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今天的市场最突出的特征是复杂多样，也正因为其复杂，才使得我们需要清晰地理解现代市场的形成因素。在复杂的市场变化中，最基本的变化是消费者角色的转换——从彼此孤立到联系到一起，从无知到见多识广，从被动到主动。我也借用前人研究的成果，从商业宗旨、技术变化、消费者特征这三个角度来简略分析一下今天市场的基本特征。
第一，商业宗旨的改变。从前的商业宗旨是“如何使消费者前来购买”，而现在的商业宗旨是“如何使货物送达到消费者的手中”。商业宗旨的这个转变对企业提出了更高的要求。以往的企业需要吸引顾客的注意力，今天，企业需要贴近顾客；从前的商业宗旨是以企业自身为出发点，而新的商业宗旨是以顾客为出发点。
第二，技术的出现使得“地理位置已不再成为障碍”。这句话包含两层含义：一方面，企业需要全面与顾客沟通；另一方面，竞争是全面而开放的。距离、时间都已不成为问题，技术可以使任何事情成为可能。这也使得企业已经没有准备的时间，也没有在位的优势，在任何时候，任何企业都可以进入任何一个行业。
第三，消费者特征的改变。今天的消费者反复强调：“不要浪费我的时间”、“消费者拥有多种多样的选择并有权做出决定”。消费者的这一改变，使得企业需要面对一个全新的问题——以往企业可以在物美价廉的层面上与顾客沟通，因为那个时候消费者关心的就是价格、品质；但是今天的消费者更关心的是时间和多样性的选择。因此，如果企业还是停留在物美价廉的层面上，就无法与现在的顾客沟通了。
企业需要改变自己与顾客连接的基础，企业过去可以用成本和质量作为连接点，但今天需要用多样性和速度来连接。对于任何企业来说，回到顾客的价值层面做努力才是增长的真正来源，以往我们所习惯的所有做法和认识都需要放下，要回到顾客，回到顾客的价值。这个说法我已经尽力去提倡，但是回顾2006年，能够真正按照这样的逻辑去做的企业却不多。很多时候我发现，道理很简单，可是没有人愿意按简单的道理去做事。很多企业认为方法上要关注市场份额、要关注广告、要关注同行，但是却忘了这些都不是顾客关注的东西。事实上就算你是市场份额第一，你觉得成功了，但对于顾客来说，你能够给予他的东西才是第一。市场份额、广告、同行都不会回答你关于顾客价值层面的问题，也就不会带来真正的增长，真正的增长一定是来源于顾客价值的增长。“如果一个公司决意不做改变，也不愿意驶入这条新型的高速公路，那么其他公司就会取而代之来满足消费者的需求。”这是施乐公司总裁所说的话，也是成功企业都会做出的选择。
我曾经为了到三亚度假，开始在网上搜索有关亚龙湾酒店的信息，结果令我非常吃惊，不仅对于每一个酒店的概况有详细描述，更加没想到的是还有丰富的关于消费者对酒店亲身体验的评价信息。在不到半个小时的网上浏览中，我——一名消费者已经可以决定选择哪一家酒店了。今天的消费者可以从网上获取世界各地有关企业、产品、技术、绩效、价格和消费者行动与反应的信息。10年前，我们可能还不清楚汽车的基本知识，10年后，在网上有700多种汽车车型的清单，任何地方的人都可以梦想拥有其中一款。通过获取前所未有的大量信息，有相关知识的消费者可以做出更精明的决策；通过网络连接在一起的消费者，现在正在共同挑战产业的传统，从金融业到制造业，从娱乐业到教育产业，无一幸免。
消费者变换角色的实际效果是什么？就是企业不能够再独立自主地采取行动、设计产品、开发生产流程、制作市场营销信息和控制没有消费者干预的渠道。消费者正努力争取在经营体系中的每一部分发挥影响力。
的确，我们需要承认这样一个事实：消费者已经开始更全面地影响企业的各个决策环节。消费者不断参与的过程，使得传统经营的假设受到了极大的冲击：第一，任何既定企业或者产品都可以单方面创造价值；第二，价值全部存在于企业或者产品与服务之中。换句话说，传统经营的假设是企业可以独立创造价值，但是全新的消费者形态使得这个假设不再成立，企业已经无法独立创造价值。
在常规的价值创造过程中，企业与消费者扮演不同的生产与消费角色，产品与服务中包含着价值，在市场上进行交换；产品与服务从生产者手中转移到消费者手中，价值创造是发生在市场之外的。但是伴随着消费者角色的转换，企业和消费者不再具有明显的区分和差异，消费者已经越来越多地参与到价值的界定和价值创造过程之中，所以，价值创造不再发生在市场之外，而是发生在市场之中，可以说是企业与消费者共同在创造价值。“核心竞争力”理论的创始人之一，美国密歇根大学商学院教授、著名战略管理学家普拉哈拉德曾经这样描述企业与消费者的互动模式：这个模式立足于提高消费者与公司关系的复杂性，提高价值的独特性。从公司与消费者一对一地共同创造体验开始，到公司与消费者社区一对多地共同创造体验的变化和差异性，再到多家公司与多个社区多对多地共同创造体验的个性化，普拉哈拉德把这个模式称为共同创造体验的连续光谱。