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在这方面，我总是要举三星的例子来说明他们带给我的震撼：1993年的李健熙以“除了妻儿，一切皆变”为理念开始了10年的改革之路和铸造品牌之路。三星这10年正好也是中国家电企业快速发展的10年。但是10年后的三星成为具有108亿美元的全球第一电子品牌，而我们还在国内市场进行着激烈的竞争，中国的企业还是无力大举进入全球市场而因此陷入困境。三星10年的路，中国家电企业20年的路，让我们不得不思考，如何走出代工的困境，获得企业真正的价值。这同样也让我们认真思考，什么样的企业才能够摆脱陷入困境的命运，成为一个“布局者”，正如GE那样。我们知道，20年来海尔一直这样做，但无论是比之于GE，还是比之于三星，海尔似乎都还有很大的距离。究竟是什么因素让我们的企业无法成为布局者而只能够在竞争中苦苦挣扎？也许每个人都会从不同的角度来回答这个问题，但是我们总是会找到一个关键因素，就是这个因素改变根本的格局，那就是“产品”。产品对于企业而言，既是企业进入市场的前提条件，又是企业存活于市场的根本原因。如果没有产品，企业就没有了与顾客交流的平台；没有产品，企业也就没有了在市场中存在的理由。我们回答企业能够生存的理由时，排在第一位的就是：企业能够提供产品（服务）。所以，能够带领企业离开竞争的第一个可选择的方向就是：专注于产品。
迈克尔·波特在研究亚洲典型的跨国企业时，非常惊讶地发现，亚洲企业家把办企业完全看做是在做生意，而不是在创造新产品和服务。但是一个不能够首先想到发明产品、创新产品的企业家是不可能把企业发展下去的。三星打动我的第一个地方是它对于产品的专注和执著。李健熙认为在物美价廉做传统家电方面不能战胜中国企业，不如迅速集结力量专心做更高端的数字产品，下力气花大代价进行研发。三星电子于是大刀阔斧地剥离非核心业务，认准数码方向全力以赴，向以高技术和尖端设计为核心的、追求高利润率和现金流的品牌生产营销的模式转变，结果成功了。在中国，尽管海尔已经是一个对产品非常专注的企业，但是海尔经营的多元化令我非常担心。如果海尔不断地进入越来越多的产品领域，我会对海尔一直强调的产品创新方向感到怀疑和担心。事实上，产品有自己的生命特征。如果企业不能够全力发展产品的生命，赋予产品丰富的内涵，那么产品也不会发挥它的核心作用。企业与产品之间是生存和生命之间的关系。产品对于企业而言是企业生存的方式，企业对于产品而言是产品的生命创造者。企业和产品之间是相互依存的关系，只有赋予产品生命力，企业才具有了在市场中独立存活的力量。
1993年，李健熙提出了以质量和品质取胜的新经营模式，掀起了三星的改革浪潮。此后的岁月里，新经营模式带领三星渡过了无数的难关，并使三星成为全球瞩目的公司。1997年，亚洲金融危机使得韩国的现代和大宇双双倒下，而三星却因为李健熙推行的新经营而顺利渡过难关。新经营推行10年后，三星成为韩国公认的销售额和净利润第一的企业。三星从三流企业一跃而成为国际上一流的企业。1992年，三星的税前利益只有2300亿韩元，2002年则是15万亿韩元，上涨了66倍。同期负债率从336%减少到65%；市价总值从3.6万亿增加至75万亿，上涨了20倍之多；总利润占韩国上市成长公司的61%；而且三星品牌价值增值达到108.46亿美元，跃升为世界第一。
