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熟悉迈克尔·波特的人都知道，波特曾经明确地指出战略定位的来源可以是三个明显的、彼此间并不包含又常常相互衔接的领域。首先，战略定位可以确立在提供一个亚系列的产品或服务上，波特称之为多样化战略定位。战略定位的第二个基准就是为特殊消费群的大部分需求或全部需求服务，波特称之为需求战略定位。战略定位的第三个基准就是分割以不同方式赢得的顾客，尽管他们的需求与其他顾客的需求相似，但进入经营活动的布局却不同，波特称之为进入式战略定位。波特在界定这三种来源的时候，也许重点是关注战略定位所要获得的一个特定地位，而我在这里是想借助波特的理论来说明一个方向，即离开竞争的着力点是目标市场的选择。如何做到这一点，我们需要首先从生命周期理论谈起。
大部分企业在决定自己发展方向的时候，运用得较多的是波特最早提出的行业结构分析，也就是业内常说的“五力分析”，即有5种力量被视为基本因素，它们决定了行业结构和相应的利润水平以及竞争对手水平、卖方和买方的力量、行业进入障碍、替代品等。由于这5种力量的相对大小不同，因而在不同的行业中会有不同的利润水平。这个模型的创新之处在于简单明了地把单个企业的战略与市场特征联系了起来；但是其所关注的仅仅是行业的生命周期，而企业是根据行业是否处于成长、成熟、衰退或者其他状态来制定适当的战略的。詹森（Johnson）和斯考尔斯（Scholes）在1988年更明确地找到了关于这种方法的总结。
图3-3显示了如何运用标准的行业生命周期图来制定基于企业自己市场地位的战略。然而，虽然表面上看你的战略是基于市场、基于行业的，但是我们不难看出，在这个方法里，我们是假定了行业的5种要素的判断，是在假定的行业生命周期里来确定自己的战略。这种依照行业生命周期做出的选择，并不能真正解决企业的问题。因此，我更倾向于用另外一个生命周期来确定企业的战略，那就是需求生命周期。
图3-3 运用行业生命周期制定战略
对生命周期概念更有建设性的应用应该就是需求生命周期理论，该理论假定，顾客有着某种特定的需求并希望能够得到满足，而且在不同的时候会有不同的产品来满足这些需求。尼尔·格拉斯（Neil M. Glass）曾经在自己的著作中明确地阐述了这个观点（我也认同这是更为关键的问题）：我们很多企业只是关注到了技术的变化、市场的变化和行业的变化，或者说5种力量的变化，但是真正的变化并不是这些，这些变化都是源于一个更为根本的变化——顾客需求的变化。很多人不断地调整自己的产品，不断寻求新的技术，不断地投入新的资源，误以为这就是应对变化的有效措施，也认为这样的努力就会让企业具有很强的竞争优势。但是实际上却恰恰适得其反，如果不能确保继续为满足顾客需求而及时做出应对，企业是无法保持其有利地位的。看看我们身边的例子。许多电视机厂家意识到了他们处在一个成熟的电视机市场上，但是却没有意识到自己还处在一个正在成长中的家庭娱乐市场上。无论是索尼还是中国的家电企业，都是眼睁睁地看着三星在这几年随同录像机、家庭电脑和高清晰电视等一道进入了爆炸式的成长中。我想今天的中国家电企业都很想拥有三星一样的爆炸式成长，但是我们由于没有关注到顾客需求的生命周期，故而在家电产品向电子产品、又向数字产品转型的时候，我们没有跟上顾客需求的生命周期曲线。事实上我们已经丧失了应有的竞争位置，这样的情况不仅仅在家电行业中存在，在服装、零售百货及IT制造等行业中也普遍存在。人们不断地责怪自己为什么会处在一个“成熟”或者“衰退”的行业里，或者总抱怨市场上的“命运”，然而这正是大部分企业陷入竞争格局的一个可怕的原因；因为错误正是在于你只关注了行业和市场，而没有关注到顾客需求的变化，没有预测到下一个满足特定需求的方式。
