重新认识消费者

这几天我被麦肯锡的一个调查报告所触动，麦肯锡对中国30个城市的一份调查显示：未来20年内中国城市消费实力将增长5倍。对这个结论我倒是没有太深究其数据的依据和调查的方法，但是我更倾向于我们需要用麦肯锡的调查报告做一个信号——这可以理解为一个全新的消费时代的开始。在上一节中我就强调了企业时代结束、顾客时代开始这样一个观点，在这里我还是要强调这一点。普拉哈拉德与其他研究者合著的一本书中，提出了“消费者王朝”这个概念。他们在这本著作中指出：只有让企业和消费者都共同参与到价值创造的过程中，管理者才能够超越价格竞争的怪圈。虽然在这本书中很多术语和概念非常艰涩难懂，但是他们提出的一个核心思想却是非常具有启发性的：为了更好地满足顾客的差异化、层次化以及不断变化的需求，企业需要持续地探求新的价值创造与价值交付方式。因此，对于今天的企业而言，关键就是要了解消费者的改变，要能够在消费者变化之前就能够预知其变化方式。要了解消费者特征的改变，也要了解新的商业模式与消费者之间关系的改变，更重要的是要知道消费者与企业的新的关系如何维系的。

消费者的不断变化

如何理解消费者的变化是企业必须回答的第一个问题。在大学教书已经有很长一段时间了，但是我从来没有像今天这样觉得教师是一个非常困难的职业，因为早期做老师的时候，可以遵照古训——“师者，所以传道，授业，解惑也”。只要我们能够把知识传递出去，能够寻找到专业的规律，能够解答困惑，一个教师的基本要求就达到了。但是今天仅有这些是不够的，因为学生除了需要知道知识、专业和疑惑的答案，他们还需要理解变化。他们要知道与现实的连接，还要知道未来，更加要知道多样化。正如学生们的需求变化一样，顾客的多样性和变化性也正是我们所有企业都要面对的事实。那么，我们应该如何理解消费者的变化呢？

消费者的第一个变化是需要的多重性。这里并不是说消费者有着很多不同的消费群体，而是指同一消费群体本身需求的多重性。我们以往习惯性地认为消费者是简单分为高档、中档和低档3个消费层级的，但是今天的消费者并非如此，他们可能既需要价格“低档”，同时又要求品质或感受达到“高档”。典型的案例是西班牙的成功企业ZARA，它就是以“平价的奢华”取胜。ZARA给顾客与著名的LV品牌相同的感觉，但用的却是大众消费定价体系，这样的创新做法成就了ZARA在全球服装业的领导者地位。相比而言，中国企业习惯性的对消费者的评价体系，会使我们与消费者距离非常远。我们再来看看苹果公司的成功。也正是由于关注到了顾客的多重性变化，无论是MP3、MP4还是手机的全新设计，苹果公司都针对顾客需要的多重性展开，既满足顾客对于功能性的需要，又满足顾客对于工业设计美感的要求。当苹果公司做到这一点的时候，市场给予了它极大的回报。

消费者的第二个变化是需求的体验性。“体验营销”是2006年的一个热门话题。其实从“超女”开始，体验营销就已经深入人心，然而对于这个变化，很多企业并没有给予足够的重视。很多人都认为这只是营销的创新，或者更多的人只是从形式上来理解和借鉴。但如果我们去探寻一下“超女”成功背后的原因，那么应该是这个节目迎合了观众的体验性需求。事实上，各行各业当中第一个符合这个特性的是房地产企业。成功的房地产公司很早就开始用样板间来做展示。万科、碧桂园、星河湾这些成功的地产商在社区园林和服务设计及房间居住的设计上都非常到位，让消费者在没有购买之前就可以体验到居住的所有细节，因此我们可以看到一个楼盘日销售额达5亿的佳绩。而最能体现体验性特征的产品是MP3，它是由学生卡尔海因茨·勃兰登堡（Karlheinz Brandenburg）所开发的用于数字音频编码的压缩标准，并由德国弗朗霍夫（Franunhofer）学会推向公众市场。一旦擅长技术的消费者开始体验MP3，一场真正的音频文件共享运动就开始迅速对音乐产业形成严峻挑战。

