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过去的几年间，全球竞争态势明显加剧，而在中国市场上的竞争更是你死我活。以前的竞争尚有游戏规则在市场上做主导，竞争对手虽然彼此存有竞争，但还称不上激烈，然而现在我们似乎看不到明确的游戏规则，也看不到市场的规律，一切都在巨变和无规律可循的竞争之中。大多数人都接受迈克尔·波特的竞争理论，也重复他所阐述的观点：从单一产业层面，延伸到多种业务或者多元化经营的企业。产业的结构与演变和企业维系竞争优势的关键就在于竞争。但是今天，当我们把自己放在现实的市场中，理性地看待迈克尔·波特的“竞争论”时，才发现其理论的精髓其实并不是竞争，而是远离竞争——竞争的最终目的是远离竞争。
迈克尔·波特的三大竞争战略——低成本、差异化和专门化，大家都比较了解。我也很同意这些都是竞争的战略，但是我更清楚，这些都是竞争的手段或方法，这些手段和方法也是所有企业都追求的。如果每一个企业都以成本作为自己进入市场的基本条件，那么竞争就无法避免。因此，对于波特竞争论的理解不能够局限在这三个明确的战略上，而是要理解更本质的东西：如何远离竞争！其中最为令人兴奋的是“蓝海战略”的理解，我也尝试着从人们对于竞争理解的误区去做分析。
我用一个图（图3-1）来表达我的意思。在波特的竞争理论中，他非常明确地指出：对于一个企业而言，最重要的选择是如何理解竞争。真正的理解应该是沿着图3-1所表达的方向来进行的。
第一，充分理解所在行业的特性、行业运行的规律和消费者的原有认知。
第二，必须明确企业的宗旨与行业内其他企业不同，要以全新的认知来理解所在的行业，要把企业放在环境中，而不是行业中。
第三，要开展与行业内竞争者完全不同的活动，不要追随着竞争者来运作市场，不能够按照竞争者的战略来选择自己的战略。
第四，要不断地创造出全新的活动来与消费者沟通，而不是让消费者适应企业的自我主张。
第五，立足于为消费者创造独一无二的价值，而不是为企业创造价值；必须是为消费者创造价值，并确保消费者感受到企业所创造的价值是独一无二的。
图3-1 竞争理解示意图
我们可以看看一些成功企业的个案。以往人们对于信件和邮递物品的理解仅仅是要安全和价格合理。这一点联邦快递公司很明白，但它非常聪明，它将自己确立为一个提供“快捷”产品的公司。因为联邦快递清楚地认识到，对于今天的商业环境来说，人们使用邮递方式不仅仅要求安全、价格，还有一个更高的期望是快捷、准时。因此联邦快递公司开展了“隔夜服务”、“明天上午10时30分送达”等一系列完全不同于行业其他邮递公司的活动。正是这些完全不同的活动，使得消费者感受到了完全不同的价值：值得信赖、值得托付，准时到达，超出想象等。也正是这些消费者感受到的不同的价值，使得联邦快递公司迅速脱颖而出。类似地，我观察了一下中国自行车市场的变化。80年代之前中国的自行车市场是“凤凰”、“飞鸽”、“永久”的天下。几乎每一个中国人都很清楚凤凰牌自行车的影响和市场地位，但是当深中华自行车不再以“只是交通工具”作为自行车的认知的时候，全新的自行车理念开始打动消费者，而现在市场上我们已经很难看到凤凰牌自行车了。因此竞争从本质上讲不是做与同行相同的事情，而是做与同行不同的事情。
事实上我们对于竞争的理解一直存在偏差，而没有从根本上去理解。首先，从竞争的基本态势上看，竞争作为企业进入市场的基本状态，是企业需要面临的一种格局。这种格局我们可以用4种状态来描述，即竞争的4种基本态势：新人、取代、一方独大、战斗。
新人的态势是指新公司进入市场，打破原有的竞争态势。在这种态势中，关键不是与谁竞争，而是重新形成竞争格局。形成这种新格局的原因可能是新的商业规则确定，也可能是新市场的开发；可能是新的企业组合，也可能是全新的技术替代。取代的态势是指两个企业条件一样，但是其中一个比另一个能提供具有更多功能的替代品，从而对后者构成威胁。在这种态势中，关键是要基于顾客的价值做全新的调整。这样，一方面可以满足顾客的需求，一方面又可以提升行业的成长。一方独大是指购买者或供应商一方势力蓬勃发展，引起竞争威胁。这种态势的关键是价值链的重新调整，需要价值分享的提供者做更进一步的努力，从而改变竞争态势。这种改变可能来源于技术，可能来源于独有资源的占有，也可能来源于创新。最后一种态势——战斗是指市场现有竞争者的火并，这也是中国企业运用得最多的一种态势。如果企业清楚在竞争的基本态势中只有一种是现有竞争者火并，而其他三种态势都没有直接的冲突，那么企业就应该明白，使竞争态势本身陷入僵局的是最后一种竞争形态，并不是竞争本身。