我将用一些例子来说明这个问题。家得宝公司（Home Depot）是全球最大的一家家装建材零售商。家得宝的每家连锁店都致力于为消费者的家居提供专业的装潢材料，包括屋顶、灯具、厨房、浴室、电器、窗帘、家具以及整体服务等，从设计、预算到建筑、安装全程服务。家得宝公司的这一做法为消费者节约了购物的时间，并且为消费者提供了一条龙的全套服务。这样，不仅提高了装潢工程的质量，还确保了在风格上和美学上都能够满足每个消费者的需求。这种全套服务深受客户的喜爱，也增强了家得宝公司在美国家居装潢市场上的竞争力。接下来我们再看看哈雷——戴维森公司（Harly——Davison），看它是如何在摩托车业务的基础上扩展其他产品和服务的。哈雷——戴维森公司的主营业务是摩托车生产，而现在它的产品和服务不断扩充，新开辟的领域包括：特定的理财服务、哈雷车友会、摩托车杂志、高利润的零配件生产和销售以及印有哈雷标志的护具和齿轮、定制的超常规轮胎等。消费者喜欢哈雷的文化，喜欢追求那种在公路上自由驰骋的生活方式，而这一系列产品和服务正好满足了消费者的这种需求。运用细分顾客的方法，我们可以迎合每一个新的顾客细分市场的需求，为顾客度身定制各种产品和服务。那些能够着眼于新的顾客细分市场（而不是新顾客）的企业将最有可能成功地满足每一个新的顾客细分市场的需求。但是在这方面，我们国内的企业还尚待改进。我国的大多数航空公司都有“常旅积分计划”，但是认真分析起来，这些常旅积分计划大部分都是以招揽新的旅客作为重点目标的，而不是着眼于顾客细分。因此，导致目前的格局不能说不是一种必然。
随着企业逐渐开始把自己视为一系列面向顾客的流程的集合体——而不再看成是职能的集合体，价值链分析就得到了越来越多的应用。构造一条价值链包括两个方面的内容：（1）确定“直接”活动的顺序，即那些能够直接带给顾客价值的活动；（2）确定“间接”或者“支持性”活动，即那些辅助“直接活动”进行的活动。我相信大多数人对价值链分析的方法是理解的，也在有效地运用它。但是我也发现，今天能够成功的企业认识到并善加利用了一个真理：如果产品销售出去是代表厂家努力的结束，那么，它同时也就是顾客努力去适应这个产品的开始。为什么这样说呢？如果我们以产品销售出去作为结束的端点，那么顾客就需要花时间、精力甚至金钱去弄懂如何使用你的产品以及如何进行维修和保养，直至最后如何丢弃；除此之外，消费者还需要判断是否更换其他的产品而不再与你的产品发生联系。这些是每一个顾客都要面对的问题，理论上这些活动被称为顾客的内部价值链。正是这条顾客内部价值链的存在，就为我们指示出现实的低效率和有待改进的地方，同时也就提供了巨大的商机。关注到这条价值链的企业就会拥有全新的市场位置。
仔细分析这条价值链，你会看到很多机会。首先浮现出来的是售后环节，在为产品提供安装、维修、培训和外包等服务的过程中，可以寻找机会和顾客接触。GE在这方面做得非常成功，它在涡轮、机车、喷气发动机等行业占据了领导者地位，在为这些产品提供后续服务时也同样获得了优势。如今，为客户提供服务的收入已经占GE总收入的60%。更令人惊讶的是美国一家药品分销商卡地纳健康（Cardinal Health）公司，在1991~2001年间，所有业务年收入平均增长率为40%，是药品分销行业中同行的两倍，运营利润增长率是同行的3倍。卡地纳所做的就是顾客的内部价值链分析，它不断地收集下游消费者和药店的需求信息，如偏爱的剂量、包装的规格、流行的趋势等。它很好地理解了这些需求信息，确定了药房管理、售药机服务和外用物品的成套定制供应三大业务。正是通过顾客内部价值链上的独特定位，卡地纳更加贴近了自己的顾客。因此，许多最有价值的改善机会并不是来自于改进企业的职能，而是来自于更好地衔接、贯通整个企业为顾客服务的各项活动。只要把注意力集中于向顾客传送价值的各项活动，企业就会具有增长的能力，并且处于领先的地位。
独创在楼宇电梯旁装设液晶屏播放广告的模式；吸引投资者抢占楼宇资源，扩大竞争优势；继而率先上市、吞并竞争对手，称霸行业市场……年仅3岁的分众以超乎想象的速度，演绎了一个企业在夹缝市场中跨越式发展并成为行业领先者的传奇故事。
目前，分众已经成为纳斯达克最炙手可热的中国概念股。通过收购框架传媒和聚众传媒，分众在商业楼宇广告方面形成了垄断，覆盖率高达95%以上。此外，在相继并购凯威点告、ACL等公司后，分众开始染指手机广告和电影广告市场。江南春挥洒着他诗人般的想象，乐此不疲地制造着一个更新更大的概念——生活群媒体圈。
然而，真的存在完美的商业计划和广告理念吗？这种垄断的局面又能维持多久呢？在巨额利润的诱惑下，更多更大的竞争者将瞄准分众的领地，展开更为剧烈的生死搏击。实践才是检验真理的唯一标准。毕竟，分众模式只有3年，它能否持续30年，这才是人们最关心的问题。
2001年的中国广告业，群雄逐鹿，如火如荼。
