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在1914年和1924年间，亨利·福特和阿尔弗雷德·斯隆倡导的工业创新摧毁了强大的、基于手工生产方式的美国汽车工业。在这期间，美国汽车公司的数目从100多家直降到大约10家，而其中的三个大公司——福特、通用汽车和克莱斯勒占据了全部销售额的90%
。
但是，这并没有产生社会恐慌、抗议或是要求政府干涉。事实上，一系列的社会舆论质疑了大批量生产方式所带来的新型工厂生活，但没有人要求保护困境重重的手工生产者。
人们对缺乏抵制的原因并没有进行深入的探究。甚至当福特和斯隆在摧毁一个工业的同时创造了第二个工业：大批量生产的汽车工业，而且是在手工生产方式曾经最普及的城市里。第二个工业的发展是极富戏剧性的，以至于所有手工生产方式下的技术型员工都能在大批量生产方式系统中找到合适的工作，并在其专业内或其他技术性工作岗位上支持大批量生产方式的发展。事实上，在1927年T型车销量滑坡前，福特公司一直面临着在底特律地区找不到足够的技工来制造工具的问题。同时，随着T型车价格持续下跌以及轿车和卡车销量的直线上升，组装工作量急剧增大，使得总装线上新增了几十万个不需特定技术的岗位。
此外，福特和斯隆是美国人，甚至可以说是“当地人”。福特巧妙地把自己描述为一个能够提高普通人生活水准的民族英雄，所以没有人觉得其在底特律大批量生产方式的成功是来自外国的威胁。
再也没有人能像福特和斯隆那样轻易地用一种生产方式代替另一种了。确实，大批量生产方式从美国移植到海外时就开始遭受了抵制。现在的精益生产方式取代大批量生产方式也重复了这个模式。过去和现在的基本问题是采用老式生产方式的公司和员工很难适应国外已率先使用的新方法。传播新技术的另一条途径是通过外国公司的来临，使老式公司所在国的民族保护意识减弱。但采用这种方法的结果通常是经过数十年才实现生产方式的新老交替。
1911年10月，亨利·福特在英国靠近曼彻斯特的特拉夫福特公园创办了一家汽车总装厂
。除了在安大略省温莎的小总装厂外（该厂在底特律河对岸，与福特的高地公园厂隔河相对），这是福特在国外投资的第一家企业。福特建立特拉夫福特公园总装厂的目的是克服当时的运输限制，但是不久之后，福特就将该厂用于克服贸易壁垒。
1915年，英国放弃了自由贸易转而实行麦克纳关税，规定对进口成品车（大多数是从美国进口的）征收25%的关税。而对零部件的关税仅为10%，所以外国制造商有强力的动机在英国建立总装厂。
最初，在特拉夫福特公园一切都井然有序地进行着。福特从底特律派遣了一大批美国管理人员到英国，完全按照他那套在高地公园正在优化的大批量生产方式系统进行管理。招聘工人时，管理人员明确地告诉工人他们所将从事的工作是琐碎的、没有技术含量的。事实上即使他们有技术，福特也用不着，而且在组装车间里的工人应该准备从装配大厅的一个工作转到另一个工作
（事实上，特拉夫福特公园的一个管理人员估计，培养一个组装工人做任何一项装配工作只需要5~10分钟）。1914年9月特拉夫福特公园的第一条动力总装线就已布置就绪，这仅仅比高地公园第一条动力总装线的落成晚了大概9个月的时间。1915年，福特的组装技术和工艺就已完全被搬到特拉夫福特公园了。
福特的大批量生产方式系统也适应于受聘于福特的车身制造车间的熟练工。例如内饰部分，就用特殊模具取代了复杂的手工活，座椅套的缝制工作也被标准化并简化了。在车身车间，熟练的钣金工已被冲压床取代（我们最近在阿斯顿马丁碰到了这些钣金工的“后裔”）。喷漆系统则取代了那些刷漆的熟练工。结果，在1913年，当专业的长途客车制造者反对福特的大批量生产方式并要求对技术性的手工操作实行传统的计件工资系统时
，引发了一场罢工，导致车身车间的关闭（福特打破了英国员工的等级制度，就像福特在底特律那样，对特拉夫福特厂的工人采用计时工资）。
因为生产线上干简单工作的工人很容易被替代，而且福特可以在任何情况下由底特律供应成品车身。所以，这次罢工很快以失败告终。由于英国关税和运输中的损耗增加了成本，车身从底特律用船运到英国是很昂贵的。但是福特还是坚持这样做，直到罢工者粍尽他们的所有积蓄并放弃罢工。到1915年，没有人还会对福特的生产系统提出挑战，一位来自底特律的福特的管理人员表示，特拉夫福特公园的生产效率已经可以和高地公园的旗鼓相当了
。显然，大批量生产方式在新的环境下取得了胜利。这种生产方式应该很快理所当然地在英国流行起来，而且在整个欧洲情况也应如此。
但是，这并不能用来证明现在的事。因为有一系列事件让我们对精益生产方式能否在20世纪90年代快速轻松的取胜持保守态度。
福特的问题是在1915年从一个似乎不太可能发生的事件——和平号船开始的
。福特是个狂热的孤立主义者：他坚决主张美国必须远离第一次世界大战。为此，他租了一艘轮船并组织了一次到欧洲的旅行，私下去促使德国和英国议和。但是，英国公众对福特这种行为动机的看法和福特自己的解释完全不同：人们普遍地认为福特是支持德国的。结果造成英国人对福特公司产品的大范围抵制，例如，许多报纸拒绝刊登福特公司的广告，而且英籍员工的士气也受到影响。
虽然英国福特公司的管理者采取的有力举措减少了一部分不良影响，但福特公司的问题不久便加剧了。战后颁布的能源和功率税对福特产品的要求特别苛刻。由福特公司的竞争者所建议，并由政府制定的功率税对其竞争对手的长冲程发动机有利，而对福特的短冲程发动机极为不利。这对福特汽车来说无疑是个沉重的打击。福特的T型车，原被设想为“通用性”汽车，在英国却很快就变得不适用了。福特的厄运使他的工厂常常使用部分产能，在底特律的公司总部似乎逐渐对英国福特的运营失去了信心。
并不出人意料的是工厂的业绩似乎持续走下坡路，英籍经理们的运营观念仍与大批量生产方式难以调和。制造的职业生涯从车间现场管理开始的观念对中产阶层的英国人来说没有吸引力，因为这些英国人受的教育是培养他们往服务、法律等相对高级形式的管理工作方向发展。他们不想探究工厂生产运营活动的本质，而只想把某些具体的工作委托出去，就像他们在大英帝国工作时做的那样。
