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Muda（浪费）是一个大家都应该知道的日本词。从嘴里把它说出来时，听起来让人觉得很讨厌，而且它也应该让人讨厌，因为它的意思是“浪费”，专指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动：需要纠正的错误；生产了无需求的产品；由此造成的库存和积压；不必要的工序；员工的盲目走动；货物从一地到另一地的盲目搬运；由于上道工序发送传递不及时，使做下一道工序的人只能等待；以及商品和服务不能满足客户要求。
丰田公司的大野耐一（1912—1990）可能是人类历史上最痛恨浪费的人。他指出了上面所说的前7种浪费。最后一种是我们加上的。
可能还有很多种浪费。即使随意观察一下普通机构一天的日常活动，各种各样的浪费现象就会使人们很难否认浪费无处不在。当你接着阅读本书下面的章节时，你会发现浪费远比你能想象的要多得多。
幸好我们有针对浪费的强有力的武器：精益思想。它提供了一种方法，这种方法能帮助定义价值，并按最佳顺序排列生产价值的活动，在没有干扰的情况下（不管是谁来干扰）推行这些活动，使之越来越有效。换句话说，精益思想是精益的，因为它提供了以越来越少的投入（较少的人力与设备、较短的时间和较小的场地）获取越来越多产出的方法，同时也越来越接近客户，提供他们确实需要的东西。
精益思想通过及时反馈来把浪费转化为价值，这能使工作做得比较令人满意。而且，与当前盛行的流程再造的做法相反，精益思想提供了创造新工作的方法，而不是以提高效率为名，简单地裁员。
精益思想的关键出发点是价值，而价值只能由最终客户来确定。价值只有在由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。
价值是由生产者创造的。从客户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。然而，由于许多原因，生产者很难确切地定义价值。在我们访问一些美国公司的时候，许多由商学院培养出来的高级管理人员通常这样接待我们，先给我们作早已准备好了的有关自己公司的组织、技术、核心优势和战略意图的报告；然后，在午餐时，告诉我们他们遇到的短期内的挑战性问题（特别当他们需要在下一个季度获得足够利润的时候），以及随之而来能降低成本的措施。这些措施包括用巧妙的方法来裁员、把下游客户的收入装入自己的口袋，还有，从上游供应商处榨取利润等等（因为我们是就精益生产方式的问题来搞协作，所以他们常常很愿意把这些做法说成是“精益”的，尽管那常常只是“自私”的）。饭后上甜点时，我们就能听到他们谈起在当今“精简机构”的时代，他们个人的职位问题了。
只是在我们的执意要求下，他们才会谈到其企业为了保持自己的业务，希望由特定客户以特定价格购买的特定产品，以及当这些产品的基本成本稳定下降时，公司业绩与送货水平该如何改进。在提出这样的问题时，我们常常直截了当地问这些高管一个简单的问题：你是否能把自己放在这样一个位置上，考虑一下下述三个过程：①从概念到投产的设计过程；②从最初提出要求到产品送货的信息流动的订货过程；③从原材料到客户手上的物质产品的整个生产过程；然后描述一下，在这些过程的每一步中，你要做些什么？他们常常尴尬地默不作声。如果我们不坚持问下去，他们很快就不理这个问题了，再一次用有关财务状况的各种考虑来取而代之。简而言之，股东们当前的需要和高管们牢记在心的财务情况被摆在了高于在现实中为客户定义价值和生产价值的位置。
最近，我们到德国去，在那里又发现了对价值标准的另一种曲解。在第二次世界大战后的大部分时期内，德国私人公司的高管人员，或者由银行控制的公司的管理层可以忽略短期财务业绩的需要，因此他们热衷于向我们讲述他们的产品和工艺技术。甚至最高管理层也能详尽地讲述产品性能的细节和需要若干年才能完善的新工艺方法。