此时，28岁的江南春已是一家年收入几千万的广告代理公司——永怡传媒的老板。但心高气傲的他对现状并不满足，因为他心里清楚，广告代理是整个广告行业价值链的最底层，出力多，获利少，绝非长久之计；况且，目前已有的广告领域都被一批实力强大、品牌资深的公司把持，在这片高手云集的红海里竞争，胜算太小。
有没有更容易成功的领域呢？徐家汇太平洋百货电梯门上的一张广告海报跃入了江南春的眼帘，江南春灵机一动，随即找到国贸大厦的工作人员，他问：“如果把海报换成电视，播放一些汽车或者电器的广告怎么样？”他得到的回答是肯定的。由此受到启发的江南春推导出了一个逻辑：既然存在一个属于夜晚的广告圈，也应该存在一个属于白天的广告圈。同时，通过多年的摸索实践，他发现一个规律——公司的老板、高管们鲜有机会接触电视媒体和众多的平面媒体，他们的生活路径很简单，常常是从家门口下电梯到车库，把车开进单位车库，再坐电梯进办公室；无论去哪里都基本如此。那么，在电梯里做广告，对于这类人就再合适不过了。他们既是电梯广告的受众，也很可能成为它的买家。设想，哪个老板看见自己公司的广告不高兴？又有哪一个公司的市场部门不希望自己的老板每天都能看到自己的“广告业绩”？正是这些也使日后江南春在与各公司的市场部门谈判时多了一分筹码。
电梯的确已经深深地融入了人们的生活，而在电梯那样封闭、安静的狭小环境里，人们常有些沉默的尴尬。这时，广告便不再令人厌恶，反而还可能成为舒缓人心的良药。这个市场所蕴含的巨大潜力让江南春心潮澎湃。随后，江南春决定以写字楼电梯视频广告为切入点，开发中国楼宇视频广告。两年之后，江南春把永怡传媒公司正式更名为分众传媒（中国）控股有限公司。
在江南春的淘金旅途上，无论是初期的艰难岁月，还是险胜聚众一步登陆纳斯达克，资本都发挥了巨大的作用，以至于分众常自诩为“资本包围成就行业领先”。
从2002年5月开始，江南春陆续把自己2000多万元的家底都拿出来，在上海最顶级的50栋商业楼宇安装液晶显示屏，仅这一项成本便高达240万元。但对于这种全新的广告投放模式，客户们都还没有忙着掏腰包，而是选择了观望。
那段烧钱的岁月持续了8个多月，江南春几乎体会到了失败的恐惧，“那时候感觉不是钱在烧，而是我10年来昼夜奋斗的梦想在烧。”谁曾想，分众办公室里忙碌的身影以及午夜通明的灯光却吸引来了一段意想不到的“厕所奇缘”。
被吸引而来的正是分众的邻居——日本软银风险投资公司。当时，软银的一位负责人对这家勤奋的公司产生了好奇。一次，他在卫生间里遇到了江南春，便展开了交谈。时不我待，有心的江南春立即整理思路，向这位负责人介绍分众的盈利模式和现状。由于每次入厕时间有限，经过半年断断续续的交流，软银的负责人才听完了江南春的故事。经过严格的考察和评估，软银与分众终于达成了投资的基本框架。一笔从天而降的50万美金把分众和江南春从悬崖边拉了回来。
就在江南春额手称庆的时候，一个迅速成长起来的竞争对手再次让他绷紧了神经，这就是虞峰的聚众传媒。这家公司在2004年9月获得了凯雷投资集团1500万美元的注资，几乎与分众平分秋色。
如果说是创意为江南春的布局打好了基础，那么紧接着的上市运作，则更加巩固和提升了分众的“江湖”地位。
继软银之后，高盛、德丰杰等著名风险投资公司相继为分众注资，金额已逾5000万美元。
2005年7月13日，32岁的江南春在美国纳斯达克敲响了开市之钟，分众正式登陆美国纳斯达克证券市场，发行价为每股17美元，市值达到6.8亿美元。此后，分众的市值一路狂飙，自2006年5月以来，分众的市值已超过百度和网易，在纳斯达克的中国概念股中牢牢占据了霸主地位。
在纳斯达克上市是分众最重要的一步棋，也是分众与聚众力争的制高点，因为纳斯达克的投资者向来不会追捧同一市场内同类型的企业上市。而面对国内形形色色的竞争对手，分众的杀手锏便是希望采取收购的方式一网打尽。
成功上市后，分众首先来了一个漂亮的“回旋踢”。2006年1月，江南春对虞峰及其利益伙伴凯雷的攻心之术发挥效用，分众正式宣布出资3.25亿美元全资合并最大的竞争对手聚众传媒，由此掌握了绝大部分的楼宇视频广告市场份额。
阿里巴巴的首席执行官马云曾说：“宁愿买对自己有补充作用的公司，也不买竞争对手。”然而，分众认为，在这个特殊的细分市场上，如果不买下聚众，就意味着无休止的恶性价格战。况且，分众主要做写字楼电梯广告，而聚众擅长覆盖，两家的互补性也为成功融合创造了可能。
