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2006年中期，由于铜价格不断提升，广东的空调厂家做出了战略联盟的选择，这一方面是为了应对原材料涨价的压力，另一方面是为了应对渠道商的压力。至于市场上如何反应，我们还需要观察。但是这件事情让我想起了多年前哈佛大学教授诺萨贝斯·穆丝·坎特（Rosabeth Moss Kanter）曾经提出的一个观点——“协作优势”（collaborative advantage），在她看来，具备卓越的建立、保持广泛协作关系的能力，对提高公司的竞争实力有着重要的作用。
沿着这个思路，我们可以这样推定：离开竞争的第二个方向是协作效应。我们都很清楚，任何一个公司都无法独立地生存，它总是在一个明确的产业链条中。不同的企业联合起来为顾客创造价值，这种关系我们称之为协作效应。一个公司可以加入多种关系当中，任何一种关系的合作者可能扮演许多不同的角色，最为强烈和密切的协作是价值链合作关系，这也正是我所关注的协同效应。
在竞争激烈的商业环境中，我们相信，各家公司在各个商业领域都建立了伙伴关系联盟。当总体大于部分之和——1+1=3时，就要进行协作。每个联盟都力图通过建立伙伴关系来达到这种效果。从以往的中国企业发展历程中可以看到，每个行业领先的企业都比那些默默无闻赢得微薄利益的小企业更明白与别的机构建立伙伴关系是好的选择。我们可以一起分析一下在2006年5月宣布的美国百思买与江苏五星的合作。百思买——五星的合资合作方式主要有以下4点：
1.充分利用五星的销售网络，百思买正式进入中国家电零售渠道。
2.百思买与五星合资之后保留五星的品牌。
3.推进双方在销售模式上的相互合作。
4.扩大百思买主要运营模式向五星的供应及技术协作。
我们可以看出，百思买——五星之间的合资合作，是基于市场与技术的优势互补关系，同时，全球化是战略联盟性质的商业利益共同体经营的重要原动力之一。对于五星来说，与百思买合作的意义更多是在于提升其专业零售品牌的形象，而百思买考虑的则是利用五星的庞大营销网络尽快融入中国市场。这些利益共同体之间，无论是从行业还是市场来说，都属于原来的竞争对手的关系，但它们为了应对挑战、寻求协力优势而联合在了一起。如果五星在原有的基础上与家电专业零售商中的国美、苏宁、永乐进行竞争，无疑会陷入被动；而百思买如果仅仅以新进入者的身份挑战中国成熟的家电专业零售商，也会遇到难以预料的困难。目前双方选择合资合作，从竞争对手变成协作关系，这一方面可以避开双方所面对的困境，另一方面又可以带来全新的竞争格局。很多人都认为，两者的结合无疑会使得专业连锁业进入一个多元化的竞争阶段。我认为，百思买和五星的结合，可以带来一个期待：家电营销的竞争模式因此而彻底改变。这是一个非常高效的选择，百思买避开了与中国本土家电零售商的竞争，五星也避开了与中国本土同行的竞争。协作效应的条件和前提是，与具有互补竞争优势的伙伴建立联盟，通过彼此协作取得相互的利益；其中，了解和共享彼此的可互补优势尤为重要。
另一种情况是，利益共同体之间没有竞争关系，也没有行业关系，但是合作双方的竞争优势合并以后可以形成共同利益优势。我想以乳品分销行业的裂变为案例，探讨外部战略关系的利益共同体的合作目的和过程。
在对中国150多个城镇的乳品消费模式和消费喜好进行调查之后，麦肯锡提供了一份中国乳业市场的调查报告。报告中说，到2010年，中国乳品市场将翻番，达到200亿美元的市场规模，而现有的1600多家乳品企业，到2010年将有半数被淘汰出局。这个报告的结论在很多人看来并不意外，乳品行业在这两年间进入了竞争的白热化阶段，伊利、蒙牛、光明、三鹿等乳业巨头都已经使出看家的本领，立志要在新一轮的竞争中抢占高位。伊利的“优酸乳”一度断货，蒙牛就重金下注“酸酸乳”，并且将娱乐营销愈演愈烈；光明也联合达能的技术力量，在酸奶乳品的产品开发、冷链渠道的铺设方面下大功夫。这些巨头的各不相让，使得乳品行业高端产品的竞争更加激烈。但也正是在这样的竞争态势下，有的乳业企业开始寻求另外一种发展模式，其中最典型的就是宁夏的夏进。夏进乳业开始为家乐福量身打造乳品，夏进乳业与家乐福的合作，开创了乳业企业与渠道零售商的紧密合作。我们知道，许多大型连锁零售商都纷纷开始了自有品牌的发展之路，尤其是在饮食产品方面，他们具有得天独厚的条件。夏进乳业选择为家乐福定制乳品，这无疑为自己创造了一个全新的渠道，是一个离开乳业同行竞争的良好选择。