但是由谁来定义价值呢？是控制着公司的工程师们！他们断言，用更为复杂的机器来生产的更为复杂的设计才是客户所想要的，而且也是生产工艺流程所要求的。但是，用什么来证明这一点呢？
在强调这一点时，人们常常可以明显地看到，领导德国企业实现其价值观的是强大的技术能力和受过高等教育的技术专家。他们自认为他们的工作才是最高水平的；他们不断推进精度和复杂性，但是除了专家自身外，任何人对此都没有多少兴趣。我们对所谈产品提出的疑问经常遭到反对，他们宣称：“一旦我们说明理由，客户就会接受。”然而，后来许多产品的失败又被解释为：“客户水平太低，掌握不了产品的优点。”
自从冷战结束以来，德国工业危机的主要特征是出现了一种新的观念：客户已经买不起一向为德国工程师们所热衷的复杂的、定制的设计和尖端的工业技术，而且这些技术也经常和客户的实际要求相去甚远。
最近，我们去日本时又遇到了（对价值的）第3种曲解。日本企业在定义价值时最注重的是创造价值的地点。甚至在丰田这个精益思想的先驱企业，为了满足日本国内社会对于终身雇用和稳定的零部件协作商关系的需要，大多数管理者在定义价值时，也是先考虑怎样可以在国内设计和制造产品。但是，世界上大多数客户都希望产品设计能照顾到当地的需要，因而很难在远在日本的办公室里进行设计；况且客户还希望按照他们的订单准确制作的产品能及时送到。这是从日本的生产基地远洋运输产品不可能做到的。客户肯定不是主要以产品的设计和生产地点来判断其基本价值的。
而且，即使在日元逐步坚挺的时候，日本高级管理人员的“肥水不流外人田”的思想也会耗尽这些企业将来要做新事物的财源；员工与供应商的眼前需求超过了客户的需求；而客户需求才是长期支撑企业所必需的。
抛开世界上这三种最主要的工业系统国家对价值的曲解不谈（而且每一个国家可能都有自己的一套独特做法），
我们一再感到震惊的是：价值的定义怎么到处都被现存的组织、技术、未折旧的资产以及过时的规模经济的思想歪曲了。世界各地的管理者都爱说：“我们知道如何利用已经买到的材料和设备来生产这种产品。如果客户不接受，我们可以调整价格，或者增加一些装饰品。”而实际上他们真正要做的是站在客户的立场上、从根本上重新思考价值。
这种落后思想的最佳（也是最极端）实例之一是当今的航空运输业。长期以来，作为经常使用这种服务的客户，我们详细记录了我们的体验，并将我们对价值的定义与航空运输领域中大多数公司所说的价值的定义作了比较。我们的价值定义非常简单，那就是：价格合理、转机次数最少、安全地从我们的所在地到达我们的目的地；而航空公司的定义似乎是，以“最有效益”的方式运用它们现有的资源，哪怕是让我们先到马里的延巴克图再到我们要去的任何地方也行。为此，它们提供了附加服务项目，如机场服务中心的商务人士候机厅、每个座位上精心设计的娱乐系统等，以求客人能容忍各种不便。
就在我们写本书的时候，我们中的一个人，从他在纽约州西部詹姆斯敦的夏日别墅跨越伊利湖，行程350英里
到密歇根州的霍兰，去给工业界的听众讲述精益思想。需求只是，在可以负担的费用下，从詹姆斯敦飞到霍兰（两处都有小机场）。可行的办法有两个：要么花高价乘坐从詹姆斯敦到霍兰的包租飞机（完全是门到门服务，旅行时间为两小时左右）；要么开车80英里到纽约州的布法罗机场，再乘大型喷气式飞机飞往西北航空公司在底特律的行李分检中心（乘客的行李通过一个巨大的中转站，自行分检，从一架飞机转到下一架飞机），然后再乘大型喷气式客机，到密歇根的大急流城，再驱车40英里到达最后终点（这种选择价格较低，但需要旅行7个小时）。