另外，英国的经理们坚信，具有长期手工生产经验的英国人不会容忍福特的方法。短期间也许可以，那是在美国经理们的督促下，想要长期如此是难以做到的。
结果是，车间管理工作很快变成车间管家的职责。这些管家一般都是对大批量生产方式高度怀疑的技术型手工生产者。这些第一线的基层管理人员到处宣扬要保持他们那套传统的技艺和对流水线生产毫无意义的计件工资系统。而我们知道在流水线作业中，每个工人的工作节奏将会受到其他工人的制约。
福特公司在英国工厂的业绩倒退了，这使得福特公司在底特律和在特拉夫福特公园在实践上产生了巨大的差异。当福特公司放弃了特拉夫福特公园总装厂，并于1931年在英格兰的达根汉建立了一个完善的生产系统时，这个差距被拉得更大，而且一直保持到今天。
福特汽车公司这个新生产方式的首创者和汽车产业的领头人，在英国的表现却较差。所以，采用大批量生产方式的福特公司的英国竞争者仅取得部分成功也就不足为奇。
到1914年春天，福特在高地公园实际上获得了两项成就；生产T型车和产业复兴的主导者。而永无止境的产业取经的潮流约在1911年就开始并且持续了40年之久（事实上，这种取经直到1950年丰田英二的访问才告一段落）。至今在密歇根州迪尔伯恩福特公司的档案馆里还有一个与众不同的画廊，里面陈列着许多当年取经者和主人的合影。
取经者们包括安德烈·雪铁龙（雪铁龙公司），路易斯·雷诺（雷诺公司），吉奥凡尼·阿格尼里（菲亚特公司）以及不留名的苏联人。这些苏联人企盼能把大批量生产技术加到列宁的公式中去，使“苏维埃加上电气化等于共产主义”（后来列宁又将公式修正为“苏维埃加普鲁士铁路管理加美国的产业组织等于社会主义）
。一张摄于1921年的特别引人注目的照片抓拍到查理·卓别林和亨利·福特在高地公园的总装线上微笑着相互致意的镜头。在那时，公众仍把福特看成一个创造奇迹的工人而不是劳动者的敌人
。
牛津汽车公司及其子公司MG的创始人威廉·莫里斯和奥斯汀汽车公司的创立者赫伯特·奥斯汀也在取经人的队列中。莫里斯在1914年访问了高地公园后，他回到英国并决定马上把大批量生产技术搬到自己的工厂。但是，他实施大规模生产的过程并不容易。
因为战争，正常的生产被打断了，牛津公司的手工总装线直到1919年才就位。在这种总装线上，汽车是被放在小台车上沿轨道向前推进。因为汽车是由工人用手推到下一工位，所以这一整条线实际上是按最慢工人的速度运行。这条总装线直到1934年才恢复动力，要知道这已经是福特公司在底特律率先采用动力总装线的20年之后。莫里斯还发现要将整个组装工作细分到福特公司那样的工序是很困难的。例如，他们的总装线在1919年细分为18道独立工序，而福特公司在1914年就已经在运行拥有45道工序的生产线了。最后，莫里斯发现培养愿意接受并且能够适应福特式大批量生产方式的经理同样是一个难题。
相当令人难以置信的是，直到第二次世界大战之后，尽管所有的工序都已被连贯的生产线串联起来，莫里斯却仍然实行计件的工资系统为他的员工付薪水。工人们更关心的自然是尽可能快地完成其日工作定额以获得相应的奖金，然后停止工作。我们很容易想象此系统下成品的质量。
莫里斯之所以坚持执行计件工资，是因为他想不出其他办法来激励工人为他工作。他在生产管理上的弱点在于他只能在车间管家的帮助下间接地给工人制定工作速度和定额，从而来运营他的工厂。简单地说，他的本意是想创建一个高地公园式的复制品，可他得到的却只是美国管理人员离开后福特公司留在英国特拉夫福特公园的工厂复制品。
在受挫之后，莫里斯把赌注全部押在我们今天所说的高科技上。在他的发动机工厂内，他建议实行发动机、飞轮和变速器生产的完全自动化，以便消除大量熟练的和不熟练的员工。正如我们将要看到的，他的经历就像通用汽车和菲亚特公司在20世纪80年代采用先进自动化的尝试一样，这种自动化是在受到挫折后被迫采用的。
莫里斯在1925年安装设备时发现，当工人们把发动机缸体和变速器壳体沿着轨道从一台机器移动到另一台机器时能获得大量节约。每个机器能或多或少地自动完成预定的任务（以前，机器按类型集中，所有的磨床集中在一个区域，铣床集中在另一个区域，车床在第三个区域，零件用小车运送，一次运送一件，这个过程还包括在每台机器上的提起和拉动）。但是这种工艺还是在工人的帮助下完成的，不能彻底地排除人的介入，例如很难实现把零件从一台机器自动地送到下一台。事实上，这一要求仍然超出了技术所能达到的范围。
除了从没考虑将高技术作为一个出路外，赫伯特·奥斯丁也有很类似的经历。在1922年访问了高地公园后，他回到英国决定模仿福特公司的生产系统。他获得部分成功。奥斯汀安置了总装线（尽管直到1928年或更晚才实现了动力驱动），并把工作分成若干个无需高技能的小任务。但车间的管理工作依旧十分疲软，奥斯汀仍坚信计件工资是一种激发员工工作热情的最佳方法。
一名为奥斯汀工作的员工在几年后面对英国广播公司的记者时，对这个系统工作情况的评价是：“你得花很多的时间干活。如果你按通常工作时间工作的话，你一周可得2英镑酬劳，若想要获得更多，则需要工作得更快，而总装线就得运转得更快。从通常的时间加快四分之一，接着再加快到二分之一，这样你每周可得3英镑。但当我们适应了这种速度之后，管理者又将总装线的速度加快到原来的2倍，然后不再加快了。可是我们当时做的，却是将车身提起来，越过流水线上的隔块，使它再向前走，（使汽车向前移动得比总装线还快）并使速度达到了一般工作情况下的2.5倍，这意味着每周可得5英镑的工资，这在当时已经不是笔小数目了。”
在今天看来，工人试图让生产线运转的速度超过传送带的转速似乎是非常可笑的。这种系统对成品车的质量有可怕的影响，可奥斯汀除此之外没有其他方法。正如他的一个高级管理者在为计件工资系统辩解时说的那样：“如果要求工人更勤奋地工作，就必须支付给他额外的工资（奖金），否则只有像福特生产系统那样付出更高的工资并且坚持到能完成工作任务。工资固定的计日工作系统也许在美国工厂中是可行的，但这种强制性的工厂政策在英国是行不通的，不论英国的工人还是管理者都不会接受（英国人的所谓强制性的工厂政策就是指机器按标准每天工作额度的速度运转）。