质与量是企业需要直接面对的问题。在这一问题上，三星的做法值得借鉴。三星只保留最重要的、最有盈利前景的核心项目，比如消费类电子产品、金融、贸易和服务等，而边缘的、亏损的领域或者非核心的领域则一律放弃。对于企业，李健熙要求只追求企业的质量而非数量，不要虚无的框架，只要实实在在的利润。这种“舍弃经营”的模式值得我们借鉴。在产品的质量方面，三星也抛弃当时盛行的“以数量为主”，积极地推进质量经营。当有一款手机出现不合格产品时，三星将生产的15万部手机全部收回，员工们一起宣誓“绝对不会再制造这种产品”，并把它们全部烧毁。烧毁15万部手机，这需要非常大的决心。海尔走过同样的路，以质量取胜的选择也使海尔在中国的家电行业中脱颖而出。
我一直在思考真正一流的企业到底具备什么样的特性。我发现，这些世界一流的企业共同的特性当中，有一项是以恒定的质量模式进行管理。很多人以为管理是解决效率的问题。这个理解没有错误，但是一个一流的企业对于管理的理解却站在了更高的层面——管理必须贡献恒定的质量。在这个高度，管理回答的是产品的问题；管理所要解决的问题是围绕产品及其质量展开的。这样的理解使得这些企业成为一流而领先于同行，也使得管理真正承担了自身的职责。是否以质量和品质思考，决定了企业的管理活动是否有效，也决定了企业在市场中的能力高低。
可口可乐2004年就努力进入到中国乡土市场。我们知道，可口可乐以往一直是在中国比较中心的城市和一、二级市场，可是这次它开始做一个中国下乡运动。从这个运动中我们可以看到可口可乐在中国整体市场的延伸。宝洁公司在中国就有一个庞大的中国消费者研究部。在肯德基，你会发现它已经在口感、口味的设计上，跟我们中国人所要的完全贴近，如推出“北京老肉卷”、“翡翠芙蓉汤”等。那么，这一系列的现象，表明这些领先的跨国企业都在共同关注一个问题，那就是：让产品直接代表顾客，并因此而具有优势。
三星有一个故事能够说明李健熙的产品观——强调设计要以人为本。他认为以往三星电器的遥控器设计过于复杂，因为技术人员没有考虑使用者的方便。他提出要设计容易握在手上，而且只有启动和关闭功能、操作简单的遥控器。这一细节体现出三星产品的人性化设计理念。产品的最终消费者是人，如果企业只是研究市场、开发产品而不考虑消费者的需求，那么这个产品就无法打动消费者。
中国企业一向以在本土市场当中，自己的产品能够低成本竞争而感到骄傲。我们说到中国企业核心优势是什么的时候，都会不假思索地说：我们有一个低成本的水平。而且，大部分中国企业在本土市场都是用低价的策略与很多跨国企业进行竞争。这种比较优势，使得中国企业在以往的时间里可以真正面向市场。但是，如果仅仅以成本而言，随着跨国公司在中国建立生产基地和应用全球化采购策略，我们所说的低成本优势就荡然无存了。有一家跨国企业的领导人来中国的时候曾经说，“中国成本就是我的成本”。如果这是一个基本成立的概念，那么中国企业就已经不具备成本的竞争优势。因此，成本并不是产品的关键，产品的关键是对于顾客价值的体现。沃尔玛“顾客永远是对的”的经营原则，使得这个公司做出了一系列的创新来实现这个经营原则。沃尔玛引领了整个百货业的改造。无论是开架销售、24小时经营、连锁经营、仓储式销售，还是会员店、全球定位系统的推出，都使顾客获得了质优价廉的商品。此举也带动了全球百货业的兴旺与发达。真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的策略目标，也不是发展策略的流程，而是专注、集中、聚焦于为顾客创造价值的能力，这个能力的最为直接的体现就是企业的产品。