为什么像西北航空公司（以及它在全球的合作者KLM公司）这样的航空公司和像波音、空中客车这样的飞机制造商不用小型喷气机提供费用低廉的点到点服务，而要发展越来越大的喷气机呢？为什么在美国对航空公司放松管制后，它们不开发小机场、小飞机的快速往返系统，而是在不合理的“机场服务中心”兴建印度泰姬陵式的大型中转站呢？还有，为什么长期以来欧洲和东亚总是因为政治上的考虑而让大多数由国家控制的航空公司的飞机都飞经首都呢？（在上述需要7小时的旅行中，有1小时是飞机在底特律中心滑行的时间，而在中转站自动分检行李的时间极短。）
有少数几家企业正在积极宣传这种价值定义，因为航空公司和飞机制造商开始考虑到大型飞机极高的成本，制造更大飞机所需的更高级的工程知识、工装与生产设施，以及大机场的复杂性。老式的“效益”思想认为，利用这些资源和技术的最好方法是让大批的人乘坐大飞机，而要做到这点就要使更多的旅客经过昂贵的中转站。这种效益计算方法把重点放在飞机和中转站上。但这只是整个旅程中的两个环节，忽视了全局。更糟糕的是，从旅客的价值观点看，这种做法根本就没抓到点子上。
在美国，这种想法15年来的最终结果是：旅客很倒霉（这不是他们所要的价值！）；飞机制造商赚不到钱（因为航空公司买不起新飞机）；而各个航空公司（已经开始寻求比较灵活的点到点飞行策略的西南航空公司和几家新开办的航空公司除外，尽管它们也还在使用大型飞机）近10年来一直在破产的边缘徘徊。欧洲与部分东亚的情况也差不多。
因此，精益思想必须从一种自觉的尝试开始，通过与客户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。这样做就需要暂不考虑现有的资产与技术，而要在把强有力的专职生产团队配备于生产线的基础上重新考虑企业。这也需要重新定义企业中技术专家的作用（就像我们上面提及的那些眼睛只“向里看”的德国工程师的作用），并重新考虑在世界上的什么地方创造价值。在现实中，没有哪位管理人员能立即把所有这些变化付诸实施，但是，形成一个明确的观点，知道什么是真正需要做的事则是必要的；否则价值的定义肯定会被曲解。
综上所述，精确地定义价值是精益思想关键性的第一步；而“浪费”则提供错误的商品或服务。
价值流是使一件特定产品（不论是一件商品、一项服务，或者如日渐增多的情况，商品和服务两者的结合）通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必需的一组特定活动。这三项任务是：在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；在从接订单到制定详细进度再到送货的全过程中信息管理的任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化的任务。 [1] 确定每件产品（或在某些情况下确定每一产品系列）的全部价值流是精益思想的第二步。虽然企业很少注意到这一步，但是这一阶段通常会暴露出大量的、错综复杂的浪费。
特别是，价值流分析几乎总能显示出沿价值流的三种活动方式：
（1）有很多明确的能创造价值的步骤，如把自行车架的管子焊在一起；或者，运送一位乘客从代顿飞到得梅因。
（2）有很多虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下不可避免的其他步骤，如为保证质量，焊接处要检验；乘大型飞机从代顿到得梅因要到底特律中心转机的额外旅途（我们称这种为1型浪费）。
（3）还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤（2型浪费）。