实行这种混合系统的后果（现在叫英国的大批量生产系统）
，是英国工厂——包括那些通用汽车和福特公司在英国开设的工厂在内，从未赶上美国汽车工厂的生产效率和质量。事实上，直到1980年发生财政危机，也就是在高地公园引入动力型总装线的67年以后，罗孚公司（其前身为英国利兰，并已成功合并了奥斯汀和莫里斯）才最终采用了标准的计时工资制度并开始在生产效率方面赶上美国（英国利兰在1975年被国有化。直到1979年，其面对大规模财政赤字，以及倒闭的危机时，才意识到引入一种新的管理方法使公司提高效率的必要性）。而在此时，美国式的大批量生产已处于日本的精益生产方式的包围之中。
在法国、德国和意大利，大批量生产方式的处境与在英国有所不同。不同之处在于美国人更加难以通过直接投资去推广他们在美国国内培育起来的体系。安德烈·雪铁龙、路易斯·雷诺和吉奥凡尼·阿格尼里被视为积极采用大批量生产方式的3位企业家，他们在20世纪20年代和30年代混乱的政治经济局面下，一直在艰难地推行着大批量生产方式。他们的一部分问题来自手工生产者们的抵制。同时也由于缺乏稳定的国内市场，因为当时的欧洲经济正从极度通货膨胀转入萧条阶段。
福特试图通过投资西德的科隆和巴黎附近的普瓦西以树立榜样，通用汽车也在1925年买了一个小型德国汽车生产商欧宝。但是意大利坚定地关上了这两家公司在其境内投资的大门，拒绝他们的介入。更加严重的是，由于在欧洲国家间以及欧洲国家与美国之间的贸易壁垒，福特和通用汽车被迫在欧洲的每个国家分别生产汽车的每个零部件，这大大提高了成本，限制了市场的规模，而且从总体上说，阻碍了大批量生产方式的普及。当欧洲在20世纪30年代末再次陷入战争时，大批量生产方式的发展受到了更大的限制。反观之，欧洲经济的失败也是战争爆发的根本原因之一。也就是说，因为大批量生产方式没有取得进展，欧洲的经济停滞不前，也成了战争的导火索。
战后，形势很快发生了变化。20世纪50年代和60年代欧洲出现的经济奇迹，大多是姗姗来迟对大批量生产方式的拥抱。大众公司独资建起了世界上最大的汽车工厂狼堡工厂，随后雷诺和菲亚特也纷纷在弗林和米拉菲欧里开办工厂。第4章我们提到过的调查包括了所有这些工厂。
直到20世纪60年代中期，欧洲人终于掌握了美国人的技术（而那时，丰田英二和大野耐一已超越了他们），且在出口市场上向底特律发起挑战
。与此同时，美国也在积极地向欧洲市场投资，并在全欧洲范围的基础上完善产品开发和供应商系统。至此，手工生产方式向大批量生产方式的过渡宣告完工。但这个艰难的过渡足足用了50年的时间。
我们已经对大批量生产方式过渡到手工生产方式的过程进行了仔细的考察，我们可以由此来推断当前精益生产方式对大批量生产方式的挑战。事实上，新的挑战似乎更艰巨。
在20世纪20年代的欧洲，基于手工生产方式的汽车工业还十分弱小。大批量生产方式若能够取得成功必然增加很多就业机会。20世纪50年代欧洲的案例已证实了这一点。然而，由于对外国（美国）统治的威胁产生的恐惧心理，以及体制和观念方面的（例如英国人的管理观念以及欧洲大陆对技术性工人的观念）的不协调，欧洲人对大批量生产方式的实际态度依然是抵触的，而非适应。
20世纪90年代，对外来统治的恐惧（这次是来自日本）仍将是巨大的。然而北美和欧洲成熟的汽车市场，再加上精益生产带来的生产效率的提高，将意味着向新生产方式过渡的道路仍是坎坷的。由于每年生产的轿车和卡车数量不变，大批量生产方式向精益生产方式的过渡会导致许多就业机会的消失。
更重要的是，当前西方汽车工厂的劳动力与1913年的手工生产工人的处境恰好相反。大批量生产方式的引入给手工生产工人带来新的工作——这些工人要为新的生产系统制造所需的机械生产工具。相反，当精益生产方式代替大批量生产方式时，那些被裁减的无技能的工人（由大批量生产方式的本质决定），将很难找到新工作。
任何新生事物在起始阶段都有可能遭到误解，其中最典型的是按照传统的观念（例如分类和原因）来解释新的现象。所以当丰田和大野提出的产业改革以初期的成品车出口的形式引起外国的关注时，他们得到的仍是广泛的误解。
20世纪70年代，对于日本人的成功，最普遍的解释是日本的工资水平低。这种解释恰好符合国际贸易理论。第二个解释是日本政府通过保护国内市场、减税以及低利率等方式支持出口，使日本汽车公司获得了成功，人们把他们称之为“日本公司”。第三个解释是高科技，最突出的是在工厂广泛采用机器人。总之，由于这些原因，日本人的崛起在情理之中，但对西方人来说却不是什么好兆头。人为的低工资加上政府的财政支持（例如20世纪70年代的各种税法就促进了机器人的普及），日本人用自己的方式击败了西方的大批量生产方式厂商。
事实上，以上种种解释都有一定的真实性。在20世纪70年代汇率变更之前，日本人的工资大大低于美国人的工资。日本政府对国内市场和本国所有制的保护对日本工业的起步也确实是不可或缺的。到20世纪80年代初，日本的平均自动化程度已高于西方。但是这些解释不能说明日本汽车公司在80年代的汇率变更后和不断扩大的海外运营活动中，在日本通产省几乎没有提供帮助的情况下是如何获得持续性进步的。也不能解释为什么日本企业从自动化的进程中可以得到很大的好处，而西方企业却在工厂自动化方面投入大，产出小。要深入阐明这些秘密必须对精益生产方式有所理解。
幸运的是不久就出现了新的取经路线，不同的是这次是从底特律到日本。最著名的早期取经者是福特汽车公司和全美汽车工人联合会组成的联合团队，这恰好与20世纪50年代丰田英二的取经路线相反。
1980年，福特汽车公司遭遇了一次后来被证明是及时的大危机，公司流失了大量的资金并且失去很多市场份额。幸运的是，福特的高层管理人员和工会领导人都意识到此次的危机并不是由经济周期性变化所造成，尽管1980年的汽车市场的整体下滑是自20世纪30年代以来最为严重的一次。他们认为日本竞争者采用了某种全新的方法。简要概括，用我们前面提到的传统方式不能解释日本人的成功。
