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“在这10年里，服务将会步入产业的前沿。”不记得是什么时候在自己的读书笔记上写下的这句话，但是这句话的内容我却一直记在心里，我觉得它说明了当今席卷各个产业的一个变化趋势。许多曾经被视为制造巨头的企业已经开始把注意力转向服务业。IBM是其行业内的领先者。郭士纳先生断言，在未来的10年里，信息技术产业内的服务将会成为市场的主导，而不是硬件和软件；事实上，信息技术产业将在一定程度上实现“硬件和软件都在服务的包装下进行销售”。一本IBM公司的小册子上写道：IBM是世界上最大的服务企业。从20世纪90年代中期开始，服务就开始成为IBM成长战略的主导，而且在21世纪的第一个10年中，这种情况仍将继续下去。IBM通过其全球服务分部，在全球范围内提供产品支持服务、专业咨询服务和网络计算服务。许多企业已经开始向IBM外购整套服务职能，因为IBM提供的服务比其他公司都要好。
我们确信服务经济真的到来。1999年，美国服务业的就业人数占总就业人数的80%，所创造的价值至少占国内总产值的78%。服务业在世界各国已经逐渐成为一支主导力量。在制造业和信息技术产业中服务是一项必要的业务，因为这些企业都已认识到要进行全球竞争，就要提供优质的服务。这些行业中的大部分利润来自于服务。在通用电气公司，首席执行官杰克·韦尔奇发动了一场名为“第三次革命”的运动，旨在把通用电气的增长率增加到两位数。第三次革命的重点之一就是推动通用电气更深入地进入服务业。
我们更清楚服务等于利润。从20世纪90年代中期开始，企业对于服务战略的可行性就有了显著的需求。学者们也构建了一个可靠的方案，即适当实施服务战略可以带来大量利润。这比关注成本节约的战略或者希望同时实现这两方面的战略所能够实现的利润更多。
对于服务本身而言，我们已经并不陌生。经历了市场激烈的竞争之后，服务所表现出来的价值，已经不再是简单的为产品带来影响。服务从战略的层面让企业和顾客之间构建了一个全新的关系，这种关系决定了顾客价值的真正体现，而不是企业或者产品价值的体现。因此此处要讨论的不再是一个做法的创新、一个理念的传播，而是企业整体运营对于服务的体现，包括对企业思维习惯转型所提出的要求。
我们还是先回到市场中去。到底如何看待今天的经营环境，每个人都会有自己的判断，而我把目前中国企业所面临的经营环境特点归结为以下几点：（1）市场容量有限增长；（2）新的商业模式出现；（3）文明程度与经济状态决定需求及消费行为；（4）生产商、经销商经营风险加剧，产品结构、市场结构、经营模式的调整已成为必然；（5）只有研发能力更强，产销成本更低，产业链相对健全的企业才能最后生存。无论是市场的变化、消费者行为的变化，还是经营模式的变化都告诉我们，企业所面临的经营环境已经发生了根本性的改变，用托马斯W.马隆的话来说就是：政策方面已经从积极的财政政策转向稳健的财政政策；厂商关系，也由命令与控制转向协调与培养。这种变化就要求企业进入服务转型的阶段。
实现服务转型是企业适应新的经营环境的关键，具体来说，要做好以下几个方面的准备。
服务文化价值观的核心最终还是回归于服务价值，而服务价值具体体现在以下3个方面。第一，只有将同质化的产品竞争推进到价值链与价值链的竞争，我们才能真正使产品成为向用户交付价值的载体，才能使产品真正成为整体解决方案中不可或缺的、真正具有竞争力的部分。第二，价值链服务平台是通过服务来体现价值的关键的，所以企业要力争成为价值链上优质资源的提供商。第三，服务价值对于企业来说，就是从产品优势升级到组织优势的阶梯和从产品同质化竞争升级到服务系统化竞争的基石。
宝洁与沃尔玛的合作堪称这一方面的典范。宝洁与沃尔玛一同制订了一项双方长期遵守的合约：宝洁向沃尔玛透露了其各类商品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况按时向宝洁传达。这种合作关系使宝洁更加高效地管理存货，简化生产程序，从而降低商品成本；也使沃尔玛可自行调整各店的商品构成，做到价格低廉、种类丰富，从而使顾客受益。在具体做法上，宝洁成立了跨职能客户服务小组，他们与沃尔玛物流中心一起办公，时刻监控宝洁产品在沃尔玛的销量变动、库存周转率、销售毛利率等业绩表现，这些指标同时也是评价客服小组工作成绩的依据所在。