举例来说，世界上最大的飞机喷气发动机制造商普惠公司（Pratt＆Whitney），现在开始为它的三旋喷气式发动机产品制作价值流图。他们发现：原材料供应商为生产超纯金属所展开的各种活动的成本，由于下游企业的问题而成倍增大了。下游的锻造企业要将金属锭锻至与机械加工相近似的外形，但最初的材料铸件尺寸富裕很多，例如钛或镍的铸件，比成品件要重10倍，90%极昂贵的材料成了废料。铸造厂认定这种做法是有效率的，因为他们不需要注意零件的最终外形。最后，铸造厂为达到普惠公司对每种发动机的精确技术要求，用很高的成本准备了几种尺寸不同的铸件；而与其他发动机组比，各种不同的发动机只是尺寸略有不同；与竞争者的需要相比，尺寸变化也不大。许多这类活动可以立即去除，并且可以极大地节约成本。
为什么在被人们认为是尖端领域的航空工业中，这么巨大的浪费在几十年中却并没有引起人们的注意呢？理由极为简单：属于喷气发动机价值流的四家企业——铸造、锻造、机加工和总装——都没有向其他三家企业介绍过自己的活动。一部分原因是保密——每个企业都害怕上游或下游企业利用这些泄露出去的信息，使得讨价还价更难。还有部分原因是根本没在意。四家企业都习惯于细心关注自己的事情，但是从不愿花费时间去看看整个价值流，包括它们自己的内部活动对价值流上其他企业的影响。在过去几年中，当它们开始注意到这个问题时，发现了大量的浪费。
因此，精益思想必须超出企业范畴，这个世界上公认的划分单位的标准，去查看创造和生产一件特定产品所必需的全部活动。这些活动包括从概念经过细节设计到实际可用的产品，从开始销售，经过接收订单、计划生产到送货，以及从远方生产的原材料到将产品交到客户手中的全部活动。我们把完成所有这些事情的组织机构，称为精益企业。实际上它是由所有相关方组成的一个持续不断的联席会议，来为全部价值流形成一个渠道，以去除所有的浪费。
每当我们向一些人初次介绍这一概念的时候，听众大都认为，这必须形成一个新的法律认可的实体。有些人把成功企业说成是“虚拟”公司，成了现实中纵向一体化的一种新形式。事实上，人们真正需要的形式正好与之相反。在企业外购项目逐渐增加而自制项目逐渐减少的年代里，真正需要的是有共同利益的各方自愿组成的联合，一起查看被割裂开来的价值流。这种联合要检验创造价值的每个步骤，而且要持续到产品的最后。对于已经经过几代人连续开发的像某一特定规格型号轿车那样的产品，形成这种联合可能需要几十年；而对于生命周期短的产品，如用于特殊用途的软件，所需时间可能不到一年。
形成精益企业确实需要用新的方法去思考企业间的关系，需要一些简单原则来规范企业间的行为，以及沿价值流的所有步骤的透明度。这样，每一个参与者都可以核实其他企业的行为是否符合达成共识的原则。本书第三部分将介绍有关这方面的内容。
一旦精确定义了价值，精益企业也完整地制定出了某一特定产品的价值流图，消灭了明显的浪费步骤，实行精益思想第3步的时机也就到了。这才是真正精彩的阶段：要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。但是，请特别注意，这一步要求你完全更新自己的思想。
我们生存在一个认同“职能”与“部门”的世界里，也就是说，大家都认为，各种活动都应该按类型分组，这样才能更有效地运作，也更易于管理。此外，让各个部门有效地完成任务，似乎更是完成各种大批量活动的常识。例如，“在理赔部门，先理赔所有A项，然后B项，然后C项；在喷漆部门，先为所有绿色零件喷漆，再为所有红色零件喷漆，然后再喷紫色零件”。大批量经常意味着产品要长期等待，换句话说，是要耐心等待部门换模调整到产品所要进行的下一步活动的形式。但是，这种方法使部门人员忙个不停，使所有的设备用得很苦，而且需要使用精密的高速设备。因此，这种方法应该是“有效”的。对吗？实际上，这是极其错误的。但是我们中的大多数人很难意识到这一点，或者根本没意识到这一点。
