从新设计开始之日到客户把车开走之时的各个生产步骤仅是全部生产经营过程的一部分。为使这些环节获得成功，必须有能力支付多年开发工作所需的经费，必须有训练有素、富有进取心的员工，必须使在世界各地进行的各种活动能相互协调。尽管至今还没有一个公司能完全成功地做到这一点，但我们相信精益厂商在财务、人员管理与全球协调等方面的做法，必须与大批量生产厂家截然不同。简而言之，如果在这些活动中精益方法都能得以实现，企业将成为精益企业。

财务

读者从第2章中已经了解，亨利·福特不需要外部的资金。他利用比供应商收款更快速地销售汽车，在管理一个完全由其家族所有的巨大企业时，他能够做到自给自足。1945年，亨利·福特二世接替了其祖父创立的家族企业。甚至当他查问公司资金储备存于何处时，他才知道大约有7亿美元的现金，并全部堆放在公司的地下室里 。亨利·福特从不在银行存款，也极少向别人借贷。在他去世的时候，公司的全部股票均由家族成员拥有。

在大批量生产方式的汽车工业中，这样极度独立的例子是十分罕见的。在西方，大多数汽车公司在他们发展的早期，一般为公有。随着公司业务的发展，所需资金数量迅速增加，创办者便从向家庭或私人筹资转向股票市场（在1956年，福特公司最终也走上了这条路）。当然，在大多数情况下，（例如标致、菲亚特、福特）最初创建公司的家族曾经并持续保持着大部分的公司股票。

第二次世界大战后，一些欧洲公司以公众拥有的形式为公司找到了新的一种财源。大众汽车公司成立时，德国政府就是公司的主要股东。雷诺公司、阿尔法·罗米欧公司、西班牙的西亚特公司（现已为大众公司所有）与英国利兰公司在不同时期、由于不同的原因被政府所控制。至于雷诺公司，法国政府视其为一个经济增长的动力，可以给整个国家引进大批量生产方式的原则。意大利、西班牙与英国政府则与此不同，他们不希望看到本国最大公司之一的失败。但是，由于种种原因，公有的时代已经在很大程度上结束了。罗孚、阿尔法·罗米欧与西亚特在20世纪80年代末的私有化改革以及德国联邦政府最近出售大众公司股票的行为，使得目前仅剩下雷诺公司仍由政府控制。雷诺的高层管理人员也在强烈呼吁，雷诺必须完成私有化。

实际上，所有西方汽车公司的股票都是在公开的交易所上市交易的。日本的精益生产厂商也是如此，但是他们的相似性就此终结。读者可能还记得在第3章中，丰田公司在第二次世界大战后曾力求得到一个强有力财政后盾的故事，其经验可以扩大到其他的日本汽车制造厂商。

1870年明治维新后，在日本工业化的第一阶段中，各大公司通过财团募集资金。这些家族拥有的控股公司控制了各个工业领域，这些领域覆盖到每个主要行业中的大公司，例如钢铁、造船、建筑、保险、金融业，等等。每个财团有一个银行，银行中的存款就是集团内各公司投资基金的主要来源。

美国人在第二次世界大战后占领日本期间，取缔了这种紧密的集团组织。美国人撤出后，财团被一个新的工业金融形式“日式企业集团”（以下简称为大集团）所取代。每个大集团大约有20个主要公司，每个行业一个公司。与财团不同的是，这种大集团在组织的最高层没有控股公司，这些公司之间也不是法定的联合，而是用交叉占有股权与互惠互利的默契结合在一起。所谓交叉占有股权，就是在一个封闭圈中每一家公司拥有其他公司的部分财产。例如丰田公司是三井集团的一分子，马自达与住友集团关联，而三菱汽车公司则是三菱集团的一员。每个大集团的主要公司中，都有一家银行、一家保险公司和一个商社。这些公司都可为大集团的成员公司提供大量的资金来源。实际上，他们的主要目的是互相帮助筹措投资基金。