要成长为服务型企业，就要以用户价值最大化为宗旨，改变传统的营销模式；要使每个岗位上的员工都承担起帮助用户成长的责任，即通过专长能力的发挥提升用户对我们产品的应用水平。譬如说，我就要求六和饲料的化验员达到可以从供应商出厂产品质量控制、产品使用效果跟踪分析、用户自购原料品质控制指导、用户畜禽病理检测等方面提供服务。
要成长为服务型企业，不能传统地保持原有的职能部门，被动地等待客户要求，而应主动地根据用户的需求牵引内部流程来解决问题。
通过对服务型企业模型的理解可以知道，流程并非起始于某一岗位而结束于另一岗位，而是始于客户需求的提出而终于客户问题的解决。
图3-5 服务型企业模型
设置职能部门的目的在于使专业化分工优势明显，因此这实际上是以职责为导向的，而非以解决问题为导向；是人所属的专业化，而不是能力的专业化。要成长为服务型企业，就不能再以职责范围作为设置职能部门的标准，而要以能使员工在流程中承担相应的职责、协同解决用户问题为界定标准。
服务型企业要求员工必须承担流程所赋予的责任，必须直接面对客户需求并提高解决问题的能力。员工必须找到基于流程的业务专长，并以带给用户价值为衡量自己工作的标准。不能做到这一点的员工将面临精员合岗的压力。举例来说，销管人员就不能仅仅停留在订单处理层面，而要在了解用户的效果、价值链服务平台信息支持、资源的有效调度、客户群信息管理等方面强化自己的服务能力。
服务型企业要通过对价值用户的细化服务，一体经营，形成模板，示范带动整个用户群体的成长。对内，要关注好绩优员工的能力提升；对外，要选择优秀用户群体与公司共同发展。借助于图3-6所示的顾客细分三维模型，我们会得到一个价值用户服务模式，这个模式可以解决如下问题：1）掌握市场信息；2）完善数据库管理；3）动态选择价值用户；4）分析价值用户的关键问题；5）针对关键问题提供解决方案；6）持续跟踪和反馈。由此可以看到服务绩效的评价：一方面以每个用户满意代替使所有客户满意；另一方面以顾客忠诚代替顾客满意。
图3-6 顾客细分的三维模型
对于服务转型的准备明确之后，我们来看看中国的企业在这方面做得如何。很多人都认为这几年来我们的服务已经做得非常深入，更多的人认为在服务上我们已经做得很好了，但我认为事实并非如此。在对服务、品质、渠道、服务管理、职能这几个服务价值体现点的理解上，我们还存在着非常大的偏差。
第一，对服务的理解并不深刻。我到企业调研的时候问大家，如何看待价值链上所有环节的价值。很多人的观点是：价值链整合就是社会优势资源为我所用以及资源获取后的善用、活用、用好。然而这是错误的，价值链整合应该是为社会优秀资源服务，资源整合后可以获得价值分享。
第二，对品质的理解不够深刻。对于品质，没有谁会忽略它，所有的企业也都视品质为企业的生命。从这个意义上说，品质的确引起了企业足够的重视，但是，如果我们仔细分析起来这其中还是有问题的。大家普遍认为品质就是追求生产合格率100%、客户零投诉等，做到这些就是达到“品质”的要求了。实际上这也是不对的，真正的品质需要有可衡量的标准——不是客户投诉为零而是具有好的处理客户投诉的能力。
第三，对渠道作用的理解也有待加深。渠道商的作用似乎一直是一个脱离企业的话题。对于很多企业来说，渠道商是一个需要特别留意的对象。很多人认为一方面要整合优秀的中间商，另一方面要让优秀的中间商共同为终端服务。这种理解同样是错误的，应该界定优秀的中间商；确定中间商的服务价值，即物流价值。
第四，对服务管理的理解。服务能否真正起作用，除了服务本身之外，还取决于服务管理是否有效。但是对于服务管理很多人认为，服务管理是现场管理，服务管理是过程管理。这样理解服务管理太过简单了，实际上，服务管理的内容非常丰富，包括7个层面：时限、流程、适应性、预见性、信息沟通、顾客反馈以及组织和监督。