2003年12月3日，格兰仕、康宝、万信、名人、欧派、希贵、京东方、大自然、中电SCT、快乐厨房这10家知名企业在北京共同签订“互动联合营销联盟公约”，试水大规模互赠促销模式，进行价格杀手们的渠道整合。格兰仕是这一全新的营销模式——联合互动营销的带动者和策划者。参与结盟的第一批企业有10家，这个数字会不断翻滚到几百家、上千家。现在还有20多家企业急切地等待加入这个联盟，从IT企业到牛奶生产商，各行各业都有。在此次联合营销中，消费者若购买格兰仕的微波炉，同时就可以获得厨具、商务通等其他9种产品的优惠，反之亦然；同时，即使消费者购买一台300元的微波炉，也可以得到5000元的优惠券，并可以以任意的组合方式购买联合企业的产品。
事实上，这个被格兰仕喻为“跨行业的互动式营销中心”的模式最终就是要找寻联盟企业的共同利益并且构筑和分享之。其实，许多国内名牌产品看中的是格兰仕在全国的20000个销售终端，如果彼此间能够相互合作，格兰仕利用自身的销售渠道，搭卖他们的产品，同时，他们的终端也能推广格兰仕的产品，这样几十家战略同盟企业同时推广，就会有几十万、上百万个终端，产品的推广与营销成本就能迅速降低。按照格兰仕的设想，格兰仕的产品内销数量每月在80万~100万台，包括空调、光波炉、微波炉、电磁炉、电饭煲等小家电。如果每月发出100万张优惠券，这就是个非常惊人的数量，任何参与其间的联盟企业，都可以利用这一巨大的销售网络迅速占领市场。合作甚至还可以进一步加深，各合作企业还可以利用格兰仕的海外营销渠道，将产品借船出海，销往海外市场。
这是中国第一次出现的搭建在品牌地位之上的企业联盟行为，从这个层面上说，家电联盟对业界及竞争对手都颇具威慑力。众多商家联合出手，不仅能提供五花八门的各类产品，凭券优惠的折扣价也大多比实际市场售价低50%~70%，折扣力度相当大，这对消费者也是一个好消息。联盟成员不但要对自己负责，还要接受整个联盟兄弟公司的监督，这对企业诚信和产品质量都能起到一定的保障作用。原先的用于开拓市场的各种费用转化成为直接的销售，如果能充分利用联盟厂商的销售渠道，迅速铺货到几万、几十万个终端，就可降低促销费用，节约出来的渠道成本与时间成本，足以赢得价格的绝对优势。
从理论上说，这种互动式联合促销可以使原有的促销力量无限放大。假如，A、B、C三个厂家联合促销，各自合法让利100元，则联合起来的每家企业可以新增加合法的200元促销资源为自己企业所用。品牌推广也是集中三家工厂的力量，联合起来的工厂数量越多，其市场推广的力量就将呈几何级数增长。例如欧派橱柜与格兰仕，它们在各自的行业都属于佼佼者，它们的联手则是将单打独斗与联合促销融为一体，通过双方资源的有效配置和资本的优化结合实现规模效益，以求达到“1＋1＞2”的效应。
格兰仕的下一步发展目标要向全球制造的联合营销中心甚至“跨行业的互动式营销中心”挺进。其目标并不是联合降价促销或单纯的降价，而是一种新的营销模式的诞生。更确切地说，是将联盟各方在渠道整合过程中节省下来的利润空间让给消费者。在竞争最为激烈的家电行业，这个利益共同体通过规模化、专业化集中而取得优势，它将在营销手段上遥遥领先。
前面说的三个方面是协作效应的表现。对于竞争而言，也许我们还需要再进一步判断如何形成能够脱离竞争的协作效应。我将从主观和客观两个方面来阐述。