这些大集团是在美军撤走、日本重建时逐渐发展起来的。1945年，原来财团的财产就已被宣布取缔。开始时，日本公司的大多数资金是靠美国政府担保，并从东京各大银行贷款得来的。因为这些公司仅拥有贷款和公司自身的有形资产，他们的财力非常有限。当经济飞速发展，很多公司在获利后便开始担心会被外国人收购。他们也不相信结构松散的股票市场可作为财产增值的主要手段，因为他们无法想象一个内部没有互利互惠默契的系统能够做到这点。

针对这些担忧，20世纪五六十年代成长起来的公司忽然产生彼此出售股权的想法，这里通常没有现金易手。所以战前集团的各个成员以及一些新进者加入了这种新的日式企业集团，其股权在一个封闭圈内互相交错。

这些大集团大都是私有的，其规模极其庞大。他们的少量股票在瞬息万变的东京股市上进行交易，但是有实际价值的股票却从不被出售。直到1971年之后，美国人与其他外国人才发现这一情况。当年，日本开放股权，允许外国控制任何公司半数以上的股权。但是没有任何大集团的成员愿意以任何价格出售其“控制”股。所以事实上很少有公司会被买走。

这种大集团的系统紧密地连接在一起，其部分原因是一种相互承担义务的意识，每个成员在这种信任的状态下持有其他各成员的股份。但是如果这种承担义务的意识动摇了，敌对的股权出售将持续进行：如果有一家公司考虑将其在另一家公司的股权出售给外界，使外部获得该公司的控制权，被出售股权的公司也可将其持有的该公司的股权出售给外界作为报复。所以没有任何一家公司对外出售它所持有的其他公司的股权。

这种系统的变型立即也扩展到供应商厂家的集团。在第3章中，读者已看到丰田公司如何使其供应商脱离出去，如日本电装与丰田合成株式会社。丰田在这些公司中占有一定的股权，而他们在丰田公司也拥有少量的股权。这样，丰田工业大集团表现出了一个环形的股权结构，丰田则占据着强有力的中心地位。

美国“侵入者”布恩·皮肯斯（T.Boone Pickens）最近试图控制丰田集团的一个成员单位小糸制造所。从这个案例中，我们可以看出集团系统是多么强有力。丰田公司仅拥有小糸制造所15%的股权，而皮肯斯已买到了超过26%的小糸制造所的股份。但是皮肯斯仍不能在董事会上贏得一席之位。此外，甚至在开价超过公开交易市场的股价时，仍没有股票出让。

这种集团股权的系统使西方的公司与政府都很恼火，因为其逻辑与西方大相径庭。日本的公司尽管最初表现为公有的股权结构，但实质上却是由私人控制的。这种格局在美国以及一些欧洲国家的投资法中是明文禁止的，公司必须说明他们只有部分股票可以实际出售。我们确信这种大集团与工业集团实际上是所能设想到的、最有效的动态工业金融系统，但它们仍没有被西方社会所完全理解。

除了对成员提供保护，防止恶意收购外，大集团一个公认的优点是能为其成员提供低成本的资金。这些廉价的资金来自两种方式 。第一，很多的日本公司几乎从不支付红利。日本公司通常只支付股票面值10%的收益，而这个面值是在20世纪50年代开始股权交易时确定的，实际上是零。所以，以丰田为例，它的股票在1989财政年度支付红利18.5日元，也就是收益的10%；而日产公司该年度仅支付7日元，也就是收益的7%。

第二，在20世纪80年代，飞速发展的东京股票市场允许日本各汽车公司以可兑换债券的形式发行巨额新股票，即当某汽车公司的股票在交易市场上达到一定的价格后，这些债券就可兑换成股票。由于这些债券的购买者推断其实际收益将来自不断上涨的东京股票交易市场的股票价值，所以他们非常乐意接受极低的利息。20世纪80年代，丰田发行了62亿美元的可兑换债券，利率从1.2%~4%不等，比西方各汽车公司用于融资的成本低得多。甚至一些实力较弱的公司，如五十铃与富士重工（斯巴鲁）通过这种方式也能获得利息较低的财政资源 。