消费者的第三个变化是需求的复杂性。对于消费者的理解我们甚至无法用维度来做标准，不能说是一维的、二维的、三维的还是多维的，因为消费者自身的最大变化是需求的清晰度和模糊性的组合。对于选择消费方式、选择产品或者服务的显性功能来说，消费者是非常清晰的，所以我们发现今天的商业宗旨是“消费者有权做出选择”。但是对于用什么作为价值判断，对于理解产品意图等这些产品或服务的隐性要素来说，消费者的选择是模糊的，因而我们发现，消费者对于为什么选择这个或那个消费品种有着非常多的依据和标准，这些依据也许会来源于专业的意见，也许来源于过往的经验，又或者来源于个人的偏见、专长、喜好、期望和财务能力等。如果我们还是以产品或服务的显性功能来做分析显然是不够的。比如今天的医院对于病人的理解并不能只以医治病痛为出发点，应该还要照顾到病人对于医疗保险的认识，照顾到病人对于自己治疗方案的前期了解，还要照顾到患者对于保健知识的了解程度等。因此，传统医院的价值体系需要彻底地改变，必须从传统的对治疗的理解转换到对顾客复杂的、不断演进的健康需求的理解中。这就对医院和医生深深根植于传统之中的理念提出了挑战，同样，这也是其他行业遇到的挑战：使用了几十年的行业标准现在即将改写，我们需要重新了解构成或界定一种产品或服务的究竟是什么。含维生素A的防皱面霜是化妆品，还是医药产品？面对这种相对模糊的产业边界，我们该如何识别竞争优势的本质呢？

企业思维模式契合消费者思维模式

消费者的变化是一个根本的事实，大多数的企业已经承认这一点，但是光有这个认识是不够的，我们还需要清楚围绕消费者变化所做的努力应该如何展开。这要求企业要能够围绕消费者来思考，来选择自己的战略。

传统的经营思考起始于价值是由企业创造的这样的假设。通过选择产品和服务，企业自主地决定它所提供的价值，消费者代表对企业提供产品和服务的需求。这样的假设决定了企业需要一种与消费者之间的连接点——销售过程来使企业的产品和服务交付到消费者手中。长期以来，企业已经积累了多种方法，无论是产品创新、营销创新，还是今天最具影响力的供应链创新，都使得企业能够为消费者提供更加有效的交付服务，或者是围绕上述创新做出更多的选择。然而我们都很清楚，这些假设和创新所反映的还是工业时代的企业观点和实践。今天，消费者面前有更多的选择，所以要求就更高，这样传统的经营假设就无法满足消费者的多样需求。很显然，如何把企业的价值链和消费者的需求高效地匹配起来，具有着十分重要的意义。

由于认识到这一点，许多企业开始寻找新的经营假设。向这个方面的努力使得一些企业脱颖而出了，而我坚持认为，这个新的经营假设的核心是：价值是由顾客和企业共同创造的。普拉哈拉德也持有同样的观点，他说：“传统企业的关注焦点和企业对于价值链的关注，是创造并向消费者转移产品所有权。但是，消费者的目标越来越表现为获取他们想要的体验——而未必一定是产品的所有权。”汽车租赁使消费者可以在不承担所有权责任的情况下，尽情享受汽车拥有者的生活方式。我们也可以这样理解，如果没有汽车租赁者对于汽车生活方式的向往并选择不拥有汽车所有权，那么汽车租赁行业也不会出现，所以汽车租赁企业和汽车租赁者共同创造了汽车租赁行业的价值。