于是他们决定亲自去日本看看。由于福特公司在1979年收购了马自达公司24%的股份，使得这次旅行成为可能。这意味着福特的高层决策者和福特全美汽车工人联合会的领导人能充分进入马自达在广岛的重要生产中心，并亲自找出福特在国际竞争中失败的原因。
福特在与马自达的关系上还收获了第二份意外惊喜。众所周知，1974年的马自达自身正经历着一场危机。技术驱动的产品战略（采用了耗油的汪克尔发动机）的失败，直接导致了马自达的改变。它将丰田公司在丰田市的精益生产系统作为转型目标，在其广岛的生产企业中大范围地仿效丰田的精益系统。若福特及全美汽车工人联合会领导人之行是在1973年而非在1981年的话，他们也许会得出错误的结论。
广岛的考察持续了几周，随后又经过几个月的细致研究，福特的决策层和工会领导人得出结论，精益生产方式才是日本人成功的合理解释。尤其是当他们发现马自达公司生产的323型轿车的花费只相当于福特公司生产同类型福睿斯轿车的60%，两款车都服务同一细分市场。并且马自达在制造上的失误相对少很多。同样令人惊讶的是，相对于福特公司，马自达能够更快也更省力地开发新产品，而且与其供应商合作得更为顺畅
。
回到美国，福特公司的巨大危机（在1982年曾威胁到公司的存亡）迫使它打破旧思想和狭隘利益的束缚。突然间公司的各级员工都自动停止考虑如何提高个人的地位或所在部门的利益，转而开始考虑怎样去挽救整个公司。这种局面的出现是由这场突如其来危机决定的。正在这时，传来了福特从广岛取经回来的消息。在20世纪80年代，福特可以实施精益生产方式的许多元素，其结果不久就在市场上体现了出来。
这时，克莱斯勒却陷入比福特公司或通用汽车更深的困境中，并且已经成为美国政府的一个保护对象。尽管它也同样与三菱建立了关系并前往实地考察，但为什么它并未在危机中找到问题的根源，真是一个富有悲剧性的谜。
通用汽车与福特公司的经历截然不同。这个公司也曾在取经的路上前行。但近几年来因为一直缺乏一个使得任何大批量生产方式的公司从心底接受精益生产方式的危机。1980年，通用汽车还很富裕，尽管通用汽车在1982年亏损了10亿美元，但它的债务依旧很少。通用汽车仍是世界上遥遥领先的、最大的公司。通用汽车解决问题的主要方法是从一个个细分市场中撤出，力图在引入新的车型（例如GM-10）时，通过采取一切可行的新生产技术大幅度提高生产率。没有人会抱怨日本人进入并填补了通用汽车撤出所留下的空白的细分市场。直到最近，机构投资者察觉到通用汽车这样做是在慢慢地摧毁自己，那些人才终于开始变得紧张起来。
20世纪80年代，通用汽车的主要学习机会来自在加利福尼亚与丰田公司的合资企业合作制订生产计划过程。
1983年，当这个计划有实现的希望时，通用汽车的高层决策者在丰田市度过了相当长时间。正如现任通用汽车副董事长杰克·史密斯后来所说的那样：“这是我们第一次真正清楚地了解他们是怎样运营的……那些有关生产率的数据简直令人难以置信。”
正如我们在第4章所述，新联合汽车制造公司极其成功。但是把学到的知识转移到庞大的通用汽车组织中去却是一项极其艰巨的任务。基本问题是从大批量生产方式转为精益生产方式要改变每个工人和每个经理的工作。更重要的是如果没有市场增长，许多岗位都会被取消。由于通用汽车在20世纪80年代没有面临危机，也没有找到新的发展契机，所以它也不可能面对这种挑战并有所作为。
出于同样的原因，欧洲的汽车公司也只是小心翼翼在取经的道路上一闪而过（这里的取经同样指到丰田市去向精益生产方式学习考察）。欧洲的汽车市场在20世纪80年代后5年很兴旺。从1985年到1989年，每年都创下新的销售纪录，而日本人的竞争则受制于正式的贸易壁垒和混乱的君子协定。
其结果是，迫使欧洲公司转变的外部压力不大。如上所述，在欧洲，最著名的向精益生产方式转变的不是欧洲的公司，而是美国的福特公司。它努力在欧洲实行从日本学到的东西。
我们团队的经历完美地总结了这种状况。1982年，访问位于巴黎地区的一家法国汽车总装厂时，我们遇到一位年轻的工程师。他刚巧从日本回来。他在日本的汽车公司进行了一年半的交换访问。他充满了热情，滔滔不绝地阐述着他在日本几乎在偶然间发现的精益生产方式和他自己工厂的大批量生产方式之间的差异。他希望尽快引进精益生产技术。他最关心的是从哪里着手和怎样去吸引高层管理者对精益生产方式的兴趣。
我们的探讨被一个意外事件——一场激烈的由几乎承担起工厂内全部生产工作的北非工人工会争斗打断了。这些工人分别属于两个独立的工会，他们纠缠于关于工作制度的争论。当两派争斗的紧张局势越发紧张，甚至破坏了大批成品汽车。工厂管理人员建议我们离开。当我们匆忙离开时，祝愿这位年轻的工程师在实行精益生产方式的过程中能非常幸运。
1989年秋天，我们偶然地在该公司在某省的一个工厂里再次遇到那位工程师，他已是该厂主管制造的负责人了。我们问他实行精益生产的进展情况如何。最初他显得茫然，但马上想起了我们的那次见面，并且对那次事件作了奇怪的解释。他说，实质问题在于巴黎地区的法国汽车厂中雇用大量外籍工人。但在这些省，工人都是法国人，合作精神很好，不存在那个问题。他准备用他的工厂同世界上其他汽车工厂较量。
我们很难在这个问题上继续交谈下去。因为，我们刚刚完成的考察表明，与日本最好的精益生产工厂相比，生产同类产品时他所在的工厂要花3倍的努力而出厂产品的次品却3倍于日本的工厂。更重要的是，该工厂平均所占用的空间和库存水平是日本工厂的好几倍，而且法国工厂在每一条生产线上只生产采用同一种车身的同一型号的产品。
简而言之，因为他所在的公司没有面临来自精益生产厂商的挑战，他也就缺乏实行精益生产方式所需的思想状态来促进这个变化。虽然这个青年人已经带回了精益生产方式的信息，但却在大批量生产方式的环境中被同化了。当我们离开该厂时，一种沉重的抑郁感油然而生。