第五，对职能的理解。职能如何配合服务是很多企业需要关注的问题，我们也看到很多很好的企业例子，但是大多数企业还不能够很好地解决这个问题。根本的原因在于，对职能的理解限于：只有形成一个跨职能的工作小组才有可能协调各个方面的服务作用。然而这样会使企业的组织体系变得可有可无，因此正确的理解是，职能应该表现为系统的能力以及流程的能力。
理清上述几点理解，服务营销的关键也就自然而然地表现出来了。具备了正确的服务营销理念，如何实现就是关键。针对中国企业在服务转型中的种种误区，我们需要强化对于行动的理解而不是对于理念的理解，而行动最为直接的体现就是一线队伍的建设。
我在很多场合都讲过一个案例，青岛有一家五星级酒店叫做海景花园酒店。我喜欢它的原因在于它的服务堪称一流，每一个客人都和我一样感受到这家酒店给人的无微不至的关心和呵护。我曾经很想了解这家酒店是如何做的，通过后来我经历的一件事我就都明白了。一个冬天的早晨，我自己的汽车无法启动，酒店的门卫于是上前问我是否需要帮忙。我问他如何帮，他说可以打电话让车队里的人来帮忙；我说，这么早、这么冷，你能叫得动他们吗？他的回答非常有意思：只要是客人的问题，总经理我都可以叫来。我想这就是海景花园酒店服务堪称一流的原因了。它能够为顾客解决问题，因为它的一线员工有权调动酒店的资源。
正如俗语所言：“最长的脚趾最先知道疼。”一线员工因为处在直接接触顾客的层面，因而他们最清楚顾客的所想所需。如果我们能够给一线员工资源使用权，他们就会第一时间解决顾客的问题，而这也正是服务营销的基本要求。
山姆·沃尔顿曾经说过：“与你的员工分享你所知道的一切，他们知道得越多，就越会去关注；一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。”让组织的专业运作优势成为一线员工的竞争力，这是一个企业非常关键的能力。很多企业非常在意能人，非常在意超级营销员——这在早期营销中是一个好的方法，但是在现在非常激烈的竞争中，并不存在特定的超级营销员，更加不能够过分依赖于业务员自身的能力，一定要传递组织能力来帮助一线员工。
我亲身经历过这样一件事情。一次，我与一个公司的片区总经理一起做市场调研。到了当地，分公司经理和业务员希望我们抽出时间与一个大客户见面。因为他们力图与这个大客户合作，但是进行了8个多月的谈判还是没有打动对方，所以分公司经理希望片区总经理能够帮忙。于是我们一起去见了这个大客户。极富戏剧性的是，当片区总经理了解了这个大客户的需求后，当场答应并在20分钟内就签下了合同。大家一片欢呼，而我却非常难过，我在想，如果片区总经理能及早贴近基层、贴近市场，就不会白白浪费客户以及自己8个月的宝贵时间了。很多企业的经理人员常常停留在财务领导层面，总是在不断地分析财务报表，不断地进行数据分析，对于市场却没有实质性的感觉；而我们的营销人员又只是停留在提成管理层面，只是关心销售收入和销售政策，只关心提成管理而不关心顾客需求，这对企业长期生存与发展是非常危险的。经理人员的职责定位应该是解决客户的需求，解决一线的问题。
以往我们就强调，营销需要专业化，营销需要由业务员时代转化为团队营销时代。但是到了今天，我们还是没有真正理解营销队伍专业化建设，也没有找到营销队伍专业化建设的方法。这里，我想简单地提一些我的建议。
第一，营销人员集中工作的关键是要解决专长协作的问题，提高营销队伍的能力。大部分的企业对于营销队伍的管理都是松散型的，而我建议应当是紧密型的，要一起工作，一起分享。如果每一天营销人员都能够有机会在市场上集中，并分享当天市场的信息和变化、顾客的变化和问题以及好的做法和教训，那么这个队伍就有了专业分享的机会和条件。一个松散型的销售队伍则是无法做到专业化培养的。
第二，鼓励具有业务专长的员工像服务专家一样在营销队伍中发挥更大的作用。营销人员能够以自己的专长服务于顾客是专业化成长的一个根本。如何发挥具有专长的营销人员的能力来服务于整个营销队伍，是提高营销队伍专业化能力的关键。