近日，本书的一位作者和他两个不到10岁的女儿一同完成了一个简单的实验。他问女儿们：要为妈妈每月出一期的通讯做好折叠、贴地址、封信封、贴邮票和邮寄的工作，最好怎么做？她们想了一会儿后干脆地回答：“爸爸，首先你要折好所有的通讯，然后给每一份通讯贴上地址标签，然后封好所有的信封，最后贴邮票。”“为什么不折一本通讯，就封好、贴上地址，再贴邮票呢？那不就省得把每份通讯拿上拿下4次了吗？为什么我们不从一份通讯的角度出发，使它最快寄出，而花的力气最少呢？”她们强调说：“因为那样做效率不高。”
她们对“批量操作是最好的方法”这一认识深信不疑。对她们来说，那就是把通讯绕着厨房的桌子，从一个“部门”送到另一个“部门”；而且，她们也根本没有想到，如果重新考虑一下，这项工作也许可以用连续流和效率更高的办法来做。这真让人吃惊。然而，同样令人吃惊的是，世界上大多数的管理者在考虑他们的大事时与七八岁孩子的思路完全相同。大野耐一把这种主张批量生产的思想模式归罪于人类文明中最早的农民。他认为，是这些人在进行批量生产（一年一度的农作物收获）和储存（收粮入仓）的过程中，丢掉了猎人们那种一物一猎的明智。
或者，我们的头脑中生来也许就有了批量生产的概念和许多其他错误“常识”，例如，时间是永恒的而不是相对的；空间是笔直的而不是弯曲的，等等。但是，我们所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想作斗争，因为如果产品按从原材料到成品的过程来连续生产的话，我们的工作几乎总能完成得有效而精确得多。简而言之，当你把精力放在产品和产品的需要上，而不是放在组织或设备上时，事情就会办得好一些。因此，所有为设计、订货和提供产品所需要的活动应该在连续流中进行。
亨利·福特和他的助手们是最先真正认识到连续流作业潜力的人。1913年秋，福特把汽车的最后总装转变为连续流的方式，使福特T型车的总装工作量减少了90%。接着，他把生产T型车零件的所有机床，按照正确的顺序排列起来，并且试着使从原材料到成品车发货的整个过程流动起来，由此也同样大大提高了生产率。但是，他只是发现了特例。他的方法只能在生产量大到必须使用高速装配线才能完成、每件产品都使用完全相同的零件、同一车型要持续生产很多年（T型车生产了19年）的情况下才适用。在20世纪20年代初，福特比当时工业界的所有人都高明。他的公司在全世界有几十家总装厂，一共装配了200多万辆T型车，每辆车都完全相同。
第二次世界大战后，大野耐一和他的技术人员，包括新乡重夫
，得出了结论，真正的挑战是在少量生产时创造连续流。这时，一件产品只要生产几十个或几百个，而不是上百万个。这就是通例了。因为正是这些小小溪流，而不是几条滔滔江河，汇集成了人类需求的汪洋大海。大野和他的同事们实现了在少量生产条件下的连续流，在大多数情况下不用装配线，而是学习迅速换模，从一种产品转产到另一种，并且使用“适当规模”的机床（小型化）。这样，不同类型的工艺步骤（如注塑、喷漆以及组装）可以马上相互调整，以使正在进行的加工保持在连续流中。
这种办事方法的好处很容易得到证实。我们近来在北美和欧洲的工厂中都亲眼看到，有精益思想的人在实施突破性改善（Kaikaku，大致可译为“急剧改善”，以有别于Kaizen，改善或持续改善）。把一天中生产某一特定产品的生产活动，从按“部门”和“批量”进行改为按连续流重新安排，可以使生产率提高两倍、各种错误和废料大大减少。在本书后面的章节里，我们将介绍在对产品开发与接单计划等各种活动做了革命性的重新安排后，只是调整时期稍长一些，这些产品的生产也能产生同样巨大的效果。然而，在这种非常好的方法被发现50年之后，世界上仍然有大量的活动是按部门、按“批量生产”的方法在进行。这是为什么呢？
最根本的问题是流动思想不够直观。在大多数人看来，工作理所当然应该由部门按批量组织。那么，一旦部门建立起来，用于批量生产的高速专用设备也已安置就绪，各部门中员工对职务升迁的愿望，以及公司财会人员（他希望充分利用贵重的资产）所作的计算就都强烈反对转向流动生产。