但是，在企业的现实工作中，为顺应来自各部门的需求，资源常常被分散，而忽视了集中为顾客创造价值这个基本要素上。我们必须再次提醒企业，集中精力于为顾客创造价值是企业成功的关键之关键。企业应该专心致志于不断提升为顾客创造价值的能力，要根据顾客的价值需要来制定发展策略，让顾客价值成为企业产品的起点、企业服务附加价值的起点和企业策略的内在标准、企业行为的准则。
松下幸之助在刚刚创业的时候，有一个“理发师”的故事。有一次松下幸之助到理发店理发，当理发师知道这位年轻人正在创办一个全新的企业时，理发师就建议年轻人一定要到东京最好的理发店找最好的理发师理发。这位理发师告诉年轻人：您的形象就是企业的形象，所以您一定要以最好的形象展示自己。松下幸之助接受了理发师的忠告，知道产品一定要做到最好，因为产品正是企业的形象，所以松下电器总是以产品的最佳状态上市，这使得松下电器虽然在技术上没有索尼那么前沿，但是却一直保持有利的市场地位。本田的成功也是这样。本田公司的理念是：更为年轻，物美价廉。基于这样的理念，本田的产品一直保有时尚的设计、动感的外型。年轻时尚，同时保持质量的标准，并以成本优势确定市场价格是本田产品的特点。因其为顾客提供真正物美价廉的产品，它在美国摩托车市场占据了领先的位置。还有一个例子就是麦当劳。秉承为小朋友提供快乐的理念，麦当劳的产品十分关注质量和恒定的品质，关注产品的时间效应，关注赋予小朋友附加值的礼物，所以看到麦当劳金黄色的拱门，小朋友们就会快乐和微笑。在技术同质化的今天，产品需要更多地体现企业的理念，也更需要具有企业领袖的价值取向。我一直很喜欢农夫山泉，因为这个产品有着领导者的对一切负责的价值观。我也很喜欢香港的星光集团，这个印刷企业的领导者坚持“八不印”。看星光的产品你一定可以感受到企业领导人的社会责任感。从产品上体现出来的企业理念，你可以区分不同品牌的产品。同样是家电产品，人们会接受海尔，因为其意味着良好的服务；同样是手机，很多人会选择诺基亚，因为它的产品意味着一切皆有可能；同样是汽车，一些人会选择奔驰，因为奔驰意味着成功的商业人士，而另外一些人会选择宝马，因为宝马意味着成功与年轻。每一个区分正是源于产品对于企业理念的诠释。
前面讲到三星对同行产品的态度是鼓励公司同仁使用其他品牌的电器以取他人之长。保持和时代同步，吸取同行的优点也是三星人开发、改善产品的优势之一。相反，我国的很多企业却是明确规定公司员工一定要用自己的产品，与三星相比，我们还是差了一大截。学习同行的产品，无疑是对自己的产品提出了更高的要求。没有对别人的理解，就不可能真正理解自己。这句话放在产品上也同样成立。只有充分理解同行的产品，才能够充分理解自己的产品，而这种欣赏同行的学习能力，也是创新的来源之一。反过来，如果仅仅是局限在自己的产品上，则不但不能够了解产品本身，更失去了创新的来源，也使得企业的员工远离了市场和顾客。所以我并不提倡企业员工一定要使用自己企业的产品，相反我也很赞同李健熙的观点和做法，鼓励企业员工使用同行的产品，在使用的过程中体会同行产品与自己产品的差异，以寻求新的突破。
产品是一个需要持续关注并付诸行动的东西，同时更是企业与顾客连接的平台，只有持续地关注产品的企业才是能获取顾客的心的企业。也正是与顾客交心，企业才能够保持持续领先的地位。一个能够体现顾客价值的产品一定能带领企业走上领先之路。
今天，许多中国企业都在为赶超全球范围内的竞争对手而努力奋斗。人们不断地关注生产力成本，不断地关注供应链体系的建设，不断地寻求技术的突破，甚至为了获得有利的竞争地位，开始尝试建立战略联盟。当我们赞叹这些努力的时候，同时也发现，它们几乎都未能超出模仿的范围。许多公司发展到几百亿的规模，但也仅仅是创造出国际上竞争对手早已拥有的成本与质量方面的优势。当我们还在为自己企业的这一点进步欢呼雀跃的时候，国际上的竞争对手已经早已放弃这些而进入了一个全新的竞争层次当中。