我们还可以从竞争的基本法则上看，竞争是企业进入市场的基本状态，所以企业需要掌握一种竞争的方法。竞争的法则可以用3个词来描述，即竞争的三项法则：重生、破均、革命。竞争定律之一是重生，即通过重新定位将企业能量发挥得淋漓尽致。这种方法要求企业自身深刻地理解顾客的价值、行业的价值。竞争定律之二是破均，即打破原有均衡态势，影响平衡状态。这种方法基于对市场结构和顾客结构的深刻认识以及对顾客组织的深刻理解。竞争定律之三是革命，即借由改变产业的游戏规则创造生存的空间，这种方法更要求清晰准确地理解行业、理解价值链上各个环节的价值贡献，并借助于对价值分配的管理来改变竞争的格局。所以从竞争的法则上看，所有法则的出发点都是抗竞争，而不是竞争。
迈克尔·波特也曾明确地说过：战略就是选择；选择做什么，选择不做什么。对于竞争战略来说，其本质上应是选择不做什么。大部分企业都会认为，竞争就是针对竞争者做出选择。这样的说法我并不反对，只是我发现在这个认识的前提下，许多企业却是在针对竞争者的做法做出回应；它们不是选择不做什么，而是选择做什么。看看中国家电市场。当市场进入完全竞争状态的时候，所有的家电企业都选择了降价的竞争策略，而当家电的通路企业崛起的时候，大型的家电专业零售企业又一次掀起了降价的热潮，结果无一幸免。可是看看韩国的三星，同样是以家电起家的一家企业，却选择了不做家电产品而进入数字产品；不是以价格取胜，而是以设计取胜。保持和时代同步，吸取同行的优点也是三星人的优势之一。同行是学习的榜样，不是竞争的对手，本着这种理念，三星公司鼓励公司同仁使用其他品牌的电器以取他人之长。李健熙自己的家里就像一个电子产品试验室，公司的新产品和对手公司的产品他第一时间试用。李健熙曾经明确地告诫他的员工：如果我们还是和中国的企业一样生产家电产品，我们一定会输掉，因为中国家电企业能够生产更好的家电产品，而且成本更低，可谓物美价廉，所以我们需要走到高端产品上去，走到技术能带来竞争优势的方向上去。正是因为李健熙选择了与中国家电企业做不同的事情，在10年后的今天，三星才成为销售额超过2000亿美元的全球电子第一品牌。以选择不做哪些事情作为自己竞争战略的企业都获得了辉煌的成功，戴尔、微软、可口可乐、IBM等都是如此。
2004年的格力和国美之争在流通界和制造领域都引起了非常大的震撼。很多人有这样的担心：没有了格力，国美会失去一个优质的合作伙伴；离开了国美，格力的日子可能也会非常不好过，甚至会让自己的品牌从一线队伍中慢慢消失，淡出消费者的视野。在这场风波中，国美指责格力“与国美一向禀承的薄利多销的原则相违背，损害了消费者的利益”；而一贯强硬的董明珠在专业化生产、专业化服务的原则下毫不退让。从表面上看，国美与格力之争似乎仅仅是两个企业的理念不同所摩擦生成的火花，但是随着格力的自建渠道取得成功，自建营销渠道和进大卖场这两种不同营销模式之间的地位与未来之争也已经浮出水面。大部分人会从渠道之争的角度来评价这件事情，我们也相信这也仅仅是两个企业之间的竞争关系，同样的情况还会更多。但是我不想仅仅从渠道的角度去看待这个问题，我更深切地感受到，这样的争论表明我们的企业还没有明确什么才是竞争活动的特性。从2004年开始，我一直主张价值链竞争，并不断强调竞争不再是产品与产品、企业与企业的竞争，而是价值链与价值链的竞争。我之所以不断强调价值链的作用，是因为只有在价值链上，我们才可以找到企业的生存空间；而创造生存空间是竞争活动的本质特性。如果企业所选择的竞争活动不是从创造生存空间的角度去做的话，这些竞争活动就没有意义，这样竞争的结果只能是两败俱伤。我们一直都有这方面的教训：家电的价格之战，手机的模仿之战，零售业的圈地之战，出口产品的抢单等等。这样的竞争活动使得大部分企业不断地陷入价格陷阱、广告陷阱、促销陷阱、成本陷阱，苦不堪言。没有谁能以这样的竞争活动脱离竞争，反而是陷入竞争的僵局而不能够自保。相反，以创造生存空间作为竞争活动选择的企业往往能获得领先者的地位。海尔第一个在家电服务领域创造生存空间，而远离了家电行业的价格之战。家电零售领域的江苏五星在密集的核心区域开发创造了生存空间，而远离了家电零售业不断圈地所带来的规模不经济的陷阱。国产手机中的联想在技术创新中找到了生存空间，虽然是后起者但也摆脱了其他国产手机企业的困境。