在国际汽车计划工作中，我们也是取经者。我们首先到目前精益生产方式最成熟的日本企业中进行了解，然后回到北美和欧洲大批量生产方式的根据地。我们坚信我们的调查之旅已经涉及非常广的范围，并比汽车产业乃至于其他产业的任何人做了更详细的比较。那么，在精益生产方式向全球扩散的过程中我们所处的位置？如果全世界都接纳这种生产系统，将会产生怎样的必然性结果呢？
请记住，事实上，精益生产方式向全世界扩散的方式只有两种。一种是日本的精益生产厂商能够通过在国外建厂和收购国外的公司推广它，另一种则是欧美大批量生产方式的厂商引入和应用精益。这两种方法中哪一种占据主导地位，都将会对未来10年内的世界经济产生极其深远的影响。
日本汽车工业从20世纪60年代开始逐渐向海外扩展。大规模行动的第一步是由日产公司迈出的。1958年日产在墨西哥建立发动机厂和总装厂。除非算上那些产量极低的组装工厂，它们通常是由拥有许可证的散件总装厂运营，而非由日本公司运营，在1968年之后的很长一段时间内没有其他厂家出现在受保护的发展中国家的市场上。例如，当巴西政府在1966年禁止进口整车时，丰田公司向当地的巴西公司出售许可证，以进口零件组装陆地巡洋舰汽车。
本田成为第一家在国外投资重要项目的日本公司，其在俄亥俄州马里斯维尔建立的综合企业在1982年正式开始组装汽车。一旦有一家公司在海外获取了稳固的立足之地，所有日本公司都在本田公司的带领下涌入北美。在汇率波动和坚固的贸易壁垒（例如，关于日本成品车进入美国的自限额协定）存在的情况下，外国的直接投资是不可避免的。
正如上一章中的表8-2所示，11家日本汽车公司之间的激烈竞争激起了异常猛烈的投资热潮。
在这一系列的海外投资热潮中，首先出现的是总装厂，然后是发动机厂，现在则是各类零部件供应商，而且投资的热潮还在不断扩大。本田、日产和丰田都已宣布计划在20世纪90年代后期在北美进行整车设计和生产。伴随着这一措施的落实，他们将建立一个完整的汽车生产系统。其他日本公司必然也会效仿这种做法。
这个过程的发展速度和规模是极不寻常的，在产业发展史上，还没有什么可与之相比。事实上，在1982~1992年的10年间，日本将会在美国中西部地区建立一个与法国几乎相当的汽车工业，其规模超过了英国、意大利和西班牙。到20世纪90年代后期，日本的公司将至少占到北美汽车生产能力的三分之一乃至更多，并且有能力在距本土7000英里以外的异国他乡设计并制造完整的汽车。
另外，在政治允许的情况下，这种投资将继续进行下去，直到美国的汽车公司复苏起来并且在市场上获得立足之地，或者全部惨遭淘汰。
相比之下，福特最初于1911年在欧洲建立总装厂，1931年在英国的达根汉和德国的科隆扩展全面的生产活动，并在1961年建成所有产品的开发团队从而完成了整套生产。福特公司用50年才取得的成就，日本人可能在15年之内就能完成。通用汽车的进展速度也相对较慢。它于1925年从德国买下了欧宝公司，但在第二次世界大战后才开始大批量生产，直到20世纪60年代中期才实现了完整的产品开发系统。克莱斯勒直到20世纪60年代才开始着手建立海外总装线和生产厂，但不久就退出了。20世纪70年代后期公司的危机迫使其变卖了欧洲的企业。
即便如此，欧洲汽车公司在20世纪60年代后期面对美国的挑战时，还是苦不堪言（美国的跨国公司曾被认为是接管整个欧洲汽车工业的威胁）
。
就在人们因移植厂的出现而兴奋时，许多人似乎忘记了我们在第4章所强调的一点：在北美的所有移植工厂并不都能表现出一样的运营水平。运营情况最好的工厂，例如Y公司，仅用18.8小时完成一辆标准汽车的组装任务，每辆汽车每年占用的工厂场地仅在5平方英尺左右。附近的另一家与Y公司竞争的移植厂Z公司，则要23.4小时组装一辆，占用的工厂面积超过13平方英尺，这个数据是在此次对全球取样调查中空间利用率最低的。
Y和Z这两个工厂都是日本人开办的。但Y公司比Z公司更加精益。那么如何解释两者在业绩中存在的巨大差异呢？
第一个原因：即便在日本，Z公司的精益生产运用得也不熟练，它的工厂在仿效Y公司的运营方法。我们再次强调“精益”并非日本人的专属。尽管绝大多数日本厂家的运营方式给大家留下了深刻的印象，也有少数日本公司似乎更多地受到了亨利·福特而非大野耐一的启发，同样也有少数的西方公司在20世纪80年代不断改进工厂的运营并向精益生产方式靠拢。极具讽刺意味的是，福特公司就是其中的典范。
业绩最佳和最差移植厂差异的第二个原因是Z公司把工厂的大部分运营活动，包括设计和工厂布局等委托给那些从底特律挖来的美国人。这是极其冒险的行为，正像1911年福特把大批量生产方式移植到欧洲时的做法一样，也就是，工厂的管理人员对工厂的生产系统并未全面理解就开始负责运营，他们不可能在新的环境里引进并坚持精益生产方式。而成就斐然的Y公司采取的方式却是从日本派出大批富有经验的管理人员到它在美国的移植厂去，从而获得最理想的效果，事实上完全可以和在日公司的运营成绩相媲美。
必须强调的是，这种人员上的差异并不在于Y公司的经理是日本人（事实上，也可是其他民族的人），而是因为他们都拥有多年在总装厂从事精益生产的经验和技艺。正如一位Y公司的高级管理人员在接受访问时所强调的那样：“我们相信我们具有许多微妙之处的生产系统是可以被任何人学会的，但这要在专家指导下花10年的实践时间。”
如果谁接受了（我们确实接受了）这个管理人员关于建立精益生产所花的时间和人员的估计，那么接下来就会有这样的问题：既然在国外经营需要这么多有经验又精通当地语言的管理人员，那么即使是那些最优秀的日本公司也可能为如何尽快地开展国外生产活动而感到为难，这些公司的人员可能永远也满足不了开办新厂的需要。
同样重要的是，外国政府对于到他们国家来工作的管理人员在数量上的限制也会减慢日本公司所作的努力。例如，美国政府已不断地严格限制参加管理移植工厂的日本人数，显然他们深信这些工厂的目的是给美国人创造工作机会。所以，设想精益生产能由日本人迅速移植到国外是天真的，正如把移植到国外的日本公司都认为是同等的精益并具有竞争力一样天真。事实上，由于在产品设计和市场营销方面力量薄弱，最近由一些较弱的日本厂商开办的移植厂甚至可能会失败。