这样看来，对于中国的企业来说，需要重新思考如何获得竞争优势，甚至对于战略的基本理论和概念也需要重新思考。以往强调的低成本、高差异、专门化以及适应市场的做法，是否真的能够为我们带来优势？要知道国际领先企业反而寻求的是另外一种战略，与我们传统意义上的理解完全相反。面对这一根本性的不同，我们需要做出积极的思考。这10年来我一直搜集关于战略、竞争优势和管理角色的不同观点，最后我认为加里·哈默尔（Gary Hamel）和C. K.普拉哈拉德（C. K. Prahlad）的观点是有借鉴意义的。他们认为，有两种相反的战略方向：一种是西方管理普遍认可的，即核心是要保持战略的适应性；另一种战略方向的核心是让资源产生杠杆作用。虽然这两种战略的方向不同，但是都清楚地表明了要利用有限的资源在充满敌意的环境中进行竞争这一问题。前者强调挖掘可持续的内在优势，后者强调必须促进企业学习如何通过创建新优势而超越竞争对手。
那么，隐含在战略之后的关键要素究竟是什么？让我们先来回顾一下历史。1970年，日本没有几家公司拥有原材料基地、制造规模，或是拥有美国的先进技术、欧洲的产业基础或世界市场的品牌。本田公司比美国通用汽车公司小很多，也没有向美国出口汽车。佳能公司最初怀着迟疑的态度涉足复印机技术领域时，其规模与施乐公司相比，实在小得可怜。但是在今天，本田公司几乎为世界制造了与克莱斯勒公司一样多的汽车；佳能公司已占有与施乐公司一样多的世界单个市场的份额。这种令人惊奇的转变，一定有其内在的原因，我把它称为“产品意图”（这个想法的产生受加里·哈默尔和C.K.普拉哈拉德“战略意图”的启发）。这些弱小的公司经过20年的努力能够一跃成为与大公司并驾齐驱的巨头，就是因为他们拥有明确的“产品意图”：将企业组织的注意力集中于产品成功的本质；透过产品传递企业的价值；将员工与产品连接在一起从而激发活力；让产品成为连接个人与团队的价值纽带；当环境发生变化时，提出管理的新定义以保持热情；利用产品意图并始终如一地用其指导资源配置。
产品意图紧紧抓住了成功的本质。可口可乐公司是一个产品意图非常明确的企业，公司清晰地表达了自己的意图：“买得到、买得起、乐得买”的“三买策略”。沿着这条产品道路，可口可乐公司不断地寻求展示这一意图的所有方法。公司努力在全世界范围内让每一位消费者都能“伸手可及”地喝到可乐，并精心培育分装、经销体系，不断地与全世界的消费者沟通。通过这些努力，可口可乐成为了全世界最为著名的企业。同样成功的是微软公司。微软的产品意图表现为“为世人提供一个看世界的窗口”，所以微软一直致力于操作系统“傻瓜化”。无论是视窗95、视窗98、视窗2000，还是到今天的视窗XP，微软对产品所做的努力为它带来了不可限量的未来。还有一个例子是戴尔公司。戴尔对计算机产业的挑战是立足于其对计算机产品本质的深刻理解。在戴尔公司看来，计算机是一个“个性化的产品”，所以满足个性化需求是这个产品的根本方向。为了体现这一产品价值，戴尔公司成功发展了柔性化生产的策略，以“直接定制”的方式体现产品意图，结果从众多的同行中脱颖而出，成为今天行业的领导者。
