下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
经历了20年的高速成长，大多数有着20年历史的中国企业开始进入一种被称为“增长陷阱”的感觉之中，一方面市场还在不断地进步，另一方面，企业却要面对越来越多的困难，如人力资源的发展瓶颈、灵活的战略、不确定的市场营销、变化神速的技术等。人们开始质疑一切管理的努力能够为企业做出多少贡献？
就其本质而言，企业应当贴近顾客，作为企业就应该去满足顾客的需求。但是越来越多的企业让我感受到的是它们脱离了经营的现实，过于热衷于竞争游戏，而不是从事围绕顾客需求所展开的日常工作。在过去的20年间，我们的企业在绝大多数领域都经历了巨大的变化：制造活动实施了全面质量管理，供应活动正努力向即时管理方向过渡，信息技术的运用使得企业内部大量的文字工作被替代，管理人员的数量也在减少等。但我最为惊讶的是，在这一切努力的背后，对于顾客所做的努力并没有太大的改观，确切地说就是企业的经营没有什么改变。
我曾经从自己的角度把企业的经营分为4种方式：第1种是薄利多销型；第2种是品牌型；第3种是服务型；第4种是个性化满足型。这样的分法不见得正确，但是可以让我表达我所要表达的想法。如果经营是有4种形态，那么我们的企业目前就仅仅是停留在第一种形态，也就是仅仅做到了薄利多销而已。换句话说，中国的企业是成长于“大量营销”的时代，企业的主要任务就是说服消费者接纳公司提供的产品。薄利多销的逻辑是一种大量生产的逻辑——企业的产量越高，单位产品的成本越低，盈利能力和竞争力就越强。但是我们都很清楚这个逻辑今天遇到了挑战：
1.产品生命周期缩短。每一年都会涌现出15000种以上的新产品，其中超过90%的新产品生存周期都不会超过12个月。
2.敌对与高傲。企业大多数的活动并没有真正地围绕顾客展开。虽然顾客导向是企业今天最常使用的一个说法，但也仅仅是一个时髦的口号而已。很多企业并没有真的看得起顾客，他们总是试图操控顾客。这一点可以从许多广告的语气中感受到，也可以从购买的现实过程中体会到。
3.顾客关心的是实质而不是形式。很多企业的主要兴趣是在于为自己的产品或者服务创造某种形象，但是却没有多少企业真的下功夫确保产品或者服务是与顾客期望的形象相符的。所以对于顾客而言，他们更关心实质而不是形式；企业产品或服务能够给顾客带来的实际价值才是顾客给予企业的评价，在此基础上才会有企业形象。
这些仅仅是企业所面对的一部分挑战，但是即便是这样，我们的企业如果不做改变，发展就无从谈起。
尽管我们以薄利多销的形态走过了20年，也取得了令人瞩目的成就，但是我们还要明确地知道，产品时代已经结束，顾客时代已经开始。我不清楚接下来又会有什么样的新概念，但是为了应对所面临的挑战并在未来的时代中扮演好应有的角色，如今的企业就需要表现出一系列新的特征：更好地理解顾客的需求，并且更好地提供真正的价值。早在1960年，西奥多·莱维特在《营销短视症》一书中就提出了“顾客导向”。莱维特认为，许多大量生产的组织错误地采取了“产品导向”而不是“顾客导向”。这篇文章传达的关键信息之一就是，如果企业从提供大量产品的做法转向满足顾客的真正需求，那么企业进入市场的方向就应该有重大的改变。正是因为顾客时代的到来，企业需要做出重大的转变，不能够再以过去的成功经验来面对这个全新的时代，更加不能沿用企业原有的定位。企业很多习惯性的做法都要以顾客为导向做出全面调整。例如，对于营销的众所周知的4P组合——产品、价格、促销、渠道，就其本身而言并无错误之处，这是一种合理的、合乎逻辑的制定营销战略的方法；然而，它的运用却常常陷于简单化和机械化，而其存在的一个最大的问题就是，这个营销战略的方法是以产品作为出发点的。从前面我们知道，90%的新产品失败率是不争的事实——很多产品根本就不被需要，所以4P的运用，还需要加上顾客需求才会有价值。
进入21世纪，有一部分企业意识到了时代的变化，开始调整自己的方向和定位了。有些企业开始了“客户经理”的努力，开始构建与顾客更紧密的关系，围绕关键顾客群展开顾客关系管理等，更有一些企业成功运用对于顾客细分需求的创新，开始超越同行、引领变化的成长。但是大多数企业并没有真正做到更深入、更贴近地了解顾客，很多企业还在沿用简单的顾客定义。我常常看到很多企业用基本人口统计特征分类来划分市场，还有一些企业用生活形态来划分顾客，更多的企业简单地用规模来划分，仅仅分为“大客户、小客户”等。更令人担心的是很多企业以地理区域或者行政区域的划分来分隔市场。
正如我自己常举的一个例子，我去访问美国的企业，我发现中国企业家最喜欢问的问题是：你的企业有多少人？销售额是多少？而美国企业家常问的问题是：你有多少个用户？用户价值贡献的占有率是多少？这两种相反的问题足以说明我们的差别了。其实我真正担心的是，我们还是习惯于关注销售额，习惯于关注企业规模，而并没有真正关注市场，关注顾客价值。在上课的时候我常常会引用索尼的一个例子：索尼会在推出一个畅销产品的同时，安排4个小组研究全新的产品以替代正在推出的产品。因为在索尼的逻辑里，新产品上市后，就会提升顾客的期望，那么索尼就要继续全力研究新的产品以符合顾客提升后的期望，所以索尼推出的新产品常常能够超越顾客的想象，最为典型的例子就是随身听。顾客导向的企业正是这样，他们试图脱离产品或者服务本身，而专注于顾客需求，而顾客需求正是产品或服务要去满足的。
由于市场细分、市场饱和、技术进步等因素的影响，再以产品生产的逻辑来经营企业注定是要失败的。企业需要重新理解自己的经营，必须在自己与顾客之间建立更多的联系和了解，从而建立起更加平衡、互惠互利的关系，更加贴近顾客。