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观察价值流的一个极好的位置是超市的货架通道，因为在那里可以看到上千种价值流流进客户的手中。不仅当购物者的决定拉动起来时，物质产品流在超市的货架通道里到达了终点，而且在新产品推出时，产品开发的过程也告终。大野耐一在现代超市里发现这一有利位置时非常兴奋，从而启发他在1950年创造了我们现在称之为准时生产（JIT）的新的流动管理系统。
在过去的两年里，我们自己就置身于这种货架通道里，与英国食品杂货连锁店乐购（Tesco）
和它的许多供应商一起合作，在寻找浪费的过程中考虑具体产品的价值流。为此，我们首先从画出具体产品的物质生产和接单过程中的每一步（每一个行动）入手。现在我们也已经开始以同样的方法考虑产品开发。
我们的方法建立在一个简单的前提上：就像许多不能衡量、不能适当管理的活动一样，创造、接单和生产一个不能被精确定义、分析和联系起来的具体产品所必需的各种活动，是不可能引起争论、得到改进（或整个取消）并最终得到完善的。从历史上来说，管理人员最主要的注意力一直集中在总量管理上（工艺、部门和企业），同时监督着许多种产品。然而，真正需要的是对具体产品和服务的整个价值流进行管理。
我们要创造一个能鉴别设计、订货和制造一个具体产品所必需的每一个行动的价值流“图”，其最初目的是要将这些行动分为三类：①真正能创造出客户可以接受的价值的行动；②不创造价值，但是目前产品开发、补充订货或者生产系统还需要，因而尚不能马上取消的行动（1型浪费）；③不能创造客户所能接受的价值、且可以立即取消的行动（2型浪费）。一旦去掉了2型浪费，通过利用前面所述的流动、拉动和尽善尽美等各种方法，就为消除仍然存在的不创造价值的其他步骤扫清了道路。
可乐的价值流
能把这种方法说清楚的唯一办法是描述一个典型的价值流分析。
我们在乐购店中的饮料货架上多少有点随意地选了一种产品，装8罐的一纸提盒可乐。然而，我们一开始就该告诉你，我们的发现相当吓人。在一组长达300天的行动中，大部分行动只消耗资源却没有创造价值，因此就是浪费。你要知道，看看典型的乐购货架上3000种商品中的不论哪一种，结果都几乎一样。可乐的例子与平均值比较，不好也不坏。
你还得记住，沿着可乐价值流的一批企业按照批量生产方式的认识都是管理得非常好的。问题不在于管理者按照一个大众认可的逻辑来经营这套系统的能力，问题在于这个逻辑本身。
即便是大江河也有涓涓源头。对于可乐来说，源头之一是水，在英国是由当地的水管理局供应。可乐的其他基本成分是：由可乐母公司
供应的用量极少的浓缩“原浆”（用大白话说就是“口味”）；榨糖的甜菜、制焦糖（浆）的谷物（使可乐上色，并且增加味道）；做生产提盒用纸板的冷杉；以及制造铝罐用的铝土或是旧罐回收再制的铝。
到目前为止，由于罐体才是可乐
生产流程中最复杂的部分，而不是饮料；罐体也是生产供货时间中耗时最长的部分，我们将首先集中于分析制罐用铝的流动。糖处理、焦糖、原浆和提盒等也将在顺流而下的过程中陆续加入到这一分析中来。
如图2-1的价值流图所示，第一步是在澳大利亚开采铝土矿。
图2-1 可乐罐的价值流
虽然从原则上说，在收到订单后少量的矿石会在几分钟内送到下一道工序，但采矿机械是庞大的，而且一次要挖掘出几百万吨铝土矿石的实际生产过程也要和长期的生产预测相符。然后，堆积如山的矿石要用大型货车运至附近的化学还原厂，将大块的铝土矿石还原成铝粉。
把4吨铝土矿石制成2吨氧化铝的工艺过程要30分钟。当积累的氧化铝粉够装满一个矿山集装箱时（大约要两周左右的时间，重约50万吨，或够做1000万个罐），就把它装船，花4个星期由海上运至挪威或瑞典去冶炼。那些国家有便宜的水力发出的电。
氧化铝粉在冶炼厂要等大约两个月时间；然后用大量的能源（所需约为熔化旧罐和再生铝的20倍），花两个小时将两吨氧化铝制成1吨铝。批量冶炼方法使每一次生产铝的量要大到能浇铸成几十个1米见方、10几米长的铝锭。在冷却和储存了大约两星期后，再由货车、船、货车把这些铝锭运至德国或瑞典的热滚轧厂。