流程再造运动已经认识到部门化想法不够好，并且已经在尝试将重点从组织分工（部门）转向到创造价值的“过程”上，如信誉凭证、索赔评定或应收账款。
问题是进行流程再造的人们还没有足够的理性认识，他们仍然在与不连贯的、综合的过程（例如产品全面订货）打交道，而不是和整个创造特定产品价值活动的流动打交道。此外，他们还常常止于企业自己付费的部分，而主要突破口则来自整个价值流。而且，他们把部门和员工当做敌人对待，用外来的改进工作组打击自己企业的部门和员工。结果常常是，那些经过流程再造后幸存下来的人们士气垮掉了；负责流程再造的专家一走，组织也就马上恢复原样了。
精益的方法是要重新定义职能、部门和企业的作用，使它们能对创造价值做出积极的贡献；是要说明价值流上每一点的员工的真正需要，因此，使价值流动起来才真正符合员工的利益。这不仅要求为每种产品建立精益企业，还应该像本书第三部分中所说，重新思考传统的企业、职能、职业，重新考虑精益战略的发展。
从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”，第一个可见效果是：从概念到投产、销售到送货以及原材料到客户所需的时间大大地减少了。引进了流动以后，需要几年才能设计出来的产品，在几个月内就可以完成；需要若干天才能办完的订货手续，几小时就可办完。传统的物质生产完成时间由几周或几个月减少到几天或几分钟。实际上，如果你不能迅速地把产品开发时间减半、订货时间减少75%、生产时间减少90%，那你一定是哪儿做错了。而且，精益系统现在可以使正在生产的所有产品进行任意组合，所以不断变化的需求可以得到及时满足。
这又怎么样呢？这种做法能从库存量下降和投资回收速度加快中一下子节省下大量现金，但它确实是一个革命性的成就吗？它的确是个革命性的成就。因为，一旦有了在客户需要的时候就能设计、安排生产和制造出客户真正需要的产品的能力，就意味着你可以抛开销售预测，直接按客户告诉你的实际要求生产就行了。这就是说，你可以让客户从你那里按需要拉动产品，而不是把客户常常不想要的产品硬推给客户。而且，正如第4章中所解释的，当客户知道他们可以随时得到他们所要的东西时，而且，当生产者停止定期的减价销售活动，不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时，客户的需求就变得稳定多了。
让我们举个实际例子：你手里拿的这本书。其实你的这本书是很“幸运”的。美国每年印制的图书有一半还没找到读者就被送入粉碎机了。为什么会这样呢？因为出版社、印刷厂和发行部门虽然都沿着共同的价值流工作，但是从来没有研究过流动，因而客户无法拉动产品。如果书店脱销，库房也没有库存，读者要好多星期后才能重新订到书，然而大部分图书上架销售的时间非常短。出版社必须在读者对一本书最有兴趣的时候把它卖出去，否则就会失去很多销量。由于出版社无法事先精确预测需求，唯一的办法是在书刚一推出时印出上万册来，供“填满渠道”，尽管一种书平均只能卖掉几千本。当销售旺季过后，剩下的书只能被退回出版社，投入粉碎机。
解决这一问题的方法可能不久就会出现。在今后几年里，印刷企业可以学习快速印制小批量图书，发行部门的仓库可以学会经常补充存书架（应用第4章中描述的方法）。最后，新的“适量”图书印刷技术会使这种情况成为可能：客户一要书，无论他在书店订书，还是更好一些的情况，在办公室或家中索书，他要的书马上就能印出来。有些客户可能根本不想要书本型的“书”，他们会要求出版社利用电子传输，将所要的原文传至他们自己的计算机中。如果他们偶尔需要的话，也可以用老式文稿形式把它打印出来。一旦出版行业价值流的各个成员接受了精益思想的第4个原则——拉动，就可以找到适当的解决方法。