透过产品传递公司价值。公司价值如何展示一直是困扰企业的问题。没有价值的公司是无法存活的，有价值的公司以什么方式传递价值又是一个非常难以抉择的问题。幸好产品能够在其中起到作用。研究日本企业的成功，很多人从企业文化入手，而我更倾向于从产品入手。正是由于本田公司对于产品质量与成本的控制能力，本田才得以成为美国市场的“宠儿”。在美国，本田汽车就是“物美价廉”的代名词，而这也正是本田汽车自己的价值理念：更高的品质、更低的价格、更加年轻的形象。很多公司在确定产品价格的时候，往往没有理解：产品本身不是体现价格的，而是体现公司的价值追求的。如果仅仅从产品价格去理解市场，只会导致企业在市场上陷入竞争的困境，这也就是中国企业中目前普遍存在的问题。只有从公司的价值追求出发，通过产品传递公司的价值，才能在顾客和企业之间建立一种价值选择关系。一旦建立起这样一种价值选择的关系，企业就可以回归到顾客的价值追求中，并做出贡献。
员工只有与产品连接在一起才会激发真正的活力。如何激发员工的活力更是企业应关注的根本性问题。人们会从不同的角度来思考这个问题，更多的企业选择激励机制、企业文化建设和创造全新的组织环境。我同意这些努力都是必需的，但并不是说这些努力都做到了，员工的活力就能被激发出来。甚至更加让人们觉得困难的是，激发出来的活力也只是能保持一段时间，过了一段时间后员工又呈现出原有的状态而无法再改变。但是观察一下有活力的公司我们会发现一个最令人振奋的现象：活力来源于员工与产品的互动，比如3M。这是一个被公认为具有活力的公司，员工们津津乐道于全新产品的开发，每一个员工都以能够为产品创新为荣，结果公司上下都在不断地释放出热情。同样具有活力的企业例子是美国西南航空。这家小型航空公司在简单朴实的机舱里创造出享受快乐的旅程，创造了连续20多年的持续增长和盈利，更重要的是，创造了顾客全新接受的航空模式。因为每一位员工都是西南航空服务产品的代表，所以公司让每一个员工都真心感受到快乐所带来的幸福，从而激发了每一个员工给顾客带来快乐的力量，尽管该企业员工的收入并不高。
让产品成为连接个人与团队的价值纽带。我一直对青岛港的“许振超现象”很感兴趣。许振超是一个普通的码头集装箱装卸工，当有一次总经理告诉他装卸集装箱的世界纪录时，许振超决定冲击这个世界纪录。他与总经理约定要打破这个领域的世界纪录，结果，许振超真的就刷新了这个装卸集装箱的世界纪录，成为了这个领域的“世界冠军”。这是一个听了让人激动又振奋的例子。当装卸纪录成为许振超和总经理之间的约定的时候，青岛港和许振超创造了装卸领域的超人价值。换个角度说，当产品连接个人与团队的时候，个人和团队都会产生价值。我们也都记得张瑞敏带领海尔的员工用“铁榔头砸冰箱”的故事，正是这一次“砸冰箱”的举动，让海尔人深刻理解了什么是质量，什么是公司的产品。张瑞敏是用反向的方式，让产品成为连接员工和公司之间的价值纽带，没有这个方面的努力，就不会有海尔今天的成就。
当环境发生变化的时候，提出管理的新定义以保持热情。环境的不确定性已经成为常态，这是我近两年来不断强调的观点。但就是在这个不断变化的环境中，仍然有很多公司一直保持着旺盛的发展势头，一直处在领先的地位。人们不断地找寻他们成功的秘诀，不断地寻求这些成功企业的内在逻辑。我带着这些疑问去分析了这些企业，我发现，这些成功企业的发展逻辑是：基于变化重新定义管理而保持热情。整个20世纪60年代和90年代初期，日本人通过注重低成本、高质量和生产率，悄悄崛起成为了制造强国。对此，美国公司别无他法，只能够静下心来研究如何转型；企业领导人被迫把精力集中在经营业绩上，这个时代的代表人物就是通用电气的杰克·韦尔奇。他将一个平庸乏味的工业企业集团转型为充满活力的服务型企业，使得通用电气成为精密的增长机器和并培养了其独特的管理模式，特别是核心业务单元战略的计划管理，使通用电气成为全世界价值最高的公司。还有一个例子就是微软。主宰20世纪90年代后期管理思潮的四大信条是：商业模式创新、生产力、速度和股东价值。比尔·盖茨就拥有了所有这些特征。他是“速度之父”，在他主导下，电脑成为每个人必需的工具；他用创造性的商业模式，把一个少数大企业支配的市场转变为一个开放的舞台，新的商业机会不断涌现，价格不断下降。
