下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
2006年的喧嚣和繁华最终归于沉寂。
营销并非表象，它最终是要为企业创造高收益并为顾客带来价值的。在过去的一年中，营销正在回归基本面，许多企业在产品、顾客价值上获得了能量。更让人欣慰的是，一些老牌的公司开始像营销新兵一样排兵布阵，参与创新。顾客体验性营销也开始打破某些行业的边界，力图与消费者做更亲密的接触，从感官刺激平滑过渡到完美服务，品牌美誉度与忠诚度都前所未有地受到了重视。与此同时，竞争这个并不新鲜的名词开始升温，逃离竞争，发现产业边缘的新机会开始成为主流，这是一件可喜的事，至少从理论上说它是在做大“蛋糕”而非破坏“蛋糕”。
2006年是理性的一年，当流行的令人眼花缭乱的营销招数渐渐乏味之后，许多人蓦然发现，那些曾经以为过时的营销力量却正在左右市场，他们还发现，这些力量也许还会影响接下来的2007年，或者更远的将来。
我一直坚持产品的真正意义在于它是连接消费者和企业的载体，所以它还是要回归到对于消费者的价值贡献。2006年营销的一个重要关键词莫过于“产品核心竞争力”。迈克尔·波特认为，亚洲的跨国企业比较关心钱从哪里来、到哪里去赚钱，而欧美跨国企业则比较注重产品从哪里来、产品到哪里去。而现在，越来越多的中国企业开始在产品上寻找核心竞争力，并获得了良性的高增长。
诸多质量危机引发的企业坍塌事件让产品对市场的影响开始被放大，而营销成本的高压与市场收益的减少逐渐成了营销经理人的梦魇。产品开始走上前台，成为了影响营销的中坚力量。在越来越激烈的同质化竞争中，产品的任何一项细微创新也许就能改变消费者的固有需求，这真的不是夸张之语。风靡一时的蓝海战略，其核心点就是挖掘新的需求，在此战略中，产品的地位达到了前所未有的高度。
在2006年度的标杆企业中，就有一批行事低调但备受赞誉的公司。握奇数据并不是一家广为人知的企业，但它在中国智能卡市场上的份额却位居全球同行业的前列。对这家企业来说，产品与技术几乎是它唯一的营销力量，任何花哨的宣传与推广都不能改变它的销售格局。在中国，类似握奇数据的企业不胜枚举，它们被誉为“隐形冠军”，它们的一个典型特征是：格外注重产品、技术和价格等基本元素对市场的影响力。这并不是某个个案，在工业品领域，大多数企业执行的都是所谓“原始而低级”的营销，没有人愿意在不能提升销售的策略中多花一分钱。
在消费品领域，许多企业开始像销售工业品一样销售自己的产品，创维手机就是其中一例。手机行业是公认的过度竞争行业，几乎所有的营销策略都曾在这个行业试验过。不过，创维手机依然在国产手机不景气的2006年，获得了不错的市场收益，且盈利率位居同业的前列。它所奉行的一个原则是：运用闪信等独有功能创造新的需求，刻意缩小广告宣传的成本支出。这种务实、低调但却恰当的市场策略，使其闪信手机如黑马般崛起，成为产品营销的一个典范。
另一个例子是招商银行信用卡，在历经了人海战术并将发卡量突破了800万之后，招商银行开始在产品上拉开与竞争对手的差异，如扩大行业的横向联盟、纵向延伸增值服务的种类等。在许多专家看来，市场先入优势对招商银行而言只是暂时的，而产品竞争力才能让它在更激烈的竞争中获得持续的优势。
握奇数据、创维手机、招商银行这三个不同行业里的代表企业，不约而同地用产品这个核武器开创了一个新局面，一个将来很可能发生的事实是：只要他们保持产品上的绝对优势，在接下来的一年中它们便不会被竞争对手绊倒。
体验营销并不是一个新的概念，但现在它逐渐成为了一个主流趋势。以往，企业与消费者通常是在对立的两面，售卖与体验是两个不搭界的词语。然而在2006年，这种现象开始成为过去式，与消费者的互动成为了一种新兴的营销方式。