铝锭在热滚轧厂存放了约两周后，再加热至500℃，通过一组重型轧机轧3次，把厚度从1米减至3毫米；实际滚轧过程只需约1分钟。但是，滚轧机非常复杂，把产品从一种规格改变成另外一种规格极为困难，所以管理人员发现，最好等到一种规格产品的订单积到足够多时，一次把它们都生产出来。当按照可乐罐所需规格的铝板轧好后，每10吨重一卷，卷好送到库房，在那里要放上大约4周时间。
在需要进行下一步工作时，就把铝卷从库房取出，用货车运到德国或瑞典的冷轧厂，在那里还要再放约两周时间。冷轧（速度为2100英尺/分钟，相当于每小时25英里）将3毫米厚的铝板压成制罐厂所需的0.3毫米厚的铝板。由于冷轧设备也非常昂贵而且不易变更产品规格，冷轧厂的经理也觉得累积了大量同一规格订单后批量加工最经济合算。冷轧出的薄板切成窄条，然后每10吨重卷成一卷，平均大约要存放一个月时间。
需要制罐时，铝卷用货车、海船、再用货车运到英格兰的制罐厂。卸下铝卷后，大约还要存放两个星期。在需要用的时候，铝卷从存放处取出，送到制罐机旁，通过冲切机，以每分钟4000个的速度，把铝板冲裁成圆形盘；然后圆形盘被自动送入“冲压成型”机。经过3次连续冲压，形成一个没有顶的罐子；每台机器的速率为每分钟300个（每一个下料机配有13个成型机）。
从成型机中出来的罐子，由传送带传送依次经过清洗机、烘干机和喷漆间，先喷底漆，再喷表面一层可乐的彩色图案，加上不同文种的消费者信息和促销广告。罐子再经过上光、收口、压凸缘（为灌装可乐后压入罐顶用），底部与内壁喷漆（防止脱色，也防止铝的味道溶入可乐），送最后检验。
上面所说的制罐机（实际上只是一个互相连接的大机床）具有在不到10秒钟的实际操作时间内将铝板转化为涂过漆的成品罐的技术上令人惊异的能力，完全没有人的干预。然而，从一种样式的罐换模至另一种样式的罐，或者从一种喷漆图案改为另一种，费用都是极高的。因此，管理者总愿意每种产品的生产批量越大越好。从制罐者的角度来看，显然这是最经济的方法。这也与冶炼厂、热轧厂、冷轧厂处理大批特定规格的铝的方法相吻合。
经检验后，罐子传到一个自动货盘机上，每个货盘放8000个空罐。而后，货盘送至一个大仓库中，储存待用。通常储存期为4个星期。在仓库里，罐子分类存放；因为灌装厂最后灌可乐时，除了要装普通可乐外，还要用不同标识的罐子来装不同的饮料（例如，无糖可乐、无咖啡因可乐、樱桃可乐等）。即使是普通可乐，灌装厂也必须按许多种不同尺寸的包装和促销宣传进行灌装。每种包装和多种市场促销宣传都得在罐子上涂上不同信息。
罐子从制罐厂仓库装车运至灌装厂仓库，还要存放，尽管这次的时间大约只有4天。然后，它们被从货盘上卸下来，装上巨大的灌装机，进行清洗和灌装。就是在这点上，主要的支流汇集到灌装机旁的一个巨大的容器中。
在这一步，水、焦糖、糖和原浆被精心地混合，加入一氧化碳（起泡）制成可乐（图2-2所示各支流汇集情况）。乐购、灌装厂和它们的供应商也要仔细分析这些项目的价值流，但分析价值流的方法只有从最长的一支着手，才能得以最好的说明。
图2-2 可乐价值流汇集过程
可乐灌入铝罐中以后（速度为1500罐/分钟），用一个带易拉罐拉环的铝罐顶密封。这个罐顶是通过另外的渠道供应的，但制造方法和罐体类似。然后，在罐上印好日期，按不同数量的罐来装提盒。目前是8罐一提盒。每种提盒均有各自的印刷图案和促销信息。
使所有分支的价值流聚合在一起的混合与灌装过程，从洗罐到包装仅需要1分钟；但是，若要调换品种则费用昂贵而且费时。此外，假如仅灌几罐可乐，然后改成灌苏打水，那就得清洗整个充灌系统。因此，灌装厂认为使用这种复杂的灌装设备，就得让每种要灌装的饮料大批量地装，才是最经济的做法。
在灌装/包装流水线的终端，包装好的提盒码放在货盘上，装箱、打包（用在第6章会比较详细介绍的设备），送至灌装厂的中心仓库，然后供应所有的英国客户。可乐在货盘上的存放时间通常为5周左右。