此外，对于其他具有互补性的公司，分众的收购战术更是发挥得淋漓尽致：
· 2005年10月，分众宣布以1亿美元左右的价格收购公寓电梯平面广告商——框架传媒100%股权，开始布阵其“中国最大的生活圈媒体群”战略。
· 2006年3月，分众以1500万美元现金加1500万美元股票，收购了北京凯威点告网络技术有限公司，正式进军手机广告市场。
· 2006年8月31日，分众完成了不到一年以来的第4次收购，对象是Appreciate Capital Limited（ACL），将网络辐射至影院。ACL是从各家电影院租赁每场电影开播前的3分钟广告时段，然后销售给广告主。完成收购后，ACL更名为“分众影院网络”。
几大快速成长的公司全部纳入分众麾下，弥补了分众的短板，但此时的分众又面临另一个挑战——文化整合。以并购聚众为例，分众只注重机构合并和减员增效，而忽视了员工发展空间的营造。他们坚持优胜劣汰，致使一些聚众的员工因无法适应分众的快节奏工作而纷纷选择辞职；当然，分众也不给人员整合以任何额外的时间和机会，可以说是除了辞职，员工也没有别的选择了。这就表明分众此举并没有达到使员工认同新的企业文化的文化整合目的。
目前，分众已经染指各类人流密集之处，旗下包括九大网络——商务楼宇联播网、领袖人士联播网、时尚人士联播网、商旅人士联播网、医药联播网、大卖场联播网、超市便利店联播网、中国公寓电梯联播网（框架平面媒体）和户外大型液晶彩屏网络等。然而，随着分众的登峰造极，对它的质疑之声也多了起来。
许多人把矛头指向了一直热炒的分众概念，他们认为分众是把一种自己创造的概念强加于人。他们质疑：人们真的愿意在无聊和广告间选择后者吗？楼宇液晶屏广告究竟有没有人关注？这种广告形式又能给企业的品牌和销售带来多少实际的增长？分众楼宇视频广告存在公信力缺位的问题。甚至有人研究后表示，覆盖面越广、播放频次越高，在强迫收看的氛围下，时间越久，分众广告的效果就会越差；更严重的是，这种强迫收看还可能遭到人们的抵制，例如在住宅区，业主往往更喜欢宁静的电梯文化。
那么，为什么在分众投放广告的企业依旧络绎不绝呢？有的业内人士分析，这是因为企业也存在一种盲从的心态，尤其是竞争对手和相关企业在那里投广告，所以他们也跟着投——既然大家都说好，那我也试一试；而且，由于目标受众分散，精确有效地得出评估数据很难，效果自然谁也说不清。
面对质疑，分众首席战略官陈岩女士表示，对分众广告的质疑只是少数人的意见，其中很多是来自竞争对手和媒体的，所以并不代表大多数受众。况且我认为，即便有部分受众提出不满和抵制，与庞大的市场相比也只是星星之火，难以构成燎原之势。还有人提出，分众在对企业客户服务的纵深度上做得不够，目前分众仍停留在广告发布，而不能实时更新硬盘播放技术。对此，陈岩表示，分众坚持只做广告，不做节目，这是明智的，因为根据分众的研究，在电梯里做节目的效果并不好。
针对分众商业模式，还有人提出其他的一些担心，首当其冲的是成本问题。虽然由于业主分散，目前单栋写字楼的议价能力较弱，但液晶屏所依赖的落地渠道并不为分众所掌握，所以一旦有竞争者出高价，分众的垄断优势是有可能被打破的。一些写字楼的工作人员也表示，他们在与分众的合同到期时，会考虑重新招标引资；提价的愿望在写字楼中相当普遍。目前，分众的版图正受到新崛起的北广传媒城市有限公司的威胁。直至目前，北广传媒城市电视已经在北京安装了5000个液晶显示屏，成为分众的又一劲敌。
当然，有竞争对手对分众来说或许并不完全是一件坏事。有时，竞争对手也会变成帮手，比如可口可乐和百事可乐，因为互相竞争才能共同发展碳酸饮料市场，共同抵御舆论与市场的风险。倘若没有对手，分众仅凭一己之力能解决所有的问题吗·分众是否会因为“概念”遭到严重质疑而身处险境？
对于江南春来说，除了成本之外，最令他担忧的还是未来的新利润增长点。一些业内人士认为，江南春打造“生活群媒体圈”此举有着不现实之处，例如，餐厅和KTV以及超市的环境都较嘈杂，目标人群不明显。据悉，分众设在便利店的网络今年第2季度已从3283家减少到2219家。
此外，今年中国移动在无限增值业务方面颁布新政策，很可能使中国无限增值业务的市场销售额大幅度缩水。因此，目前服务供应商们的日子并不好过，分众所属的点告业务也很可能受到较大冲击。
分众传媒无疑是一个商业奇迹，它用3年的时间打造了一个全新的商业形态。当我们在品味分众的成功的时候，更应该思考一个成功商业形态产生的真实原因。