体验营销是满足顾客需求的一个关键途径。体验营销并不局限于奢侈品、时尚产品，在一些一锤子买卖的交易上，它也仍然适用，例如楼盘交易。体验营销并不仅仅是用免费试用等方法来促进消费者购买，而更是在于要获得顾客的美誉度和忠诚度。在一些需要售后服务的行业，后者是影响销售的关键。
在家电业，售后服务被看成是体验营销的一个类别，其标志是国美、苏宁等终端势力的崛起，这些覆盖全国的卖场在与家电制造商的博弈中获得了更多的话语权。国美与苏宁为何能成为“王”，我认为原因就在于，它们离消费者最近，最能体察到消费者的需求。将定价权、订货权交给别人掌控，很难说这是不是一个尴尬的策略，但将消费者的互动体验移交给了渠道商就肯定是一个不聪明的策略；因为这意味着始终无法按照自己的意愿给消费者带来最完美的体验。现在，国美、苏宁开始接管了一些实力并不雄厚的厂商的售后服务，而这正是黄光裕们的精明之处：占据了消费者的心智，才能始终站在市场的最前端。现在，不少家电企业为了获得它们的青睐而不惜自降身价。
不过，一些个性鲜明的企业并不为之所动，格力便是其中之一。格力电器总裁董明珠的一句话堪称经典：“最好的产品是不需要售后服务的产品。”如果把这句话延伸至体验层面，意即为：最好的体验是不需要后续服务的。由于对产品品质的自信以及较早建立了专卖店的销售模式，格力始终能第一时间触摸到顾客最本真的需求。现在，专卖店不仅成为了格力空调的最佳体验店，而且其安装服务体系为格力的下一个利润增长点——中央空调节省了成本。在董明珠的概念中，售后服务并不等同于前期安装与施工，所以她认为：“格力空调能用16年，如果我们鼓吹售后服务能力强，那只能说明我们的产品品质不好。”
在格力所在的空调业，强大的售后服务能力对企业意味着成本的增加，但对消费者而言，则意味着产品价格的提高以及产品使用风险的加大。显然，售后服务并不能与体验营销等同起来。“产品的售后服务一定是要付费的”，这的确是一个好方法，如果说“提升品质”与“控制成本”是硬币两面，而付费的售后服务则将两者有机统一起来了。
体验营销的另一个路径是拉近与顾客的距离，但它并不能持续对销售产生决定性的作用。增强与消费者的互动是体验营销的一个手段，但最终还是要满足顾客的需求。“超级女声”将2005年的火爆延续到2006年，但其广告赞助商的销售并没有延续2005年的辉煌。虽然这并不能说明消费的参与与互动正在失去它的魅力，但可以肯定的是，它不再是体验营销的唯一基准。对于数码影音等产品，猎取消费者的感官体验变得越来越重要，然而对一些诸如饮料、食品等的行业来说，根据消费者关注点的变化制定有效的回应策略才是关键点。消费者的体验可能是一场视听盛宴，也可能是一出互动的娱乐选秀。将产品与消费者天衣无缝地对接起来也许才是体验营销的真正魅力所在。
2006年最流行的不外乎竞争的话题，例如蓝海战略，非竞争性联盟等。商业间的竞争，有人说是博弈，也有人说是针锋相对。不过，2006年关于竞争的主旋律却是如何逃避赤面相搏的厮杀，创造一个共赢、和谐的生存空间。
竞争的关键是寻找新定位，竞争的目的不是获得竞争优势，而是远离竞争。目前中国市场上的竞争是原材料与营销资源的比拼，而不是价值链的竞争。在我看来，产品与产品、企业与企业之间的竞争只能打压自身的生存空间，只有共享价值链才能获得更大的发展。
不过，这并不是绝对的，在一些行业，价值链已经开始变阵。从产品到商品的丰厚利润，让某些曾专注制造的企业，开始打探多姿多彩的营销江湖。更多的合纵连横开始出现，同业的强强组合与异业之间的非竞争联盟，正在企图主导价值链上的每一个节点。