企业如何确定自己的竞争优势？从不同的角度会有不同的答案。如果从资源的角度来说，独有资源的占有确实是竞争优势的来源，所以在前些年的竞争中，有一些企业依赖地理位置获得了成功，有一些则依赖产业配套获得了成功，还有的依赖规模取得成功，还有一些依赖人才、资金、技术和产品，甚至依赖土地等资源也获得了成功。然而，在近几年的竞争中，企业发现，依赖资源已经无法取得成功了，许多企业开始寻求能力上的突破。创新能力、整合能力、速度能力以及自我超越的能力造就了很多企业的成功，而我们也把能够让资源和能力结合并产生出以下4个方面价值的企业称为具有核心竞争优势的企业，这4个方面是：稀缺的、不可替代的、模仿成本高的和独有的。因此核心竞争优势成为大多数企业不断追求的方向。但是我们同样清楚地知道，核心竞争优势是会转移的，如果企业不能够持续地提升自己的能力，不能够持续地关注能力与资源结合所产生的价值，企业就无法保持自己的核心竞争能力。更重要的是，市场环境时时处在一个巨变和多变的状态，其对于企业的要求就变得更加苛刻。人们公认的法则是：变，是唯一不变的。所以企业需要不断地面对环境做出调整，而调整的关键就是要寻找新的定位。典型的例子就是电脑行业的演变。苹果电脑开创了个人电脑时代的先河，并启蒙了整个电脑产业。当时的苹果机定位于专业的、不兼容的机器，只能够运用自己的程序语言和设备。苹果本身的技术使得苹果机成为行业的领导者，但IBM出现了，打破了苹果的垄断格局。这个过程非常简单，IBM就是定位于可以兼容的商用机器，正是这样一个可以兼容的定位，使得IBM很快成为电脑行业的领导者，而固守己见的苹果公司却到了破产的边缘。也许我们会认为，IBM已经成为蓝色的巨人，不会再有谁可以动摇它的领导者地位，可是之后出现的康柏电脑再一次改变了电脑行业的格局。发生这一改变的原因是，在IBM那里，电脑仍然是专业的产品，只有专业人士才可以使用，而到了康柏电脑阶段，电脑被康柏公司定位为个人消费品。用康柏公司的话来说就是，在每个人的桌子上应该有一台电脑。据说就是这个在咖啡桌上画出的草图打败了蓝色巨人，电脑行业的新领导者变成了康柏电脑。如出一辙，在康柏电脑之后又有一个公司脱颖而出，它就是今天位居电脑行业领导者地位的戴尔。戴尔成功的方式仍然是重新定位电脑产品。在戴尔的认知中，电脑不仅仅是个人消费品，还应该是一个个性化的产品，所以戴尔把电脑这一全新的定位体现在了戴尔独创的“直接定制”的经营模式上，结果戴尔大获全胜。从苹果公司到戴尔公司，电脑产品经历了四代更替，而竞争变化的主线无一例外地是重新定位。每一个在竞争中获得优势的企业都是能够清晰地确定产品的定位，从而获得竞争优势的。即使从英特尔公司的持续竞争优势的获得上，我们也可以看到相同的情景，所不同的是英特尔公司是自己不断超越自己，不断重新定位自己的产品。当英特尔公司推出“286”的时候，其对产品的定位是提升速度；当推出“奔腾”系列的时候，英特尔公司明确地告诉消费者这一代产品的定位是稳定和速度；当推出“迅驰”技术的时候，其对产品的定位是让消费者可以随时随地进行沟通。英特尔公司正是这样不断地重新定位自己的产品，从而使公司持续保持在行业内的领导者地位。即使这样，当变化得不够快时，英特尔开始受到AMD强有力的挑战。
竞争的目的究竟是什么？如果竞争仅仅是为了获得竞争优势的话，那么我们可能会陷入竞争的僵局而不能够自拔。就如以上的分析，从竞争的出发点来说，是抗竞争而不是竞争；从竞争战略的本质来说，是选择不做哪些事情；从竞争活动的特性来说，是创造生存空间；而竞争的关键是寻找新定位。在分析竞争的各个角度上我们都可以明确：竞争的目的是远离竞争。这就是波特竞争理论的精髓。