他说：“在当今的新兴现实中，消费者与企业之间的上述互动模式，将会最终塑造价值创造的过程，挑战现有的价值创造与经营方式。同时，它们也为企业与消费者创造了大量的新机遇。”这就意味着，我们需要放弃企业独立创造价值的传统的认知思维方式，放弃基于企业的顾客分类方法以及站在企业层面理解顾客的习惯。在共同创造的世界里，我们应该把每一个与企业互动的个体视为消费者。以往我们是从自己的企业出发看待问题，而没有从单个消费者出发来看问题，从传统意义上讲，这种以企业为中心的价值创造是根深蒂固的，是工业时代的竞争基础。然而，今天的竞争却依赖于完全不同的、新的价值创造方法——以个体为中心，由消费者与企业互动共同创造价值。
传统的经营思考起始于这样的假设：价值是由企业创造的；通过选择产品和服务，企业自主决定如何生产、如何设计、如何销售等，企业认为自身可以决定企业所提供的价值；消费者代表着对企业提供产品或者服务的需求。这样的经营假设，使得企业一直认为产品和服务可以从企业交付到消费者手中。长期以来，企业为了创造价值已经积累了多种方法，如增加提供产品或服务的种类，更有效地实现附加产品或服务，进而实施面向单个消费者的顾客定制化，或者围绕上述方法做出更灵活的选择，并配置相应的价值创造过程。
然而，这些假设体现的是工业时代的企业观点和实践，当时的管理者关注的是企业自身的价值链，也就是企业自身的各个作业环节。这种价值链系统主要代表着产品与服务成本的线性增加，有关制造什么、从供应商那里采购什么、在哪里组装产品或者提供服务的决策，都源于这样的假设。企业里的员工关注的是产品与过程质量，而这些主要靠六西格玛和全面质量管理等内部管理规则来改进和强化，这当中包括技术创新、产品创新与过程创新。由此我们发现，企业在这样的条件下所做的价值创造都是在自己的一个封闭体系内完成的，价值创造的过程与市场是分离的。尽管企业也做市场调研，也强调对于市场和消费者的理解，但是在具体的生产、经营过程中，企业只按照自己的意愿和标准进行努力，而与消费者并没有真正的联系。
很显然，把来源于企业内部价值链的供应与消费者的需求高效匹配起来，才是最具有价值的事情，也就是说，顾客价值的体系是企业价值体系的参照，企业需要一个全新的经营假设：价值创造的过程要以顾客及其创造体验为中心。
新的经营假设为经营管理带来了全新的启示和要求，消费者与企业之间的互动成为企业创造价值的场所。2005年的“超女运动”、中国移动的“动感地带”、沃尔玛的“高效消费者回应”、迪士尼乐园的“演艺事业”等这些企业活动都是在这样一个全新的经营假设下获得成功的。对于企业而言，这样的假设需要全新的经营能力；管理者必须有能力与消费者互动；企业必须具有柔性能力和柔性的网络，以便形成多种共同体验的机会和条件，让消费者能够在创造共同体验的过程中表达自己的需求，使企业与消费者最终能够融合在一起。
在这个全新的价值创造体系中最为关键的是，企业需要明白，新的经营模式既不是经营活动向顾客转移，要求顾客来进行企业的经营，也不是面向顾客实施的资源外取活动，更不是产品与服务的定制化。这样的经营假设，不是企业与顾客之间的责任分配，更加不能够理解为是分工，因为这个经营假设不是围绕企业的产品与服务而发生的顾客事件，它是以顾客为中心的企业实践。
企业正面临着如何创造更多价值的巨大压力。很多企业都在尝试调整，例如，通过改进经营的效率实现价值创造；通过获取更多的外部资源来获得新的机会；通过企业流程再造、精简人员等手段来降低成本，获取竞争力等。但这些手段和努力却有很多局限性，也不可能一而再、再而三地使用，所以即使做得最好的企业，也没有在这些努力下，感受到调整后的轻松。不过，我们还是看到一些成功的企业没有这些困难，他们的努力是从创造新市场和维持新的商业模式展开的，而这个新的商业模式正是基于顾客的价值创造。
显然，今天的市场需要管理者用一种全然不同的方法来激发企业的成长与创新能力，管理者必须认识到，以企业为中心的时代已经结束，以顾客为中心的时代已经到来。管理者必须带领企业进入全新的经营假设的价值体系中。如果从新的价值创造体系的角度来考虑，企业以往的经验都要忘记，管理者需要激发更多的创新能力，激发企业以及员工的主动性和创造力；如果做不到这一点，我们就无法适应全新价值体系所带来的竞争，也就无法实现根本性的经营变革。
赢得顾客是企业终生的话题。以往我们可以用产品和服务来获得顾客，企业只需要把产品与服务交付给消费者就可以了。但是现在，我们需要用顾客的共同体验来赢得顾客，企业要持续地探求新的价值创造和交付方式。一场围绕顾客和顾客价值的创造与交付而展开的竞争正在形成，一场打破传统竞争规则和勾勒新的竞争蓝图的经营模式也正在形成，如果我们不理解，不调整，不变革，我们就会被淘汰。