（1）有能力细分顾客需求。前面我们说过，那些能够着眼于新的顾客细分市场的企业将最有可能成功地满足每一个新的顾客细分市场的需求；而这正是分众传媒采用的方式。当分众传媒理解如何细分顾客的时候，楼宇广告的产品就自然而然地显现出对于顾客需求的满足。
（2）有能力传递顾客价值。事实上，大部分的企业在今天都开始明白，应该满足顾客的价值；但明白这个道理和有能力实现是两回事。分众传媒的突出之处就在于它正好满足了这一点。更多的时候我们会以资本的成功来描述分众传媒或者江南春的成功，但实际上，最重要的原因不是资本市场对于分众传媒的青睐，而是分众传媒展现了它传递顾客价值的能力。我曾经在前面强调顾客内部价值链的作用。分众传媒正是因为理解了顾客内部的价值链而获得了成功。当分众传媒与资本市场连接时，资本的力量也就化解为分众传媒对于顾客价值传递的能力。
但是正如前面所讨论的问题一样，我们也会担心分众模式是否能够有长久的未来。要回答这个问题，还是要立足于对上面两个令分众传媒成功的因素的持续判断。
当楼宇顾客已经视分众传媒为生活中的一部分的时候，如何再一次细分顾客的需求是分众传媒首先要面对的考验。如果不能够再一次细分，那么分众传媒的楼宇媒体很有可能就变成公众生活的干扰因素，更多的人会认为那是一种电梯或者楼宇中的噪声。怎样更有针对性地满足顾客的需求，是分众传媒必须面对的，如果不能解决这个问题，分众传媒赖以成功的产品也很有可能会成为淘汰的产品。
对令分众传媒成功的第二个因素的持续判断是：它是否有能力再进一步为顾客传递价值。对于今天的分众传媒而言，仅仅是在接触顾客的终端上找到了一个点，而这个点的作用是会随着人们对于传媒的期望升高而升高的。从一个消费者的角度看分众传媒的主体产品，总是感觉其对于顾客是一种强制性的进入，并没有给顾客选择权。而在如今的商业模式上，顾客心态最为根本性的变化就是要求有权做出决定。从这个意义上讲，当顾客要求行使自己做决定的权利的时候，分众模式就会遭遇挑战。这仅仅是一个方面，还有一个方面是广告顾客，当他们的需求从通过分众告知公众到向分众要求公众回馈效果的时候，分众模式也会遇到挑战，因为分众传媒只是解决了告知的问题，而没有解决认同的问题。如果广告顾客需要确定投放与产出的效益之间的比率来衡量渠道水平的时候，分众模式的局限性就会显现出来。因此，分众模式需要探讨顾客成长之后，分众如何进一步传递顾客价值。
两年前，我曾经很努力地写书、写文章来阐述一个观点——价值链的竞争。到了现在，由于渠道商和制造商之间的博弈所形成的格局走到了尽头，制造商也纷纷开始了自建渠道的努力。或许戴尔的模式会是一种选择，但是对于中国消费市场而言，如何接近市场的确是一个比较难解决的问题。
终端就是顾客吗
“顾客导向”的价值取向在今天已经成为常识，问题的关键不在于价值取向，而是在于如何实现这个价值取向。目前的混乱是因为很多人都认为只有终端才能够贴近顾客，其他环节都不行。在这样的认知下，渠道商不断地扩展规模，不断地构建“超级终端”，不断扩张疆土。它们几乎是以短短几年时间积聚的力量开始了全国性的布局，并以这样的地位挑战了制造商的威信。如果我们简单回顾一下中国家电渠道的演变历程，就可以发现渠道的重要性。
在20世纪90年代中期以前，中国家电市场仍属于卖方市场。那个时候，制造商更贴近顾客。优秀的制造商生产出前所未有的家电产品，给了中国消费者质优价廉的选择，也让刚刚改革开放的中国的普通百姓享受到了与世界同步的全新产品，所以厂家根本就没想到要去开发渠道。在供方市场条件下，许多经销商靠厂家的扶持发展壮大了，厂家也在客观上利用大户经销商的销售渠道、资金、流通设施及人力开拓了市场，这使得当时的制造商和渠道商都各得其所、相安无事。但其导致的另一方面后果却为日后制造商与渠道商之间的矛盾埋下了伏笔：过分依赖大户经销商滋长了工厂的惰性，制造商自己就不去开拓市场了，而当新形势来临，制造商也开始自己进入市场经销时，制造商与渠道商和睦相处的日子就不长了。