那么美国公司的情况如何呢？他们在向精益生产方式过渡的道路上处于什么地位呢？毫无疑问，就整体来说，美国工业在工厂运营方面是在日益进步的。每一个公司都有很大的改进。但是，通用汽车和克莱斯勒公司主要通过关闭最差的企业（例如通用汽车的弗雷明汉厂）来改善他们的经营，而不是通过改造每个工厂。克莱斯勒公司圣路易斯第一总装厂的实例就是很好的说明。
圣路易斯一厂用3400个劳动力总装21万辆道奇戴托那牌（Dodge Daytona）和克莱斯勒男爵牌（LeBaron）轿车，而最好的日本移植厂只要2100个劳动力就可以总装同样数目的汽车。克莱斯勒公司和它的工会面临一个简单的选择：或者用精益生产方式替代大批量生产方式，并裁减1300名工人，或者完全关闭工厂。遗憾的是，公司和工会都没有找到向精益生产方式过渡的办法，该厂将不得不在1991车型年开始时关闭。
在过去3年中，通用汽车和克莱斯勒公司已重复发生过这种情况，如表9-1所示。这两个公司总共关闭了9家在北美的工厂，而没有一家完全转变成精益生产的企业。
随着这种情况的持续发展，通用汽车和克莱斯勒被一种日益加深的悲伤感觉所包围。这种逐步退却的关厂看来似乎永远不会激发危机，不会导致过时经营思想和劳资关系的崩溃，从而使企业复兴。
表9-1 1987年至1998年美国的汽车公司在北美总装厂的数目比变化情况
正如我们所看到的那样，福特公司充分利用了1981年的危机和从广岛学到的东西，并且找到了取得与日本移植厂同样劳动生产率的一些办法。但是，我们关心的是，当福特使其工厂集中生产只有少数选装件的单一车型时，就可取得最佳业绩，而在多车型混合生产的工厂里，福特的业绩却不那么引人注目。所以，这个公司甚至在工厂层面在向精益生产企业过渡的道路上只走了一段路程。然而，福特公司毕竟已经大胆地开始了，并且赢得了时间去完善自己版本的精益生产。
恰如我们在第6章谈到的，美国的公司已经开始使他们的供应体系合理化。各公司的供应商数目大为减少而且对待品质的态度也有了根本上改变。然而，要做的事仍很多。
我们还发现在产品开发方面向精益方向转化的明显迹象。不幸的是，目前投产的产品并没有得益于真正的精益开发过程，只有等到产品完全开发出来并投入市场后才能对它的开发做出评论。1990年制定的产品改进计划的成效只有到1993年或1994年新车型出现时，才会出现（即只用3年或3.5年而不是原来的5年时间开发出新的车型而且在很大程度上节省了产品开发的工作量）。
然而，在产品开发时间和工作量方面，我们目前还没有看到明显的证据能够表明美国公司是否缩短了与日本最好的汽车公司之间的差距。美国的公司虽然能够大幅度缩减传统的努力程度和时间，但最佳的日本公司同时也在进步。
五年之前，日本汽车制造商考虑把42个月作为一个令人满意的产品开发周期。而现在，最好的汽车公司正在讨论是否能以24个月作为合理的目标。所以精益生产方式将会持续向前发展，而亦步亦趋的西方大批量生产厂商的确需要加快发展的步伐才能赶上。
从一个角度来分析，北美地区向精益生产方式的过渡正高速并平稳地进行着——移植厂的事例已经说明精益生产能够盛行于北美地区，而且一部分美国公司也表现出能够掌握这一全新系统的迹象。更重要的是，尽管生产能力过剩危机的预言已广为传播，但日本移植厂的繁荣却与美国公司的撤出近乎同步进行着。在1987~1990年间，美国从日本进口的成品汽车（轿车以及轻型卡车）减少了约100万辆，而美国汽车公司的生产能力也减少了200万辆。但与此同时，日本移植厂的生产能力却增加了250万辆。因此，减少的进口量加上美国公司下降的生产能力超出日本移植厂新增的生产能力约50万辆。而1990年生产能力的实际利用率仅略低于1987年的水平，数据下滑的主要原因是1990年的市场销售量低于1987年。
但是，从另一角度看，若北美地区要避免20世纪20年代欧洲的命运（生产改革延缓了一代），还有许多问题有待解决。在这些问题中，有很多是生产体系本身的问题，一些是政治方面的问题，还有一些兼而有之，它们包括：
·与精益生产不相容的美国汽车市场的周期性模式。
·与精益生产不相容的北美人的职业观念。
·美国和加拿大的公司（许多人认为是本国的机构）急剧下降的事实，由于下降速度太过迅猛，以致政治家们和公众都难以接受。
现在，让我们深入逐个探讨这些问题。
西方人已经习惯于商业周期性的思维方式。就像重力一样，尽管没有人清楚地了解这种周期性存在的原因，但周期性的确实实在在存在着。没有人喜欢商业的周期性，消除它的办法也常常被人提出，最新的方法是凯恩斯的宏观经济管理。但至今仍未解决这个问题。
事实上，在高度周期性的经济中，大批量生产方式是适合大企业生存的理想系统。在该系统中，工人和供应商都被当作可变成本。在市场萧条时期，总装厂可以削减人员以及组织上的开销，并期望在市场条件好转时将这些工人和供应商再找回来。图9-1和图9-2展示了过去40年美国需求和生产变化的情况。
图9-1 1946~1989年美国和日本汽车市场周期性
资料来源：美国销售额引自美国汽车制造商协会《汽车的现状与数字》；日本销售额引自日本汽车制造商协会《日本汽车统计数据》。
图9-3展示了美国汽车工业中的就业情况（需要注意的是，薪水阶层的就业状况比构成员工主体的拿计时工资的生产工人稳定得多）。
美国人模式的问题是，它很大程度地侵蚀了人际关系。人际关系在任何生产过程中都起到了举足轻重的作用。大批量生产方式下的工人从不幻想他们的雇主会在任何情况下都站在他们一边。事实上，在大批量生产方式下，工会最重要的作用是为年长的雇员争取合理待遇和为那些被解雇的人员争取解雇津贴。相同的，在大批量生产方式下，供应商也不会幻想着和总装厂同命运共患难。汽车市场的形势不佳时，每个汽车公司都只顾自己。供应商就得解雇他们的员工，撇弃他们的分包商。在这种生产方式下，公司对工人和供应商缺乏应有的责任感。