上述第二种廉价的募集资金的方式可以维持多久，是一个令人感兴趣的问题。一方面，1990年东京股票交易市场的股票突然暴跌，使投资者意识到兑换不可能是永远可行的，并且终止了兑换债券的发行，至少是暂时中止了发行。另一方面，日本仍是一个由着迷的储蓄者组成的国家，这些储蓄必须找到某些出路。

不管怎样，即使在没有廉价募集投资基金时，日本的集团系统仍然具有充分的竞争优势，特别是能保证投资基金有明智的投资方向。为了证明这些假设，我们需要看一看日本与西方的金融系统在处理公司危机时不同的方法。一个重要的案例是日本马自达公司在1974年的扭亏为盈。直到那个时候，马自达还是由其创建家族所管理。这个家属强力地以产品工程设计为导向，它引以为傲的是技术先进但油耗较高的汪克尔转子发动机。当1973年能源价格突然飞涨时，马自达公司便面临严重的问题。它需要有一套全新的省油的活塞式发动机，并需要开发装用新型发动机的车型系列。

这家公司同时还面临另一迫切问题。虽然马自达制造的汪克尔发动机比普通发动机便宜，但其轿车价格仍高于同等级车型的市场平均价格。价格居高的原因是马自达的生产系统不经济，这系统类似大批量生产方式而不是精益生产方式。以前马自达的轿车能卖高价，是因为采用了汪克尔发动机的高技术形象。如果放弃汪克尔发动机，这就意味着马自达要销售普通轿车，车价必须下调。车价下降是马自达改革其生产系统的基本原因。

马自达的救星来自通过交叉持股关系控制马自达汽车公司股权的住友集团，住友银行派出了一个高层管理人员小组取代了原来的家族管理。这个高层管理人员小组做出的第一项关键决策是在马自达的广岛综合生产企业中，采用丰田生产系统的模式，从而使马自达汽车生产在成本和质量上都可以与最好的日本汽车公司相竞争。第二项关键决策是为马自达新发动机与新的车型系列提供大量贷款。所以马自达不但没有收缩，反而扩大了其市场份额。

上述情况与英国以及美国在20世纪七八十年代的情况形成了鲜明的对比。当利兰公司与克莱斯勒公司开始挣扎时，数以百计的银行家与社会上的投资者主要关心的是如何减少对自身的影响。这两个公司中的股票持有者为数众多，但是没有一个有影响力的股东组织站出来表达他们对公司的关心。公司的外部董事不仅不知道问题的实际情况也不知道该如何处理。而董事会却持消极态度，银行取消贷款，社会上的投资者便只好在亏损情况下售出股票，一走了之。

英国利兰公司在政府直接控制10年后最终倒闭了，而克莱斯勒则需要争得政府担保的贷款来恢复其发展势头。两个企业都未唤起政府以及投资者足够的信心，来给予更多的帮助，使其正常运营。由于产品开发贷款紧缩，两家公司在20世纪80年代一直在困境中挣扎。更为重要的是，在这两个案例中，金融系统或是政府都未能抓住问题的实质，即机制失调的大批量生产方式系统再也无法在世界市场中占得一席之地。

在欧洲，其他的西方汽车生产厂商背后的投资金融系统曾经更为有效，至少在各公司发生危机时提供了足够的资金。这是因为绝大多数的欧洲汽车公司都是由一个深谋远虑的大股东控制着其命运，如菲亚特的阿格尼里家族、标致集团的标致与米什林家族、宝马的匡特家族、沃尔沃的汉德尔银行、萨博的瓦仑堡家族、保时捷的保时捷/派歇家族、梅塞德斯的德国银行。雷诺公司至今仍为国家所有。直到最近，政府在大众公司中也占了很多的股份。因此没有一家公司是“无依无靠”的，他们或是由一个有影响的股东来支持，或是与一家大银行关系紧密。