从20世纪90年代中期开始，家电市场向买方市场转变。面对供大于求的状况，降价成了最简单直接争夺市场的办法。因为渠道商之间的相互杀价，市场一片混乱，制造商又在市场上缺乏控制权，矛盾的积聚引发了制造厂家对通路模式的重新构造，网络代理制应运而生。但与国际流行的代理制不同，这种网络代理制具有中国特色：一方面厂家依靠网络代理商，也就是以前大户的网络资源，大户的代理权仅局限于自己建立的分销网络；另一方面，厂家积极介入大户之外的一级批发商和重要零售商。从形式上讲，这种新的通路模式，既兼顾了市场开发，又兼顾了市场稳定，是一个两全其美的上策。但是，这一阶段的选择，无论是制造商还是渠道商，并没有站在顾客的角度思考问题。他们都从各自的冲突中寻求突破，一方面比照同行，一方面比照分销商，但对一个最为关键的人物——顾客反而关心不足。制造商和分销商在这个阶段更多的是开始了博弈的关系，这为现在的混乱埋下了伏笔。
经历了早期大户经销商模式的辉煌，尝过了代理制的酸甜苦辣，制造商不约而同地把目光锁定在了终端零售市场。海尔是最典型的例子。它回避同业竞争的焦点，找到了一条新的销售通路——自建区域营销中心，直接给零售商、小户供货。因此，海尔的终端控制能力相当强，对价格的控制也很到位。格力则以资本为纽带把在各区域市场有实力的经销商“捆绑”在一起，共同出资建立专业销售公司，工厂直接参与市场销售及终端市场的跟进。尽管主流厂家都加大终端市场的“干预”力度，从潜流激荡中成功突围，但无论是直接参与角逐，还是迂回作战，经历了90年代后期“封杀大户”的洗礼之后，制造商同时回归一个理性的选择——不激怒各地大户商家。因为从这时候开始，市场上出现了一些响亮的名字——国美、苏宁等，他们被称为“超级终端”。
但是国美、苏宁的方向真的就能够贴近顾客了吗？从现象来看他们确实很贴近顾客，不仅仅是因为终端本身的密度开发，更有“价格力量”的原因。对于消费者而言，国美、苏宁无疑是一个吸引人的选择，这些家电专业零售企业也因此认为自己更贴近顾客。但是我不同意这样的观点。中国家电市场演变到今天，从制造商和分销商的成长来说，的确是有了惊人的进步，但是从对顾客的价值取向上来说，其实并没有什么进展。
制造商被动是因为制造商丧失了对于顾客的“理解”能力。如果说整个90年代中期之前，制造商还有能力理解顾客，那么到了90年代后期，制造商就根本没有能力来理解顾客了。在整整10年间，制造商只是在性价比方面做了大量的工作，而对于产品与顾客之间的价值关系却没有做太多的努力。因此从顾客的角度而言，制造商还是10年前的制造商，仅此而已。
渠道商又如何呢？国美、苏宁的出现，的确是商业资本与渠道有机结合的最好证明。同时，因为消费习性的改变，消费者选择“一站式”购买方式变得越来越普遍。我们可以这样来理解渠道商的成功，一方面是与商业资本结合，另一方面适应了消费者的购买趋势。从这个意义上讲，渠道商会更理解消费市场，因而也就开始具有较强的话语权。但是到了2004年，国美、苏宁在固有的对消费者习性理解的基础上，开始了大规模的发展计划和行动。对这个行动本身我并没有任何的疑议，我不理解的只是，为何这些行动的方向并不是针对顾客价值，而是针对制造商？因为国美、苏宁所做的努力其实就是“价格”，而这并不是对顾客真正需要的真正关心。
到了今天，无论是制造商还是渠道商都没有在顾客价值上做出足够深入的判断，而只是简单地理解，认为“终端就是顾客”。因此大家开始在终端上较劲——渠道商以更大的规模构建终端，制造商也开始了自建终端的努力。这个方向从根本上就是错误的。错误的根本就在于渠道对于顾客的理解错误。另外，制造商对于顾客的理解只是来自于对自身产品的概念，认为产品本身满足了顾客的需求；零售商对于顾客的理解只是来自于对自身服务的认识，认为服务本身满足了顾客的需求；事实上顾客既没有跟随产品制造商，也没有跟随服务零售商，顾客只是顾客，顾客没有在零售商那里，顾客还是在顾客自己那里。我一直这样认为，我也会不断强调下去。
自建渠道能否最终解决问题
2005年因为要回答中国家电出路的问题，我曾经写过一些文章，在谈到自建渠道的时候，我引用过一个例子，下面我再引用一次。
1923年，松下在报纸上开始征集批发“代理店”。1933年左右，松下开始按商品类别改订代理店合同，推行按商品分类的专营代理店制度——这与格力和国美“分手”后开始在全国大规模自建专卖店的行为模式很相似，所不同的是它们的发展顺序颠倒了。从1935年松下开始创设“联盟店”制度到1941年，松下的联盟店已达到了10000家。