当各种组织开始精确地定义价值、识别出整个价值流、使得为特定产品创造价值的各个步骤连续流动起来，并且让客户从企业方面拉动价值时，奇迹就开始出现了。它表现为，在提供出一个比以往都更接近客户的真正需要的产品时，人们也在无止境地不断减少付出的努力、时间、场地、成本和错误。突然之间，尽善尽美，这个精益思想的第5个原则，看起来就不像是一种妄想了。
为什么会是这样呢？因为上述4个原则在良性循环中相互作用。让价值流动得快一些总能暴露出价值流中隐藏的浪费。你越是使劲拉动，阻碍流动的障碍就越会显现出来，从而也就能将它们排除。专职产品工作团队直接与客户对话，总能更精确地定义价值，并且也常常能学到增进流动和拉动的各种方法。
此外，尽管消灭浪费有时要求新的工艺技术和新的产品概念，但这些技术和概念通常都非常简单，而且立即就可以付诸实施。例如，近日我们看到，普惠公司用一个U型生产单元替代了生产涡轮叶片的全自动研磨系统。这个U型生产单元是公司自己的工程师们在很短时间内设计安装的，成本仅是原自动研磨系统的1/4。新的系统减少了99%的完成生产时间，把换模时间从几小时降到了几秒钟，还使生产成本降低了一半。这家公司因而可以在收到订单后完全按照客户要求去生产。即使公司那台报废的自动研磨系统除了残值什么也不剩了，向精益思想的转化也可以在一年内以收抵支。
也许追求尽善尽美的最重要的驱动力是透明度。事实上，在精益系统中的每个人，从分包商、第一层供应商、组装厂、批发商、客户到员工，都可以看到所有的事，因而易于发现创造价值的较好方法。而且，员工做出的改进几乎立刻就可以得到积极的反馈。正如第3章所述，这正是精益工作的关键特征，也是对不断努力寻求改进的强有力促动。
熟悉美国的“财务资讯共享管理”做法
的读者们会记得，财务透明度和用给员工发奖金的形式表明对结果的及时反馈，这两点是财务资讯共享管理的核心要点。因此，我们的方法和这种方法之间有很大的共同点。然而，当财务有了透明度，员工的表现也能得到奖励时，财务资讯共享管理人员碰到了一个大问题，如何能使员工的表现得到改善呢？加班和苦干不是办法，但是如果没有人知道怎么能干得更好，也许就只能这么干了。我们上面描述的流动和拉动是这个问题的答案。而且，当员工开始从产品开发、接单和生产流动中得到及时的反馈，而且能看到客户的满意时，“财务资讯共享管理”奖金制度中大部分“胡萝卜加大棒”的方法也就不必要了。
想象尽善尽美很有趣，也有用，因为它显示了什么是可能做到的情况，而且能帮助我们得到比不这么做时更多的东西。然而，即使从长期来看精益思想能达到尽善尽美似乎是有道理的，但我们中的大多数人却生活和工作在短期内。我们能马上从精益思想得到什么好处呢？
根据多年来在全世界的组织机构中所做的树立标杆的工作和观察，我们得出了下面的简单经验法则：通过客户的有效拉动，把典型的批量生产系统转化为连续流，可以使整个系统的劳动生产率（指在从原材料到产品发货过程中的直接生产者、管理者和技术人员的劳动生产率）翻一番，同时完成生产的时间减少90%，而且整个系统的库存量也减少90%；在客户手中发现的错误、生产过程中的废品和工伤事故通常都会下降一半；新产品面市时间也将缩短一半；客户只需增加极少的费用，就可以得到产品系列范围内更多的变型品种。而且，如果能腾出一些设施，并把不用的设备卖掉，那么所需的资本投资就很少，甚至是负投资。
这还只是在起步阶段由初步迅速重新安置价值流所得到的突破性改善的成果。下一步要做的就是通过持续不断的改善，朝着尽善尽美的方向前进。完成了迅速重新安置价值流的企业在两三年内还可以通过持续改善使生产率再翻一番，也使库存量、错误率和供货时间再减少一半。然后，把突破性改善和持续改善结合起来，就可以产生永无止境的改善。
人们很难接受这些业绩飞跃的数字，特别是在说明获得这种成绩并不特别需要新技术的时候。因此，我们几年来一直都在小心地用那些发达工业经济中各种领域的企业向精益过渡的具体例子来说明这种思想。在后面的章节中，我们提供了一组可以实现的、精确的“业绩表”，并且描述了可用的具体方法。