尽管日本的大集团也会犯错误，而且有时是很大的错误，然而大集团系统与安格鲁·撒克逊（美国的与英国的）和欧洲大陆的金融系统相比，通常表现出明显的优势。西方的金融系统对公司的问题，或对情况知之甚少而又过于急躁（如在英、美社会上的投资者与银行在问题出现时便立即抛售股票与债券）或是虽有耐心但却消极应对（如美国和英国的外部董事和欧洲大陆一些家族股东）。而后者经常不能直视在竞争中明显处于下风的问题，直到为时已晚。

与此相对，日本的大集团系统却富有耐心，具备长远发展的眼光，同时消息灵通并且对低下的业务表现极为挑剔。各大集团可以用巨额投资来支持处于困境中的公司扭亏为盈，因为他们丰富的知识减少了失败的风险。

职业阶梯

我们已经多次指出，大批量生产方式不能为生产工人提供晋升的机会，工程师、财务分析与营销专员按其技术专长晋升，总经理们则是按照更高级的公司等级制度升职。所有这三种晋升途径对一个整体的组织来说是机制失调的。与此相反，精益企业力争为每一个雇员提供一个清晰的职业阶梯，这与大批量生产方式的晋升制度截然不同。

每个雇员在刚开始都会被安排在生产线上工作一段时间。例如，我们最近参观的位于俄亥俄州马里斯维尔的本田工厂，我们要求会见外部事务总监。此人在本田公司负责处理与政府的交涉关系和一般的公共关系。我们被告知不能见到他，因为他刚加入公司，正在忙于组装汽车。最好的精益生产厂商们坚信生产岗位是真正增加价值的地方，而不是通过间接的管理活动增加产品的价值。所有雇员在进入公司时就必须尽快明白这一点。

那些在工厂里的人，很快就增长了解决问题的能力。管理强调，解决问题是所有岗位最重要的事。管理的目标是向雇员提出越来越有挑战性的问题要他们去解决，以不断地考验其工作能力。与西方公司不同，甚至没有机会晋升到部门领导或工厂厂长的情况下，精益生产方式的公司员工也这么干。较高的工资主要靠资历与效益奖金。换句话说，不像我们在西方公司中看到的那样，精益生产厂商在经营中没有那么多等级制度。他们力求使雇员懂得，有能力解决越来越困难的问题，是他们可能得到的最有意义的发展，尽管他们的职务并没有改变。

对于那些有专门技能的雇员——最常见的是机械工程，精益生产厂商试图将这些有一技之长的人纳入一个团队，使之能发挥最大的作用。读者在第5章中已看到这是如何进行的，也已知道团队成员是如何被调往其他团队的，在职业生涯中又是如何被要求学习全新的技能。

大批量生产方式与精益生产方式的一般管理人员所需要的技能对比，差别同样是明显的。因为在实施精益的公司中，决策和解决问题被下放到基层，在很大程度上不需要中层与高级经理的逐级下达命令，并将信息反馈上来。经理的关键职能是将供应商与总装厂联系起来、把公司分散在各地区的单位联系起来。其中典型的是，公司派遣中层经理到总装厂集团的供应商那里去担任高级职务，并在公司的各经营部门，特别是国外运营单位之间轮换中层和高级管理人员。

这样做有两个好处。一是这些管理人员建立了一个复杂的人际关系网络，通过个人接触，使总装厂、供应商与公司的各个国际运营单位之间加强相互了解。二是这些人还是公司文化的传播渠道，通过他们可以把公司文化传播到供应商系统和新的地区。