松下与大荣的冲突发生在1964年，缘由是大荣的定价比松下的定价降低了20%。愤怒的松下于是停止了对大荣的供货。此后，松下幸之助先生曾经约见大荣的创业者中内功，试图说服他放弃自己降价的做法，但最终没有成功。由于松下品牌的影响力，大荣不得不选择其他通道来解决产品进货的问题。当时，大荣秘密地通过其他批发商和典当品转卖店继续进松下的货，对此，松下则采取特殊商品编号进行监控。迫于无奈，大荣于1967年把松下告上了日本公正交易委员会，罪名是违反垄断禁止法。从此，松下和大荣开始了长达30年的对立。
的确，中国市场与日本市场不同，其中最大的不同就是，我们是一个“多元化的市场结构”，所以制造商自建渠道的努力效果易于看到。但是如果从战略的层面上来看，自建渠道是否可以让渠道商从此改变与制造商的关系，是否可以最终解决问题，还有待商椎。因为我很担心制造商是否有足够的资源来消化自建渠道所需的成本。
另一方面，当制造商在为市场付出的时候，作为具有“话语权”的渠道商的不作为，让我非常难过。30年的松下与大荣之争，是以最后两家的良性发展而告终的。美国3家家电零售商运营整个市场，在自己蓬勃发展的同时，也使得家电企业获得了长足的发展。但是看看我们的渠道商，似乎在市场秩序、行业发展、顾客价值创造等方面都没有做出什么明确的努力。
要纠正这个错误，就要求无论是制造商还是零售商，都要有勇气面对渠道和营销所必须面对的变化。我想到史蒂芬·惠勒（Steven Wheeler）和伊万·赫什（Evan Hirsh）说过的一句话：
拥有好的产品不一定能称霸市场，相反，有能力管理不同渠道以及其带来的经验和关系，才能使自己与众不同，脱颖而出。
我再加上一句：拥有好的渠道也不一定能称霸市场，相反，有能力管理不同产品及其带来的经验和关系，才能使自己与众不同，脱颖而出。
回归顾客层面
看到家电制造商与渠道商之间的博弈，我想起了铁矿石供应商和宝钢之间的故事。2005年，宝钢与铁矿石供应商经过艰苦谈判，最后结果确定为铁矿石涨价71%。2006年，又经历了一次艰苦的谈判，铁矿石还是涨价19%。我们一直陷于被动。我想以此来警醒我们的企业：中国作为全球最大的铁矿石采购商、宝钢作为中国最大的钢铁生产基地，却没有任何议价能力！原因自然有很多，但是最为根本的原因是钢铁生产厂家最基本的工作没有去做——没有去了解钢铁行业的顾客价值。很多钢铁厂都是在为自己的企业利益而生存，并没有顾及到行业的发展。
家电制造企业如果将太多的力量投入终端建设，恐怕就没有多少力量来理解消费者了。我总是拿中国的家电企业和三星做对比。三星用10年的时间让自己成为全球第一电子品牌，并让自己拥有了2000多亿美元的销售规模。三星所做的努力就是将资源投入到能够提升产品的顾客价值创造的领域中去。在三星的发展历程中，最为重要的是研发投入、产品力的理解、以人为本的产品设计以及从家电产品向电子产品再向数字产品的转型。三星的每一次投入都能够为顾客带来技术革命的力量，带来赏心悦目的感受。所以我更倾向于近来自己一直强调的观点：专注于产品。只有这样，家电制造企业才有机会贴近顾客。可惜的是，我们的企业在研发投入上并不像在渠道建设上那样执著，更没有像三星那样以投入研发为战略方向。我国更多的家电企业是开始了一个更为艰难的旅程：一方面与同行拼价格，另一方面与渠道商拼终端，这样发展下去的结果真有点令人不敢想象。
对于家电渠道商而言，如果花太多的精力来牵制制造商，我也同样不明白它们还有多少力量再去理解消费者。对家电渠道商，我总是有一种很奇怪的感觉，那就是渠道商有一种“霸王”之气。我也是一个标准的消费者，在这些超级终端，消费者非常渺小。表面上看处处是为消费者设计的服务，但是在这些卖场里，你更多感觉到的是这里像是一个“农贸市场”，产品混乱、价格混乱、秩序混乱。消费者在整个消费过程中没有得到保障的感觉，只有要被动接受的感觉。我近来观察较多的是南京的宏图三胞，这是一个以IT产品为主的零售卖场，它以周转为主要杠杆，在IT生产厂家与顾客价值之间构建了一个较为和谐的环境。我并没有很认真地分析顾客在宏图三胞中所获得的价值是多少，也没有很认真分析制造厂家在宏图三胞的价值是多少，但以宏图三胞一年50次的周转能力，我们可以知道它创造了什么样的价值。所以，对于渠道商而言，以自身的能力，以更高的要求、更低的营销成本，为顾客创造价值，才是根本的选择。控制终端一定是个错误的方向。
让我们看看下面这个个案：