在将来自外部的利益共同体区分开之后，价值链所涉及到的成员对象即与供应链等同，因此，可以通过供应链的模型来分析价值链上的协作关系。在谈论链上的伙伴关系时，由于供应链的上下游原理和逻辑都是一致和相通的，所以我将不对“与供应商的双赢”和“与客户的双赢”进行分开研究。在图3-2中可以看到，供应链所反映的是一个商业逻辑的循环，每一个下游对象就与上游成员形成客户关系，上游成员即是下游对象的供应商，并对下游客户的满意度负责。当我们强调“链上的伙伴”时，意思显而易见，即供应链的所有成员最终的目的都是面向最终客户群。如果最终用户不满意，供应链上的每个成员的利益都受到影响，因此可以说，链上的成员都是必然的伙伴关系。
图3-2 供应链模型
然而，现实的情况是，处在供应链下游的客户往往并没有将上游成员视为他的伙伴。我们看到绝大多数的企业在对待与客户的关系上都精心照料，销售人员的形象和行为方式往往非常受到公司的重视；相反，对于采购人员，由于他们是上游成员直接面对的客户，在没有利益的情况下，“伙伴关系”是很难建立的。而对于供应链所有成员共同的利益来源——最终用户，他们的利益事实上反映得非常简单：最终用户是产品或服务最终落实的对象。他们往往并不关心额外的利益，他们所需要的仅仅是可靠的质量和理想的价格，再奢求一些，可能还有有效的服务。
在下游客户挑选合作伙伴时，绝大多数情况下做的第一件事就是建立一系列的指标来对供应商的资信状况、财务实力、管理能力、市场运作能力等加以评估，并将满足这些指标的优异者确定为公司的理想合作伙伴。然而这样的做法却存在一个很大的缺陷：通过这些所得出的结论至多也只是表明了对供应商状况的一种描述，而供应商自身所拥有的实力，与承诺和客户建立良好的伙伴关系，这二者之间却没有必然的联系。所以，以此来作为定义合作伙伴的标准，其实只是一厢情愿。从协作效应出发，我们需要通过制定公平合理的操作流程来完善与上游的关系，并获得最大的可共享利益。以华为的采购为例，华为的采购原则是：通过设定供应商选择及公平价值判断流程以确保选择最符合华为利益的供应商，使采购时能获得最公平的价值，同时保证华为向所有供应商给予平等赢得华为生意的机会。采购流程的基本原则是公平、公开和诚信，并由以下机制保证：负责供应商选择的主体部门是采购部各物料专家团，华为采购部在向外部供应商采购物品、服务和知识资产时，有责任为华为获取最佳的整体价值。
优良的供应商与客户的关系应该是患难与共、同舟共济的，这其中包含以下的几个问题：
你想从供应商那里得到什么→怎样让客户找到你
你愿意为他们做些什么 →你的客户如何理解价值
他们希望从你这里得到什么→你的客户需要你如何开展业务
他们愿意为你做些什么 →你的独特之处
在对各公司的研究讨论中，我们认为，一个企业能否健康发展的关键在于能否为公众利益集团（股东、顾客、员工、分销商、供应商、政府及社区公众）创造价值。企业创造价值的一系列活动构成企业的价值链。价值链分为基本增值活动和辅助增值活动两部分。基本增值活动即生产经营活动，包括生产加工、成品储运、经营销售和售后服务4个环节。辅助增值活动即组织管理活动，包括企业组织结构、人力资源管理、技术研究开发和采购供应管理等方面。根据基本价值活动的先后顺序，价值链可以分为“上游环节”和“下游环节”，原料采购、生产加工属于上游环节；成品储运、经营销售和售后服务属于下游环节。上游环节价值活动的中心是产品，与产品的技术特性密切相关；下游环节的中心是顾客，价值创造与实现的成功与否主要取决于顾客特点。
这些问题是上下游之间伙伴关系的基础，它有助于企业决定与之建立的伙伴关系究竟处于哪一水平。伙伴关系的双方都不会轻易地更换对方，而是会从长远的角度来看待买卖双方的关系。例如，在选择供应商的时候，一方会考虑对方将来满足自己需求的能力，而不会把注意力单纯地放在目前的能力和优势上面。在伙伴关系经营的进程中，企业必须学会不仅为伙伴关系付出，而且还要从中得到对你有用的东西，这包括：以双赢的态度看待合作伙伴价值链和相互作用；必须了解整个价值链过程，发现自己的信息和能力在何处有助于价值链，进而做出有益于最终客户群和价值链合作伙伴的举措，以达到协作效应。