地域分布

必须指出的是，包括一些日本的精益生产厂商在内，世界上很多人还不了解精益生产至关重要的一个特点。当所有的活动——从设计到组装都在同一地点进行时，这种生产方式可以达到其最高的效率、最好的品质与最大的灵活性。正如本田的一个高级管理人员最近所说的那样：“我们希望能在一个大的房间里进行整个汽车的总体设计、工程设计、制造与组装工作，这样每一个参与人员就可以彼此面对面地商量。”在前一章中读者已经看到，在销售市场所在的同一地区中不设生产系统，整个系统的最后阶段——精益销售与精益服务，也无法全面开展。

为此，在20世纪90年代，日本的精益厂商在世界三大市场——北美、欧洲与东亚（以日本为中心）创建完整的从概念到成品汽车的制造系统。这个制造系统最远构建到了北美。在那里，日本企业于1982年开始建总装厂，20世纪80年代末已经有11个在运营，到了1990年，汽车总装数已略微超过北美产量总数的20%，如图8-1与表8-1所示。

当然，全部工作在一个大房间里完成是不可能的。甚至限制在一个地区内，如限制在丰田城，也是不可能的。但是精益生产方式在北美的地域格局已经非常清晰了。日资在北美的总装厂（新联合汽车制造公司例外）全部位于美国和加拿大的中西部半径为300英里的地区内。在这些厂内组装的汽车中，美、加自制部分的数量仅为20%，但这一数字一直在稳步上升，1990年几乎达到总量的60%，我们预计在20世纪90年代末这个数字将达到75%。

供应商绝大多数在邻近地区，有些是老厂，有些则是新建厂，所以零件可以在一天车程内从供应商那里运送到总装厂（与日本供应商地区集中相比容易产生很大误解。日本的道路堵塞非常严重，以致距总装厂50公里以内的供应商的运输所需时间事实上比位于美国和加拿大中西部的日本总装厂与供应商之间200公里的运输所需时间还要长）。

注：1990年的数据是根据该年第一季度的数据估算的。

资料来源：作者用华德式汽车报告中的数字计算得来。

注：1.1989年开始运营。

2.通用与丰田合资，増加了卡车总装线。

3.增加了第二条总装线。

4.克莱斯勒与三菱合资。

5.通用与铃木合资。

6.富士重工与五十铃合资。

对外公布的生产能力为标准的每周工作5天，每日两班，每班8小时制。因此，加班生产可以使“生产能力”由于工作时间的延长而提高到近120%。

资料来源：1989年产量来自华德的（Ward）汽车报告。生产能力来自各公司所发布的公告。

本田、丰田、日产、马自达与三菱公司现在都在北美建立了产品与工艺工程设计业务部门。本田公司确信“在一个地方集中做所有的事”，将工程设计中心设立在俄亥俄州的马里斯维尔，从而成为一个综合性企业。而其他公司都建在底特律地区。他们的理由是，要靠近美国供应商的总部，而且在底特律易于招聘工程师。

这些中心正在快速发展，虽然他们达到美国三大汽车公司在底特律的规模可能要到21世纪。然而，他们已经开始进行重要的总体设计与工程。从本田雅阁四门轿车的原型车变型为雅阁双门轿车和旅行轿车的车身工程设计是在马里斯维尔进行的，所有生产所用的模具也都是在那里进行切割加工的。服务全球市场包括出口日本与欧洲的雅阁双门轿车与旅行轿车全部都是在马里斯维尔进行组装的。日产公司在密歇根州安娜堡的工程设计中心在对其新型双门轩逸轿车的车型在工程设计方面也作了类似的工作，面向全球市场的这个车型都只在田纳西州的士麦那统一组装。

日本汽车产业在欧洲的发展速度较慢，我们会在下一章中讲述其原因。然而，正如表8-2所示，日本对欧洲市场的投资步伐现正迅速加快。在20世纪90年代末期，一些日本汽车组装企业会在欧洲建立一套完整的汽车生产系统。