在美国，房地产不是一个高增长的行业，但是恰恰有一个叫做Build Net的房地产服务商创造出了奇迹。在美国市场，一般的建筑商都是盖精装修的房子，带家具电器，利润率为7%，经济不景气时利润不足4%。Build Net对行业分析之后得出结论：竞争激烈使购房者不停地进行价格比照；购房者一般居住15年，期间可能坏掉40000样东西，而且平均一辈子换3次房子。对此，Build Net找到了自己的策略，就是关注服务价值。他们用最好的材料盖最好的房子，以成本价出售，赚取其后15年服务带来的利润。这个做法简直让其他竞争对手无法应对。现在Build Net成为著名的房地产服务商，原来的10万家竞争对手成为了Build Net的建筑商。Build Net的顾客超过千万，且购房者不计较换电器零部件的价格，供货商超过10000家。他们专注于服务提供，所关注的正是住户的服务价值。
从这个角度看，企业能否在市场上成为主导者，最为关键的是要找准顾客并为顾客贡献价值。无论是制造型公司还是服务型公司，抑或是技术型公司，公司的类型都无关紧要，重要的是公司所面对的顾客是谁、如何为其创造价值。我们对中国企业有着极高的期望，希望中国企业能够从制造走向创造。我并不认为这是一个很困难的事，制造和创造并没有本质的区别，如果制造能够基于顾客的价值，这样的制造本身就是创造。所以问题的关键不是制造与创造的区别，而是对于顾客价值认识的区别，换句话说：由制造升华到创造，只要能够提升对于顾客价值的认识，就可以实现。
什么是顾客的价值
“顾客价值”一直以来都是研究的热点，很多人都希望能够得到关于这个概念的清晰解释。我自己也在努力想弄清楚如何描述这个概念，但是后来的实践让我放弃了这种努力，因为我发现，这不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则；这个准则和思维用另外一种方式来表述就是“以顾客为中心”。“以顾客为中心”的思维方式涵盖着这样的思考：
· 顾客的需要和偏好是什么？
· 何种方式可以满足这种需要和偏好？
· 最适合这种方式的产品和服务是什么？
· 提供这些产品和服务投入的要素是什么？
· 使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么？
因此，一个能够创造的公司应该是这样一种公司：基于现代价值链进行思考，一切从顾客开始，为顾客创造价值，由顾客的偏好决定渠道与销售所付出的努力，再由渠道和销售的价值引导产品和服务的产生，之后决定资源的投入，最后获得公司的资产和核心能力。这样的企业我们才会认为是拥有市场能力并能持续成长的企业。
顾客价值认识应该如何提升
有一项对80家市场领先公司的研究发现，这些领先于市场的公司，它们的顾客可分为3种类型：
· 一些是像3M、耐克等公司的顾客一样，他们把产品的性能或者是独特性看做是价值的核心。
· 第二类顾客是像Nordstrom和Airborne Express等公司的顾客一样，他们多数看重个性化的服务和建议。
· 第三类是像联邦快递和麦当劳的顾客一样，他们主要希望在保证价格与可靠服务的前提下，尽量追求低价格。
借助于这个研究的分类，可以总结出公司提升顾客价值的方向可以是：
· 最低总成本
· 最优产品
· 最优服务
这样看来，从制造到创造可以有3个方向的选择。第一个方向是用最低的成本提供产品以满足广大消费者的需求，就像沃尔玛所做的努力一样——“总是以最低的价格销售”。一个零售百货公司，因为清晰地知道日用易耗产品对于顾客的价值就是最低的价格，因此，沃尔玛独创出全新的百货业态，以全行业最低的成本使自己在一个传统的微利行业中脱颖而出，并保持着强劲的增长。
第二个方向是通过提供最优的产品来提升顾客的价值。这方面做得最出色的就是三星。三星和许多家电企业一样是一个制造型公司，但是三星从1993年开始，由顾客需求出发，展开了工业设计、数字技术等一系列的变革。这些举措最终使得三星电子产品具备了极强的国际竞争力，更使得三星成为全球电子行业第一品牌。用三星董事长李健熙的话来说，就是三星必须全心关注产品。
第三个方向是优质服务带来增值。服务带来增值一直是人们统一的认识，但是真正把服务与提升价值联系在一起的企业并不多见。很多企业都是把服务做得很好，但这个很好的服务只是为了弥补产品的不足，而不是为产品带来增值。
市场的主导地位，从根本上讲是由顾客价值来决定的。能够为顾客贡献价值的企业就是主导者，这也是由制造到创造的必由之路。