因此，企业要转换思维模式，要能够以消费者思维模式进行思考。这就要求企业学会放弃过去习惯的思维方式和管理方式。我们可以用表2-1做一个说明。

以往的企业思维模式是基于企业内部展开的，企业关注的是技术、计划的制定、产品质量、成本降低、效率等。企业关注这些并没有什么错误，但是这样的关注表明企业的思维模式是由内向外的，也就是说，企业会依据自己的能力来做选择。而消费者关注的是自身与社会的关系，或者可以说是由外而内的，也就是说，消费者会依据自身在社会生活中所必须采取的行动来做选择。这样看来，消费者和企业在思维模式上有着巨大的差异，如果我们没有关注到这个差异，那么企业所有的努力就无法真正对消费者产生影响并具有价值。

做到这一点的是数码相机对于传统相机的替代。数码相机给消费者带来了巨大的体验乐趣，因为技术的能力使得数码相机能够以消费者的生活方式来展示其功能。也正是因为数码相机能够让所有人体验到摄影的方便、自由和直观，所以这个产品以强大的淘汰能力把传统相机推到了市场的边缘。

其实，如果我们静下心来好好思考一下就不难发现，今天企业所做的很多努力之所以不能够提升消费者的购买愿望，反而让消费者离企业越来越远，其根本原因就在于企业受到自己的思维模式的误导：企业过多地强调了产品自身的功能，而忽略了消费者使用的方便程度。功能过强过多使得消费者对于产品的认识产生了混乱，反而给消费者带来更多的困惑和疑虑——常常是产品的创新功能使得消费者发现自己的能力有限，结果导致消费者无从做出选择，而只好放弃选择。企业真的需要改变自己的思维模式而保持与消费者思维模式的契合。

企业只有一个立场：消费者立场

众所周知，夫妻店对于自己经营的业务往往有着十分深入的理解，而大型企业的管理者们则常常忘了为什么去做企业的所有行为的选择。大部分管理者所关心的并不是消费者所关心的要素，而是管理者自己认为非常重要的要素；很多企业营销的努力并不是基于对于消费者的理解，反而是基于对企业自身的理解或者同行的理解。我去医院时和大家的体验是一样的。我们见到医生的时间非常之少，反而花在挂号、排队、交费、取药上的时间却很长；而且不管病人有什么样的差异，所面对的程序都是一样的——唯一可以祈祷的就是等候的时间能尽量短一些。也许你会说，病人太多了没办法。流程是保证效率的前提，我不反对，因为这也是我自己提出的观点。但是，如果基于消费者的立场，医院就应该去关注消费者的等候时间而不是仅仅停留在关注流程。医院要努力达到的目标是要让病人以最短的距离和最快的时间见到他们想要见的医生。

企业回到消费者的立场，就是要求企业要调整自己的战略框架。传统的战略观认为，企业可以在确定的产业边界中进行选择，而且企业有能力管理消费者的期望，同时企业所参照的对象是竞争对手的行动。而如果站在消费者的立场上，战略观则需要调整为：产业边界是变化的，可以由消费者行为影响而改变，企业参照的对象是消费者而非竞争对手。我们可以看到的典型案例是新型电影院的出现。在电视机和电视网络快速发展的世界里，传统的电影院出现了门可罗雀的清凉境地，但是今天的全新电影院可以全天24小时放映，遇到大片还会出现人们买不到电影票的盛况，票房收入以亿元为单位。这些新型电影院所做的改变是把电影产业的边界条件改变了，不再是放映而是顾客的视觉享受、听觉享受以及生活享受。同时，基于消费者的立场，新型电影院都以顾客在家中观看的差异作为参照而不是以竞争对手为参照。这个价值参照体系使得消费者从家中走到了电影院并认可这里能更好体验影片的价值感受。

回到消费者的立场，就是要求企业有全新的战略观。我想用传统的战略观和新的战略观之间的区别（表2-2）作为这一节的小结。