利用产品意图并始终如一地用其指导资源配置。在企业的发展过程中，资源有限是一个必须面对的情况，尤其是当对手特别强大的时候，自身的资源会更加有限。产品意图的优势是可以让公司在资源有限的情况下充分调动资源，并将其集中到自己需要突出的地方，这样就能显示出资源的有效性来。日本的家电产业就是这样发展起来的，中国的家电产业也是这样发展起来的，海信就是一个明显的代表。在彩电行业的发展中，早期需要集中于低成本制造，所以所有的彩电企业都在寻求低的劳动生产力上投入资源。随着自身的产业升级，海信逐步把资源投入到了技术研发上，因为在海信看来，产品需要能够引领消费而不是适应消费。当海信以这样的产品意图指导公司的发展方向的时候，也就使自己成为中国第一家专注于研发投入的彩电企业，也因而造就了它今天彩电市场领导者的地位。
从产品意图这个概念出发，我们不难发现：以竞争攻击为选择是一个失败的选择。很多企业盯紧竞争对手的做法，导致了其自身的发展困境，这样的企业不是了解顾客，不是了解市场，也不是了解顾客价值。一味地以为竞争对手就代表了顾客、代表了市场，反而忽略了真正代表顾客和市场的核心要素——产品，这就是我们很多企业失败的真正原因。
一家以娱乐立身的地方性电视台，以一档选秀节目在2005年引发了一场全民性的热潮，这档节目就是创造中国真人秀节目高收视率的“超级女声”。但2006年伊始，事情似乎在发生一些变化。熠熠生辉的“超女”为何在鼎盛期就很快沦为一个平庸乏味的娱乐节目？也许我们从《21世纪经济报道》记者夏晓柏等人的文章中可见一斑。
电视选秀节目的火爆源于美国，它开始于2002年在福克斯电视台播出的“美国偶像”节目。2002年7月24日，“美国偶像”上演“终极对决”，组织者共收到观众以电话和手机短信等方式投出的6300万张“选票”——这个数字高出美国历史上任何一届总统选举的投票数。《今日美国》估计，“美国偶像”4年来通过电视版权、广告、音乐CD、演唱会以及品牌授权等的全球总收入超过9亿美元，是全球当之无愧的选秀节目营销模式之最。一直以来，“超级女声”是中国版美国偶像的说法从未消失。从某种意义上讲，“超级女声”就是一场商业演出，它的盈利模式就是：无线增值（短信、彩铃等）+广告收入+品牌开发。
2006年的“超级女声”广告营销，除继续与独家冠名商蒙牛提高价码合作之外，还有一个创新：把一个节目切成4段、打包，然后将这些插播广告招标销售。一个广告5分钟，比2005年要短，均是针对“超女”节目投放的广告（蒙牛牛奶、步步高音乐手机、ipod——mp3等）。由于播放集中且针对性强，所以价格同比要高得多。
“我们在湖南广电的领导下，湖南卫视负责超女节目的运作和广告营销，而天娱传媒有限公司主要提供更多的服务，比如选手的管理以及很重要的后期工作，也就是品牌开发。”王鹏向记者如此解释二者的关系。王鹏告诉记者，所谓后期品牌开发，包括选手，即艺员代言、演出、发唱片等，还有“超女”品牌授权开发的相关产品。