在仓库里，货盘按照指定地点分类存放（这个过程叫存货）。在需要的时候，取出货盘，装上灌装厂的送货车，运往某个乐购分布在英国各地的地区批发仓库。
一旦到了乐购的仓库，动作就快得多了。进库的货盘大约存放3天，然后把箱子从货盘上拿下来放到推车上，连夜送至每个商店。到了零售店，推车从进货处送到店后的存储区或者直接送到货架旁，大约两天之内这些可乐就卖掉了。
如果购物者买了好多提盒的可乐，以得到一种具体的促销好处，他买回家的可乐通常又要放起来，很可能是在地下室中放上几天；然后冰起来，最后喝掉。在沿着全部过程流动了将近一年之后，这最后的一步可能只用5分钟时间就结束了。
最后一个重要的步骤，在图2-1中也标出来了，就是旧罐的回收，以便送回冶炼厂熔化，重新投入到生产过程中去。在英国，目前只有16%的铝罐回收使用（运回挪威）；但是这个百分比在增加。如果罐子回收使用达到100%，整个价值流就有可能出现许多有趣的事。在英格兰，装有小滚轧机的小冶炼厂本可以设在制罐厂附近，转瞬间就能消灭掉当天制罐厂在上述各个步骤中所用的大部分时间、存储和距离（这些活动将从按我们的分类方法分为的第二类活动——不可避免的浪费，骤然转变为第三类活动——可以马上完全消除的浪费）。人们对旧罐的回收利用接受得如此缓慢，部分原因肯定是没有好好分析整个系统的成本，而只单计算了回收的成本。
当我们用这种方法，把一项一项的行为都摊开来看，从而有可能看到具体产品的每一个步骤时，实物生产的价值流就非常值得人们深思了。首先，如表2-1所示，实际创造价值的时间（3天）在从铝土矿到回收使用的全部时间（319天）中比例极小。价值流上99%的时间中，价值一点也没有流动：等待中的浪费。其次，罐子和制罐用的铝被拿起、放下30次。从客户观点来看，这样做不增加任何价值：搬运中的浪费。同样，铝和罐子要经过14个储存地点和仓库，其中有些是很大的仓库；罐子装上、卸下货盘4次：库存中的浪费和不必要的程序。最后，有24%从冶炼厂出来的耗能高、价格昂贵的铝与客户全无关系：残次品的浪费（变成废料）。
思考这种状况的最简单的方法是，一罐可乐很小，而且单个消费者消费的可乐是少量的；然而，生产可乐和把可乐送至客户的设备却都非常大，很难作换模调整，而且它被设计成在高速运转时才能有效生产。我们前面说到的船只、仓库和加工机械都非常大，而且我们也看得出来，饮料业技术人员的主要目标一直是要最好地利用批量生产方式的思想，使这些设备的规模加大，速度变快，同时减少直接劳动力。
然而，对于沿价值流的单个公司显得有效率的事，例如购买世界上最快的装罐机，以每分钟装1500罐的速度运转，来获得世界上最低的每罐灌装成本等，在加入了间接劳动（技术支持）、上下游库存、手续费和存储成本后，可能就远不是那么高效了。可以肯定，这种大型机器比起那种小的、简单的、速度慢的机器要贵得多；这种小型机器只满足下一个企业（本案例中是乐购）的需要，而且可以在接到订货后马上生产，而不是从大仓库中去提货。
在这里，我们还要再次强调接受价值流思想所需的重大飞跃：不要再只看各种总的活动和孤立的机器设备，如冶炼厂、滚轧厂、仓库和灌装机；而要关注生产具体产品所要求的所有具体活动，看看它们之间如何相互作用；然后，开始向那些单独地或结合起来后不能给客户创造价值或者带来最优价值的行为挑战。
如果一罐可乐从开采铝土矿开始到出现在乐购货架上需要用319天（乐购货架上其他货品也用差不多的时间），那么订货显然就有了问题。要么订货量得随时不变，这样沿价值流的生产厂家都可以在库存很少的情况下按稳定生产进度进行生产；要么上游生产厂家就必须在每一阶段保持大量库存，以适应需求变化；再不然，乐购的客户就得学会忍受短缺。这几种情况都不理想，因为它们都造成了浪费。