迈克尔·波特曾说：战略就是选择，选择做什么，选择不做什么。竞争战略的本质在于选择不做什么，但这对许多企业家而言，并不是一个受重视的选项。进入新兴产业成了时尚：步步高选择进入了MP3，腾讯开始做C2C。一个行业的领军者开始试图在另一个行业或另一个市场继续领军。这成了一种常态，但发现新的利润增长点并不是并购一个企业、建一座工厂如此简单，适应全新的规则并满足顾客的需求，这才是关键中的关键。
有人说广泛的并购带来了一场产业盛宴，但现实呈现给我们更多的却是让人“消化不良”的大餐。明基鲸吞西门子悲剧告终，TCL全球化并购失误，于是，“宿命论”开始蔓延。
关于“一元化”还是“多元化”的争辩已经盖棺定论。如果不能专注于在核心领域内保持绝对优势，多元化是有风险的。更有风险的恐怕是为全球化而全球化。时至今日，最推崇海外战略的李东生也沉静下来，开始思考海外市场的破茧之路。简单地拿来并不能等于长久地拥有。除了全球化并购所带来的文化与管理的问题外，还有一个大问题就是，TCL根本无法了解当地市场的需求，至少我这样认为。
如果要为竞争找一条低风险出路的话，异业非竞争性联盟倒是一个不错的选择。绿盛与《大唐风云》网络游戏相互利用闲置资源，拓宽了渠道的、推广的甚至是品牌的边界，真正做到了互补性双赢。这并非没有先例，可口可乐结盟麦当劳以及它与《魔兽世界》的合作等，诸多的成功案例为这种商业模式作了鲜活的注脚。当然，这种合作是基于本企业的核心优势。不过，核心竞争优势是会转移的，如果企业不能持续地关注能力与资源的结合所产生的价值，企业就无法保持自己的核心竞争能力。这意味着，《大唐风云》一旦不能持续保持自己在网络游戏上的核心优势，绿盛与它的合作就很可能变得脆弱。
当创新成为一种流行性口号时，一些基本的东西也许正在丧失。在2006年繁乱的营销表象中，创新成为了一个高提及率的词语。传播、推广、促销上的花样翻新给这个年度增添了不少新闻话题，越来越多的企业在努力追寻某一层面的创新来保持市场的新鲜度和热度。
这并不是一个正确的方向，因为创新要回归到商业层面才有意义。它最终应反映为两个关键点：帮助企业获得高收益和为顾客带来价值。营销并不是“零和游戏”，分蛋糕不是最终的目的。如果在照顾顾客需求这个核心上做得不够或者做得太草率，企业间的竞争就始终无法跳离“红海”。
2006年的标杆企业，用影响力与良好的市场表现阐释了创新的意义。虽然“娱乐营销”、“新闻营销”、“模式营销”不再是什么新鲜事物，但依旧有很多企业即便是全套照搬也无法取得成功。对于任何一个企业来说，真正的创新能力并不是来自一个点，而是来自一个体系，它需要对企业的营销资源和整合能力予以考量。
2006年一个值得研究的现象是，商业模式和品牌传播成为创新的主流。前者的创新是突破边界，试图改良销售路径以获得更广泛的销售；后者则是变革策略，以打造影响力和塑造品牌为首要目的。这方面似乎取得了良好的成效，不过这只是金玉其外，并不能给企业带来裂变式的高速成长。创新的本质是创造顾客的需求，是要创造新的需求以避开抢食“蛋糕”的恶性竞争。我想这才是企业所应关注的真正内容。
所幸创新并不是一件坏事，至少它能给企业带来一定的资本，例如知名度。在中国，最具新闻性的营销事件莫过于少林寺的“整合营销”，它所引发的口水战是前所未有的。在传统行业，少林寺的“产品搬上网”、“代言人海选”并不是出奇的招数，但从世人对少林寺的印象来看，这的确超出了人们的想象。少林寺传播策略所引发的争议给了更多企业一个思考空间：打破人们的传统认知也许就是一种好的创新策略。这更印证了一个观点：创新是冲破笼子的系统思考，而不是简单的一招鲜或三板斧。