“超女娃娃由天娱传媒授权金鹰卡通频道（同属湖南广电）开发，也是希望有新的形象诞生。不仅湖南广电局对此非常重视，就连国家广电总局也特别支持，期望超女娃娃能够带动民族卡通产业的发展，”金鹰卡通卫视总监雷瑛信心十足，“超女娃娃是金鹰卡通今年最大的产业项目，目前，我们正在洽谈合适的经销商销售产品。从8月底开始，超女娃娃系列产品陆续上市，今年（2006年）的销售额预计将达到2000多万元。”
超女娃娃系列产品包括：flash连续剧短片，从9月份开始将在各地电视台播出；四格漫画，将在《少年报》等平面杂志上连载；超女娃娃主题歌，由超女演唱，并会在音乐电台打榜；超女娃娃玩具、饰品以及电子消费品都在委托制作中。“超女营销做得很好，但有一点我心里还不踏实：关于品牌维护和授权。电视节目授权不能乱做，前提是要对母品牌有促进、能加分，而不是靠母品牌透支赚钱，”袁方直言不讳，“正常授权、卖版权对节目母品牌有好处，超女代言对品牌也有好处；但如果授权给不相干的产品，如果出现了质量问题，对超女这个品牌太不好了，例如超女洗发水，如果质量不好，大家就会反感，那就麻烦了。”
据此商业逻辑，袁方对目前正紧锣密鼓开发的“超女娃娃”前景谨慎乐观。
这是一个对“产品如何维持生命力”的追问，是一个关于成功者何以能持续领先的命题。对于湖南卫视和天娱传媒公司而言，他们要考虑的是该如何成功地进行产品的二次开发。
当然，2006年的超级女声依然承续商业成功。一是其决赛依然是最具影响力的节目，一波“我为歌狂”的风潮再造；二是若以广告收入为标准来衡量，这档节目2006年的收成也不错。这得益于2005年的浩大声势和在商业上的巨大成功，但显然，无论是从形式上，还是从影响力上，到目前为止，2006年的这一场超女比赛似乎都无法超越2005年。相对于2005年的超女而言，在沉闷的综合娱乐节目中，湖南卫视这场异军突起的娱乐秀的最大亮点在于“平民化”，与其说它是在选“超级女声”，不如说是一场“平民英雄”选举的狂欢。湖南卫视对于超女这个产品做了非常深入的开发，无论是产品的定位，还是产品的表现方式，还是产品的沟通，都做得非常到位。在产品的定位上，确定为“平民英雄”；在实现方式上采用海选、手机投票、大众评委以及“个性化”的专业评委，带来的是台上台下连轴转的轰动效应；而在传播方式上，鼓励和创造性地开发了自发的“粉丝”运动。产品的深度开发、节目的独特定位和相匹配的实现方式相互辉映，创造了2005年夏天的一个奇迹，但是，一个已经深入人心的产品如何持续自己的生命力，这个问题成了“超女”面临的挑战，也是所有产品所必须面对的挑战。人们开始看到，2006年的超女已经没有了领先的地位，因为2005年的超女引发了“梦想中国”、“加油，好男儿”等一系列对其平分秋色的成功产品。更不幸的是，人们对于超女的评价开始多元化甚至挑剔化，这让湖南卫视也面临2006年的超女应该如何创新的问题。答案也许是多种多样的，所以我也仅从产品的再次开发的角度做一些分析。
任何一个成长型的产品，在产品再开发过程中都需要回答3个问题：
第一，产品的价值延伸。
2005年的超女所贡献的价值是引发了平民化风潮，出现了“平民英雄”的载体。李宇春能够成为《时代》周刊的封面人物也是源于一种对“平民英雄”的肯定态度。也正是因为这样，超女引发了一场空前的全民运动，这个产品的可贵之处正是“平民英雄”。那么按照这个逻辑延伸下来，超女应该能继续延伸这个“平民英雄”的价值，但很可惜，湖南卫视在2005年之后的超女却表现为“造星运动”，它给我们的感觉就是似乎登上超女的舞台就会成为“明星”。我不反对成为明星，但是这个“星”需要有平民英雄的价值和继续延续平民英雄价值的影响力。例如环球小姐的选举是一个选举最美的人的活动，但是每一年的环球小姐选举之后，成为环球小姐的人需要成为爱心大使，需要用爱心延续“最美”的价值；但是当我看到一个为熊猫起名字的李宇春的时候，超女就已经褪去平民英雄的外衣而成为了众多明星中的一员。
