多的一项挑战。