精益思想不仅是在抽象意义上的浪费消除剂；上面所述的业绩飞跃也是解决欧洲、日本和北美持续的经济停滞的药方。关于经济增长的常见看法认为，新技术、增加培训和教育是关键。因此，目前每天关于经济问题的文章大都在说，使用计算机的成本降低了，并以网络为例，说明数据在全球的交流越来越方便了。把低成本、易于得到数据和为知识丰富的工人研制的交互式教育软件结合起来，就肯定能带来生产率和生活水平的飞跃吗？
已有的记录并不令人乐观。在过去的20年里，我们曾经看到过机器人革命、材料革命（还记得那时说的让轿车使上陶瓷发动机和完全用塑料造飞机吗？）、微处理器和个人电脑革命，以及生物技术革命，但是在所有的发达国家中，人均产出（即人均创造价值）却一成不变。
问题不在于新技术本身，而在于这样一个事实：新技术开始影响的仅仅是经济的一小部分。几家如微软那样的公司一夜之间从名不见经传的小公司成长为行业巨人；但是大部分经济活动，如住房建筑业、运输业、食品供应系统、制造业和个人服务业，只有经过很长时期才会受到影响。而且，如果人们找不到应用新技术去创造价值的方法，那么这些行业就根本不会受到新技术的影响。然而，这些传统活动却涉及95%以上的日常生产和消费。
换句话说，在任何一段既定的时间内，经济范围中的大部分是用传统方式进行传统活动的“现有生产工厂”（brownfield）。新技术和增多的人力资本在长期内可能有所增长，但只有精益思想已经表现出在几年之内就能在这块领地里造成新的突破性增长的能力（而且，正如我们将看到的，精益思想有可能使某些新技术变得不那么必要）。
当每个国家的人口的不同组成部分争先恐后地要重新划分已经固定了大小的经济“蛋糕”时，发达国家持续的经济停滞已经导致了寻找政治替罪羊的后果。停滞也使企业界热衷于削减成本（由流程再造者领导）。这种做法打消了员工为本企业做贡献的积极性，扩大了失业队伍。精益思想和精益企业是解决问题现成可用的方法，它可以按照需要的规模产生结果。本书将向读者介绍怎么去做。
因为精益思想并非直观可见，对于初次接触到这种思想的人来说，理解有些困难（但是，一旦“茅塞顿开”，那便是再明显不过的了），那么，在现实组织中检验精益5个原则的实际应用就是非常有用的了。因此，本书第一部分的其他章节提供了精益原则消除浪费的实际例子。像以往一样，我们的出发点仍然是从客户定义的价值开始。
[1] 有些读者一开始可能会把这里所说的价值流同迈克尔·波特著作中用于经营战略的价值链概念混淆起来（特别要参见：Michael Porter,Competitive Advantage（New York：Free Press，1985）一书的第2章“价值链与竞争优势”）。其实差别非常简单。我们的“价值流”是对某一特定产品从原材料到成品的全部活动而言，而且我们是从最终客户（商品或服务的最终客户）的立场寻求整体最佳。价值链典型的战略分析是把有关一个范围内的产品的活动，如“生产”、“推销”和“销售”集中起来；探讨企业在这些活动中怎样做才能获得最大利润；怎样能使价值链上、下游其他企业的活动有利于发挥本企业的优势。举例来说，他对怎样从上游与下游企业中“挤出利润”作了许多讨论。
读者也许会有疑问，价值流的概念在服务业中和在物质生产中是否一样。把空运服务和个人电脑的生产作一下比较就会清楚了；解决问题的任务，在计算机公司，是要使产品和操作系统设计得能达到目标成本；而在航空公司则是，作出使用什么设备、安排多少航班、用什么样的随机乘客服务项目飞到什么地方去的决定。信息管理的任务，在计算机公司，包括从订单到送货；而在航空公司则是预定系统与营运日程。物质转化的任务，在计算机公司包括实际生产产品和为操作系统编制程序；这一任务同航空公司安排某些飞机在某些航线上飞行，同时安排具体的维修活动来支持日常飞行是非常相似的。