图9-2 1946~1989年美国和日本汽车生产周期性
资料来源：《汽车新闻市场数据专辑》。
与此相反，精益生产方式在本质上是一种相互承担义务的体制。工人和雇主、供应商和总装厂同甘共苦。当这一体制正常运转时，就会使体制中的每个成员都产生积极参与和促进不断改善的意愿，这正是精益生产方式的实质和核心。
然而，这种系统能在周期性变化的经济中运行吗？正如图9-1和图9-2所示，这个问题从来没有在日本发生过，因为日本国内的生产和市场都不存在周期性变化（作为至今仍保持低成本，高品质的全球性的汽车生产者，日本的本国产业总是能够通过削减利润来渡过出口市场的不景气）。事实上，在过去的40年中，日本的最大生产萎缩小于北美的最小生产萎缩。
图9-3 1946~1989年美国汽车工业雇员人数
注：本图所用数字包括了标准工业分类371（汽车与零部件）类中所有职业。
资料来源：美国劳工部，劳动统计局。
作为精益生产厂商，无论是日本人或北美人，在北美遭遇巨大的波折时，或是在欧洲遭遇小波折时会怎样呢？通用汽车公司的一位高级管理人员给我们作出这样的答复，当他在被采访时看到图9-1或图9-2，“当日本生产厂商（这里指精益生产厂商）遇到巨大的市场波动时，他们会很快地变得像我们一样平庸。他们也将不得不开始增减雇员以及供应商，并很快就落得与大批量生产者相似的下场”。
我们不能肯定，但确实感到下面这个问题很重要，那就是很少有西方人认真地思考过：宏观经济管理对国内生产系统的基本特征有着显著的长期影响。那些常常感到必须用紧缩经济来挫败通货膨胀的政府官员也许需要重新思考一下这种做法可能对生产系统造成的不利影响。如果新生的精益生产者在急剧的经济萧条中为了挽救自己而抛弃了他们最宝贵的财富——他们的员工，可怜的西方宏观经济管理在未来所付出的真正代价将大于在过去所付出的。
从更为积极的方面思考，广泛采用精益生产方式或许可以抑制通货膨胀和商业周期性变化。如果大批量生产方式能理想地使大公司生存于周期性大起大落的需求变化中，那么这种生产方式很可能会强化这种周期性的变化。即该生产方式对大量库存（包括在制品和成品）的偏爱将恶化这种循环：当通货膨胀时，积累存货以期望得到更高的价格，这种举措将促使价格上升。接着，当经济形势突然变动时，积储的存货滞销，加深了生产系统上游的不景气。
一些观察家甚至怀疑，日本耐用商品缺乏周期性市场变化是由于采用了精益生产方式：没有库存、高灵活性的系统可以大大抑制周期性。
日本人还有另一种抑制经济周期性变化的方法，就是采用灵活的付酬方式。日本公司各个阶层的雇员大都以奖金的形式获得很大一部分酬劳，而奖金直接与公司利润挂钩，可高达雇员报酬总额的三分之一。所以当市场销售下降时至少在理论上，公司由于运营成本下降，可以大幅度地削价，使生产恢复到先前的水平。
事实上，这套办法仅在马自达这类公司尝试过。该公司曾经历过一次与市场环境无关的危机。由于日本经济没出现过严重的周期性经济，所以也就没有真正检验雇员对大幅度削减工资的忍受程度的机会
。
这个观点直截了当地指明了西方精益生产厂商将面临的第二个问题：为什么工人们不离开暂时削减工资的公司寻找更好的就业机会？在日本，答案是简单的：按照惯例，日本公司的雇员都是从最基层起步的，并且所支付的薪资主要是以公司工龄为基础的。所以跳槽是毫无意义的，因为雇员在别处依然要从最基层干起，情况或许会更糟，不如与自己的雇主一起等待形势好转。
在西方，这种情况显然并不常见，而且正如我们在第5章中指出的，西方的职业观念与精益生产方式的需要存在很大的差异。
大多数的西方工人认为掌握一种随身的技能是非常有价值的，当在某一公司没有干出什么成绩，可以带着自身的技能到别的公司求职。这种观念与西方的教育体制息息相关，西方教育强调个人能力，给获得技能的学生以资格证明。这种关于技能的观念类似于手工生产者过去和现在沉迷于保持自己随身技能的思想形式，尽管西方的职业工人并不这么认为。
但是，正如我们所看见的，为使精益生产系统成功，需要有愿意学习多种技能并能在团队中加以运用的多技能员工。正如我们在第5章提到的，卓越的团队使优秀的工人们在本团队中做得更多并且更好，与此同时，使他们越来越难以离开这个团队。这样就存在一个危险，即感到已陷入精益生产组织中的雇员可能会隐瞒自己的知识，甚至蓄意破坏这个系统。因此西方企业若要变得精益，需要更仔细地思考其人事系统和员工的职业道路，将远比我们现在所做的周全。
在我们迄今为止的讨论中，我们只陈述了这样一个明显的事实：精益生产方式正在北美迅速传播，但这几乎都是在日本公司的领导下进行的。不过从整个人类发展历程来看，外国的投资和所有权就好比高空走钢丝，并不断地挑战东道国的容忍力。美国人最近的态度转变充分地证明了这一点。
在开始阶段，美国政府对日本人投资美国的汽车工厂扬扬得意。同时，各州政府也纷纷热衷于吸引外资在本州范围内投资建厂。随着投资不断增加，公众开始慢慢接受这些新厂，并逐渐将其视为理所当然的。
但是，最近当日本人投资的全部含义逐渐被政府公职人员、美国的汽车公司、全美汽车工人联合会和美国拥有的供应商企业充分理解后，一种新的看法慢慢浮出水面。
第一，日本公司觉得他们难以改变当地现存的大批量生产方式的设施。因此，日本人的所有移植工厂在汽车业内行话中被称为“绿色的田地（处女地）”或完全新建的工厂，而新联合汽车制造公司则被视为“半开垦绿地”，因为该厂在被丰田公司重新运营前，已由通用汽车彻底关闭了2年。
第二，日本人并非仅仅为了规避贸易壁垒或暂时性的日元升值的影响才建立移植工厂。日本人发现他们已经能够在北美就像在日本一样地生产汽车。更重要的是，他们在北美市场能够制造出比美国三大汽车公司中的两家更好的汽车。因此，日本的移植工厂在美国汽车公司改进业绩、重新振作或是彻底消灭之前，将一直保持增长的态势。