事实上，我们选择了乐购这个例子，是由于这个企业近年来调整了自己的订货系统，以避免上述几种选择。它已经大大减少了“脱销”的情况（供不上客户想要的产品），同时也把店内、库内的存货削减了一半以上。由于乐购开始这样做时已经是世界上效率最高的食品杂货店之一了，那么现在，它的库存量仅为英国平均水平的一半、欧洲平均水平的1/4、北美平均水平的1/8。
然而，乐购近来已经认识到，要进一步在整个系统（像可乐这种典型的产品有85%的成本不由乐购公司控制）的基础上减少库存、脱销和降低成本，就得沿价值流一路回溯，去改进各个企业的反应速度和订货精确度（在这个特定案例中是7个企业）。
为了了解乐购为什么得出这样的结论，让我们来看一看它目前的订货系统，那可能是世界上最先进的系统了。乐购20世纪80年代中期时在它所有的商店的收款台上都安装了销售点条形码扫描系统（POS）。这种做法使每个商店能保持“固定存货量”，使它确切地知道手头上每种商品有多少，也能使它对供应商提出更精确的订单。这是可能做到的，因为每一次顾客从货架上拿了一提盒可乐通过收款台时，系统就把这件事记录到最近的销售率中，并记下剩下的提盒数量，那么添货订单就可以自动生成了。
几年后，乐购把每个商店该采购什么、什么时候采购的决策权从过去直接向供应商订货的商店经理处转给了一个集中控制系统。乐购用这个系统把所有商店的订单合并后交给供应商。与此同时，它在英格兰开了十几家地区分销中心（RDC），以使为它提供95%以上销售额的供应商（牛奶、食糖和面包除外）都送货到分销中心，而不送到商店。每个供应商不再用只装了半车的小货车向每个商店送货，而是用大货车向每个分销中心送货，然后乐购再每晚用另外的大货车送货到每个零售店。
1989年乐购为食品工业迈出了革命性的一步：对所有鲜活食品和部分长期放在架上的商品实行日订货（不再是周订货甚至是月订货）。现在，在每个商店每天营业结束取货时，乐购的订货系统就计算出需要正常补充的进货量，再加上由于星期几、时令、气候或促销活动而产生的特殊需要。商店经理对订货系统的这些数据迅速查看一遍，以找出总计中的差错；然后，这些信息就被迅速传递到乐购的中心计算机。在那里，每个地区所有商店的要求累计起来，订单在夜间电传给每个供应商。
供应商得到通知，在准确日期
的精确时间内（15分钟以内）把确切数量的商品送到每个地区分销中心指定的收货站台。
当货物到达地区分销中心后，它们就被分别放到库房中指定给每个商店的地方，凑够一车，当夜由地区分销中心送出，清晨送到商店。这样，每个乐购的商店在星期一晚上制定的订单在星期三上午开门前就由供应商上了货
，有效地创造了24小时连续补货系统（见图2-3）。
作为使用连续补货系统的结果，乐购已经使其零售商店的“服务水平”（供应商送货时准时、无损坏、数量正确的比率）从92%提高到98.5%。同时，货物平均存储量（零售店的加上批发中心的）从21天减少到12.8天。像可乐这种占乐购总销售额一半以上的“快销产品”，地区分销中心和零售店的存储量，加起来也只有3~5天的量。
然而，在乐购这样做的时候，他们懂得一个企业单独能完成的事是有限的。特别是，像它的灌装厂这样的第一层供应商，已经能在一夜之间准时履行乐购提出的订单；但那是从大量成品库存中提出货来。它们那种用高速的机器、长时间的换模调整和批量进行的生产方式实际上使它们没有选择。
同时灌装厂价值流上游的各个企业也使用需要长时间换模调整的大量高速机器进行批量生产，它们甚至还没有达到从库存成品件转为准时送货的地步。由于灌装厂不能从其上游供应商处得到迅速反应来改变其需求水平，它只好继续按周、月甚至季度（对于某些原材料）成批订货。
图2-3 乐购订货系统
如果乐购要削减成本并且改进它不能直接控制的85%的价值流的可靠程度，那么显然，上游企业必须共同重新思考它们的经营方法；而这也是使乐购和精益企业研究中心联合起来的缘故。尽管这事目前还处于初始阶段，但上述我们共同参与所作的研究已经表明，应逐渐把乐购、灌装厂、制罐厂、冷轧厂、热轧厂、冶炼厂和采掘铝土矿等7个单位从各自隔离的对手变成合作者的团队，切实组织在一个精益企业之中。