第二，产品定位的再次精准。
如果说2005年的超女是“革命性”的定位，那么到了2006年的超女就应该做到“精准性”的定位。2005年，超女以“平民化”作为自己的定位，为中国的娱乐产品创造性地开创了平民化的先河，这个定位在我看来是革命性的。之后中国涌现出一大批“平民化的娱乐产品”。到了2006年，如果还简单地认为产品的定位还是“平民化娱乐产品”，那就大错特错了。因为保持产品的生命力需要不断地明确定位，不断地呼应已确定的产品的价值；透过持续的产品定位来持续交付产品的价值，才能够彰显产品的生命力。“美国偶像”有两点特别好：第一，评委和参与者之间的沟通不会突破底线，都保持着尊重和欣赏的氛围，只要是真心付出就会得到尊重和欣赏；第二，有客观的质量标准，好与坏一定是基于顾客的客观标准。因此，这个节目在评委、主持、参赛选手以及顾客之间形成一个明确的价值认同，并一直保持这个价值链的价值传递。所以不管选出来的偶像是哪一个，明确的价值取舍都是保持不变的。再看迪士尼。当人们问迪士尼公司：你们是做什么的？迪士尼回答说：“我们是做演艺事业的。”正是迪士尼从“娱乐业”到“演艺业”的再一次精准的定位，使得其保持了娱乐大众的价值——因为如果是娱乐业就是要迎合公众；如果是“演艺”事业，那就是引导公众并满足公众。同样的例子还有铁路。我想我们会越来越多的人选择铁路作为自己出行的交通工具，因为铁路正在从只是长途运输工具转化为日常交通的工具，铁路正在全力提速，从而实现“夕发朝至”的特性。这些都是产品定位再次精准的努力，而这些努力就会带来全新的局面。
第三，消费者的深刻理解。
我们很清楚，产品只是一个载体，因为这个载体我们就有了与消费者沟通的平台，有了深入消费者需求意愿之中的可能。2005年“超女”这个载体使得湖南卫视进入了大众消费者心中，2006年超女也必须承担这个载体的作用。但是产品不是天然的载体，它必须反映消费者的价值才可以成为载体，对已经启蒙了的超女的消费者，我们需要深入地了解和理解他们的特性和需求。其实在我看来，追随超女的消费者就是一群“做梦的人”。对于这样一群拥有梦想的人，如何理解和沟通价值就显得非常重要了。只有深刻理解消费者，我们才有机会引导消费，也才能让我们的产品具有真正的生命力。记得当初百事投资肯德基的股权，这使得百事可乐拥有了一个全新的渠道。就在这个时候，大家认为可口可乐会走下坡路，可口可乐公司明确地了解到公众的想法，他们决定用可以影响公众的一群人来进行沟通。可口可乐公司组织了一个叫“罗马假日”的旅游活动，请华尔街的分析师们到罗马旅游。结果当分析师们在罗马随处可见可口可乐的产品、招贴、广告以及与公众之间的所有活动的时候，大家都明白了可口可乐已经遍布每个角落，成为人们日常生活不可缺少的一部分，而这正是可口可乐自己策略的真实体现：“买得起、买得到、乐得买”的“三买策略”。如果不是明确理解消费者的需求，可口可乐就无法保持自己产品的独特生命力。
我想起施乐公司总裁大卫·科恩斯告诫施乐公司员工的一句话：当我们做得很好的时候，我们的同行会赶上来，当我们满足顾客的时候，顾客会提高他们的期望；我们没有最好，只能更好，只有力争上游，超越自己，才能时时保持领先的位置。