近几年来，由于网络技术的发展，供应链管理被推上管理学科的热门舞台。很多企业纷纷开始了以企业资源规划（ERP）为导向的供应链管理实施。然而正如我在研究中发现的那样，供应链管理的根本是：
企业管理层出于对企业自身利益，即企业内部资源的管理
企业管理层出于对上下游的利益合作关系，即企业上下游资源的管理
我们因此将供应链管理这个科目作为研究企业之于上下游之间管理利益共享的一门学科。从供应链上成员的利益来看，最主要的问题在于，企业如何带动成员合作共同完成最终用户的需求。广泛的研究分析告诉我们，要想带动链上的成员，除了需要主观积极地创造良好的合作关系之外，更需要依靠供应链管理的实施。然而，在中国绝大部分的企业中实行和逐步完善供应链管理，是一项非常艰巨的任务。在此，我们不讨论企业资源规划的实施，仅仅面对在企业资源规划实施过程中所带动的流程革命以及供应链管理，艰难的转变过程就已经令我们感叹。
为了更好地理解，我们可以先简单地讨论一下供应链管理中涉及的内容，例如企业时常同时面对的一些相互矛盾的情况：（1）分销商希望“一次性加订”以满足市场起伏的需求，即他们愿意接受价格上打折扣的大订单，同时迫切需要完成短供货期的终端消费群的需要；（2）公司的生产厂要有效地利用各种资源，无法及时考虑生产有损失的订单；（3）供应商则希望产品可以集中批次生产，并通过适时生产的物料供货方式减少产品的内部库存。
可以看出，供应链上各成员之间的合作关系必须利用利益去驱动和维持。这种方式的形成需要企业在充分考虑自身利益的基础上，通过谈判，形成利益共享的合作关系，以契约的形式进行固化，并在合同中加以体现。这种固化的合作关系不仅可以改善供应链性能，为买主提供稳定的供给、为供应商提供稳定需求，稳定的合作关系还可以减少事务处理成本，并加强协作。
协作效应最大的好处是更好地接近顾客和供应商。因此，在今天巨变的市场环境中，学会协作是必需的，也是必要的。由于协作效应所面对的是复杂的合作关系，所以需要企业的管理者对文化、战略、技术、组织等各个领域的问题保持清醒的认识，协作关系的培育是一项关键的管理技能。
2006年，中国家电零售业展开了一系列的整合，先是永乐与大中的合并，之后是国美与永乐的合并；到了百思买与江苏五星合并的时候，家电零售市场开始了一个全新的商业格局。很多人都无法理解永乐为什么放弃自己的独立与国美合并，而已经在中国市场有着行业前端位置的江苏五星为什么主动与百思买合并。其实他们的选择反而是发展中必然的一种选择：寻找离开竞争的适合方式。
超越自我：提升行业
早在2004年，我在研究中国领先企业的模型中就总结过领先的企业对于行业的理解。当看到五星和百思买的合作，我也再一次寄希望于这个协同的效应能够引领家电零售行业的进一步升级。我一直认为，对市场和外部环境做出正确理解，并将其运用到所有的经营活动中以获取竞争优势，是领先企业应该选择的方向。
首先，他们理解客户：
· 运用对企业的商务理解与知识，提出新想法和增加价值
· 通过与公司内部及外部发展保持一致，努力实现对顾客及消费需求的理解
· 提出并影响产品及服务质量的改善，从而更好地满足顾客及消费者需求
其次，他们理解当前市场：
· 深入了解顾客（消费者）的需要和市场发展以开展有效经营活动
· 寻求、解释和传达顾客（消费者）及竞争者的信息，指导经营
· 借助消费者的眼光来评价和完成技术创新及产品改进
· 采用、调整和贯彻创新概念
按照行业专家的估计，中国的家电零售业市场目前还有非常大的空间可以也需要开发，而到2008年中国市场容量将达到几千亿元。五星正是因此而加快了向新型家电零售业转型的速度——与百思买的合作就是这一转型的根本选择，汪建国也不否认：
我们跟百思买的合作是一件重要的事情。我们希望把家电零售服务做成以服务提升我们传统业务的竞争力。服务要成为我们每个人血液里的DNA。