在可乐故事的最后部分是产品开发的价值流。从历史上看，在食品杂货业中，像灌装厂那样的第一层供应商，或者名牌供货商，一直主张大批量产品创新和推广。然而，只要稍花点力气把推出新产品的价值流中的各种活动列出来，就能提出很多问题。
通常，像灌装厂这类企业总是不断地寻求新产品，以保护自己现有的市场份额，扩大自己的供货范围（也争取在乐购的货架上占有更多的空间），并且用高利润的产品来取代像可乐这类老的常年产品。在这个行业中，标准的产品开发周期约为一年，其中包括许多次的产品试验，尔后还有较大的跟踪寻查，最后才能做出全面推出的决定。
尽管实际涉及的步骤非常简单，而且通常极少涉及真正的“研究与开发”，但这些步骤还是得按部就班地进行。所以，如果粗略地观看一下产品概念，我们很快就会发现，在开发阶段的大部分时间里，产品概念没有什么变化，只是等待公司的产品检测小组提出反馈信息，或者等待小批量试销部门为新产品做出试销安排。然后，一旦决定要推出这种新产品，在生产系统作调整准备接受新产品、开发新包装材料和计划促销活动的过程中，还会有更多的等待。
这种系统的最终结果是一些新产品，但常常只是在改变配方成分的意义上是“新的”（如无咖啡因可乐和樱桃可乐），推出成本平均为1500万美元（其中一半用于广告），而且……常常在市场上遭到失败。
对于乐购的结果是，货架上的大量空间被卖不掉的“新”产品占领，而且这些产品也同时在乐购的直接竞争对手的商店中推出。明显的问题是：用了一年时间开发、花费1500万美元去介绍推广的一种“新”产品，实际上却既不新也没人想要，这是怎么回事呢？
尽管有非常良好的愿望，仅仅减少产品开发时间和支出也不足以使这个价值流提高很多效率；因此，乐购已经开始从价值更基本的层次上重新思考产品开发过程。正像价值流中的单独步骤在彼此隔绝的情况下令人难以理解一样，顾客恐怕也并不真想买孤立的、一样一样的东西。如果乐购和它的灌装厂联合起来开发各种各样的饮料，既使乐购的客户感到满意，也有利于乐购发展和它的顾客的长期关系，使顾客对乐购不再陌生，是不是可能会好一些呢？为了做到这最后一点，乐购刚刚推出了一个“经常购买者计划”。这个计划将搜集有关每一个定期来购物的顾客的采购方式的数据，应该能在产品开发方面造成一种联系比较紧密的价值流。
在看过一种具体产品的价值流中所包含的各个步骤之后，我们准备让我们的研究成果在较大的范围内发挥作用。可乐的例子与普惠（绪论中介绍过）的例子不同。在可乐的例子中，我们没有看到任何可以立即去掉的3型浪费，因为很简单，它们是多余的。而我们却看到大量的2型浪费。很清楚，这些步骤不增加价值——它们是浪费，因此，它们就成为应用精益技术来消灭的对象。
请注意，我们在进行这种分析时，并没有把乐购的可乐价值流和它的竞争者作比较，使它成为标杆。在我们的前一本书《改变世界的机器》中，我们描述了在一个庞大的全球工业中描述最易于理解的标杆。尽管这本书促进了成为标杆的行业，但我们现在感到，对于了解精益思想的管理者来说，讲标杆是浪费时间。
成为精益标杆的企业发现自己的业绩高于竞争者们时，有一种自然松懈的趋势（如果今天把乐购的内部管理作为标杆，它也会有出现这种问题的危险）；而采用批量生产方式的生产者发现他们的业绩很差时，要确切了解原因，常常需经历一段非常痛苦的过程（例如，20世纪80年代时通用汽车公司和大众汽车公司的情况）。当真正重要的差别在于组织难以觉察的创造价值的各种活动时，他们却很容易被那些易于计量或者无法模仿的差别，如要素成本、规模或者“文化”所迷惑。
我们对今天的精益企业的诚恳建议很简单：和你的竞争者去竞赛，识别所有浪费的活动，并且消灭它们，以追求尽善尽美去竞争。对于每一个组织来说，这是一个可以指出基本方向的绝对标准，而不是相对标准（其最引人注目的应用是：它使丰田组织领先了40余年）。然而，要使这种建议发挥作用，你必须掌握消灭浪费的关键技术。这一切始于流动。