第三，显然全美汽车工人联合会没有能力将日本的移植工厂组织起来，因为其雇主与美国公司没有直接关联。1989年工会在日产移植工厂的一次选举中遭受惨痛的失利，而在本田公司和丰田公司的移植工厂内，工会连进行选举的申请票数都凑不够。马自达、菱星（三菱—克莱斯勒）和CAMI（通用—铃木）与新联合汽车制造公司一样，由于这些工厂与已有工会组织的美国公司均有联系，所以工会倒是组织起来了。然而，大多数观察家预计日本的三大公司（丰田、日产和本田）将发展得最快。因此，工会不得不开始怀疑，如果没有工会组织的日本移植工厂继续在各方面胜过已有工会组织的美国三大公司，汽车行业工会的前景将会变成怎样。
如果不能把移植工厂组织起来，全美汽车工人联合会的唯一选择将是求助于政治手段限制它们的扩展。最近工会已敦促把日本移植工厂组装的汽车数目从持续的志愿限额协议所允许进口的日本汽车数中扣除。这一政策必将阻碍日本公司建立长期的市场份额。这似乎可以确保加入工会的美国汽车公司的生存。
第四，当日本公司迅速提高在美国生产汽车的国产化比率时（即占在美国生产的汽车价值比例），美国的供应商工厂认识到为日本移植工厂供货是极其不易的，而且很难获得暴利。其原因我们已在第6章中已经探讨过。
把上述因素综合起来理解，我们就不难发现，面对日本在美国移植工厂的无可争辩的成功，美国的国会议员、公司高级经理和工会领导是应该庆祝还是应该警惕。北美汽车工业具备在20世纪90年代振兴且赢得世界一流业绩的种种优势条件。汽车贸易的巨大赤字很可能缩小甚至消失。但是，美国的大批量生产者如不迅速改善他们的营运方式，这种精益的机器很可能主要为他国所有、并无工会参与。
我们相信，从现在起到1992年将是美国汽车公司最为关键的时期。如果通用汽车和克莱斯勒公司没有顺利地渡过这极富创新性的危机，这种危机可以打破旧观念和狭隘利益的束缚，打开通向精益生产方式的道路；如果在这期间经济发生严重的停滞，我们将很担心其后果。我们在前面讨论欧洲大批量生产方式的经历时，就已经展示过完整的计划是怎样误入歧途的。
当前处于大批量生产方式的包围圈中的精益生产的情况如何呢？正如我们已经看到的，经过50年到从手工生产方式向大批量生产方式的过渡之后，欧洲汽车工业的积极领先者采用旧式大批量生产方式——产量高、产品生产周期长、工种划分细、产品品质“尚可”、库存数量大、工厂数目多。正如我们从那位年轻的法国工厂厂长的经验中所反映的，目前促使其向精益生产方式发展的压力非常小。但是当进入20世纪90年代之后，这种压力将逐渐扩大。
第一，市场将不如20世纪80年代那样繁荣，任何厂商都可以在卖方市场赚取利润。东欧市场的开放可能在20世纪90年代产生持续的繁荣。然而，在西欧，日益拥挤的交通状况、环境问题以及接近饱和的市场，则可能使需求量下滑至当前水平之下。而略微下降的需求量也将使欧洲公司的获利能力大大减少，因为与美国公司相比，欧洲公司是依靠产能高利用率来谋取利润的。
第二，美国人将把在北美的10年艰苦奋斗中学到的东西运用于欧洲市场。事实上，除了在英国的几个运营项目外（例如在达格纳姆，在这些运营活动中，福特从未真正实行过大批量生产），福特已经成为欧洲最有效率的生产者。
第三，也是最重要的，日本人正在逐步进入欧洲汽车市场。20世纪80年代，日本人的注意力是在北美。那时北美大陆没有用本地自制率的要求来限制总装厂的崛起，在贸易壁垒建立起来之前日本人已经在那里取得了22%的市场份额。
与之对照，在欧洲，由于存在着市场限制，如法国只允许日本的进口汽车占市场的3%，意大利只允许日本车占1%，英国允许其占11%，而西班牙对进口汽车征收40%的关税，使日本人总共只得到11%的市场份额。而且对于从事制造业也有规定（英国撒切尔政府的惊人发明），包括要求当地自制率在开办2年内达到60%，几年之后达到80%
。这就意味着日本人不能仅仅建立总装厂，他们必须同时建立发动机厂，并开发当地的一大批零部件供应商。
这种做法大大地增加了他们开办新厂的成本。然而正如图8-2所示，日本人现正以惊人的速度使人们察觉到他们的存在。
欧洲的许多公司已庆幸于他们对日本投资所采取的积极进取的姿态。他们认为美国的办法太天真，即对任何想在美国建立总装厂的公司，只要能就地增加车辆总价值的25%（甚至更少），便可自由地进入美国市场（就是说，在美国的日本移植厂生产的汽车不占据从日本进口的成品车限制。即使总装厂只需做些把日本的汽车零件用螺钉拧在一起的工作，就可以避开整车进口的限制）。他们认为，采用这种办法只能催化“拧螺钉”的工厂的崛起，只能有很少量的生产附加价值，产业的核心还是保留在日本。
这个问题在我们看来，并非冷静或天真能够衡量的，而是在于对精益生产内在本质的理解。这一体制的基本特征是将尽可能多的制造工作留在最后总装厂地区。一旦一个精益生产者在某一个主要的地区市场走上了总装的道路，这个系统就必然会全力完善其完整的生产活动，其中囊括了产品开发等，不久这种情况就会在北美出现。
欧洲政策的实际影响将对20世纪90年代的过渡造成更大的阻碍。随着这些政策的颁布实施，当日本公司持续完善其精益生产体系时，欧洲公司却在试图完善大批量生产方式，这样的结果将使20世纪90年代欧洲企业比美国20世纪80年代的企业更加落后。在许多国家，其基本劳动生产率都将落后美国一大截。
基于以往的经历，精益生产方式的压力将可能导致欧洲壁垒政策的形成，例如对公司的市场份额实行永久性限制，而不管产品在何处生产。事实上，这一政策的草案最近已由标致公司总裁雅克·卡尔韦提出。这样做，势必会巩固欧洲生产者的低效率，并且使他们远远落后于他国的精益生产者，这将导致灾难性的后果。
但是，我们期望能达成某种妥协，以使日本人的发展脚步放慢，但又不至于被来自布鲁塞尔的政策彻底阻断，通过这种妥协使得向精益生产的过渡延长到21世纪。例如，欧洲经济共同体可以对日本车的进口规定总体配额，而且如果不将日本人在欧洲总装的汽车考虑在限额之内的话，还可以在当地对总装厂作一些自制率的规定。但是，应当允许日本的汽车公司在欧洲的任何国家进行投资，而且进口的限额也应随时间的推移逐渐放宽。这样欧洲的大批量生产方式企业最终也必将学会如何与精益生产企业竞争。