与百思买的合作也是基于这个想法做出的，我们需要转型来调整对于家电零售业的认识，我们需要合作伙伴来发展我们的零售业务。五星选择与百思买合作，是因为这符合我们确定的业务选取3个原则，有成长需求、有互补的潜力和有协同效应。我们希望未来能够做到的是：将百思买在北美成熟的家电零售经验、服务供应商及顾客的理念和具体做法充分运用到中国市场，使得我们能够少走弯路。
五星非常清楚作为一个中国家电零售企业，其所面临的行业困境在哪里。五星要长足发展的唯一出路就是创新；这里的创新已不再仅仅局限于对观念的创新，更重要的是发现新市场，甚至是为企业的发展创造新市场。所以选择百思买，是五星在超越自己的过程中进行的一次全新尝试。
创新求变：与市场互动
我们很清楚，任何一个企业都需要在与环境的互动中求得发展。所有成功的企业都是在不断地理解市场、创造新市场的过程中成长起来的。“创造新市场”，几乎成为每个企业领导者迅速摆脱困境或取得积极实效所依靠的最重要的能力，其特质包括以下几个方面。
第一，明确市场走向：
· 创造并培养清晰的长期市场意识以获得经营成功
· 预见顾客和消费者倾向及其需求改变，应付非可控的竞争对手
· 实现产品及服务的演变以满足未来需求
第二，创造新市场：
· 改变游戏规则，为竞争对手设置挑战
· 抢在他人之前预测并抓住市场、产品和服务机会，了解外部环境和全球发展
· 有确定正确的进退时机及手段的能力，以获得新的长期利润收益
苹果公司这两年正是这样努力的，这使得其在人们还没怎么关注的数字娱乐产品中脱颖而出。一个小小的苹果mp3产品就拯救了一个庞大的公司。而联想也创造性地寻求与IBM合作的机缘，有效地借助IBM的能力进入全球市场。对于百思买和五星的合作，我也列入这一类的判断中，因为我认为，百思买和五星都在寻求进入新市场的机会，即使不是以合作的方式，我也相信两个企业都能够进入市场，但是现在以互动的方式进入就会让我们有更多的期待。可见，创造新市场，更多地取决于企业家对市场和机会的敏锐程度以及对待改变、接受创新的弹性。企业家在这方面的特质，也决定着企业在面对残酷的现实或是寻求积极突破的情况下，及时调整战略和战术的能力高低。很多时候我们往往会将一个企业的成功归结为这个企业“英明转型”的决定，可是这个决定从哪里来的呢？是从广泛的市场调研中得到的吗？当企业面对残酷的现实或是寻求发展突破时，他们如何制定新的战略以取得胜利呢？单只是诚实而努力地面对现实显然是不够的。
正如我在研究中发现的那样，许多企业的领导人与那些先锋企业的管理者一样，保持诚实和努力的作风来处理企业在发展过程中遇到的棘手问题，但是，创新的企业家面对现实时，总是与众不同，他们能破解其中的关键：要善于不断创造新市场。在这里，我想对这个通常情况下具有广泛含义的“创新”一词赋予更清晰的定义，那就是，创造新市场。中国快速成长的企业享受着比世界上任何地方都丰富而精彩的市场，这一点让很多公司可以从无到有，迅速发展。能够“创造新市场”的企业家的特质正是以这样一个丰富而精彩的中国市场为基础的。对他们而言，创造新技术、新理念、新的管理方式等，一切都是紧紧围绕新市场而产生的。也许很多人会认为五星与百思买的合作是百思买想进军中国市场的一个步骤，但是我反而认为对于五星而言是个更好的机遇，而这个机遇是五星主动去选择的。因为正是基于对市场的了解，五星选择了百思买，借助于百思买在家电零售业的国际先进经验，五星可以获得理解中国家电零售业市场更好的经验和工具，这样五星就有机会能够离开目前整个家电零售行业的浮躁状态，回归到对于这个市场的理性思考中。
以上两个方面是我判断五星与百思买协作效应的表现。对于中国家电零售业而言，也许我们还需要再进一步判断如何形成脱离竞争的协作效应。我近来一直试图寻求这个行业稳定发展的关键要素，我不希望整个市场是一个浮躁的、降价盛行的状态，更不希望零售商与制造商之间不能够平等地交流或良好地合作。也许五星和百思买的合作只是开始，我希望能看到零售商与制造商之间更深入的合作。如果有这样的合作，协作的效应将更强大，因为（再一次强调）：协作效应最大的好处是更好地接近顾客。