注：1.罗孚公司为本田公司生产的产量，潜在的数字是假设本田兼并了罗孚公司后的数量。

2.大众公司组装的丰田车。

3.与通用汽车公司合资。

4.不包括组装兰德·罗孚的汽车。

5.正在讨论的拟建的新厂。

资料来源：法国汽车制造商协会月刊，1989年12月，第9页，巴黎。由作者重新编辑。

全球化企业的优势

除了上述至关重要的优势之外，把所有的工作集中到临近销售区的一个地方，并在世界上每个重要市场中创建一套完整的制造系统，这个做法相对于竞争对手试图在单一地区制造并出口，在以下 五个 方面有利于公司建立优势。

第一 ，也是最明显的一点是，这种方法提供了针对贸易壁垒和汇率波动的保护。对在一个地区内有一个生产中心的公司而言，如英国的捷豹公司和瑞典的萨博公司，汇率波动可能促成一大笔意外的出口横财。例如，20世纪80年代中期，当美元在与欧洲货币的相互关系中处于强势地位，这些公司在美国获得了高额利润。

但是灾难也同样可能发生。在1987~1989年间，捷豹公司与萨博公司在轿车生产上并没有变坏。事实上，我们的国际汽车计划项目各国总装厂调研中还显示了他们的生产效率和产品质量略有提高。不仅如此，两家公司还都推出了新的车型，这些新车型扩大了其产品范围。但是就在这一时期，美元走势疲软，而这两家公司的主要出口市场却都在美国。捷豹与萨博从高盈利瞬间沦落到濒临破产的境地。后来，他们分别被具有跨地区生产基础的福特与通用汽车所收购。

对于那些希望在每个地区都获得显著市场份额的大公司来说，20世纪80年代的教训是显而易见的：没有当地区域内产品生产系统的替代品。在北美、欧洲与日本，每年用于购买轿车与卡车的资金大概相当于个人消费额的15%，这笔钱在北美是每年大约2400亿美元。如果大量汽车由一个地区（如日本）生产，而由其他各地区来消化，很难想象这笔资金如何依靠地区之间的出口实现贸易平衡。

20世纪80年代的经验也使人联想到，如果不建立贸易壁垒来重新平衡国际汽车贸易，汇率波动将起到相同的作用。然而这些方法产生不同的结果。政府规定进口成品汽车的限额会使进口商发财，因为他们提高产品价格并分配给需求者，而汇率波动的影响则相反。然而，不管在哪种情况下，事实是各长期经营的汽车生产厂商必须在其销售市场中建立生产中心（如日本正在北美与欧洲所进行的），或选择放弃国际汽车市场的一部分（一些欧洲的大批量生产厂商似乎正在被迫退出北美市场）。

公司发展一套跨地域的、完整的生产系统的 第二 个优势是产品的多样化。正如读者在第5章中所看到的，在欧洲、北美和日本，汽车市场正在逐渐细分化，并且似乎还要继续不断地细分下去。在第5章中读者已经看到，与大批量生产方式相比较，精益生产系统可以在单个产品批量相当小的情况下，达到最佳的规模经济。然而，要达到这一目标，就意味着在一条庞大的生产线上，有多种型号的发动机和变速器，按照次序组装出各式各样的产品，所用的发动机与变速器均来自大的发动机厂和变速器厂。这样，所有产品加在一起，具有较大批量的公司仍有竞争优势。只要公司的管理部门能够处理好这种复杂的情况，公司规模增大就意味着公司变得更好。而在20世纪90年代，公司变大就要求公司在每个主要地区都有自己的生产中心。

同样重要的是，所有三个地区的消费者都一直要求不同类型的产品，并在相同的产品上增加不同的外形，这一点是关键。例如德国的豪华轿车在德国作为出租车出售，使他们的制造厂商能够得到一个相对较大的生产批量基数，但销往北美和日本的产品却是小批量、高价格的豪华商品。同样，本田公司由于出口其雅阁双门轿车而获得相当多的利润，这些车在美国大规模生产并大批量销售，而在日本市场上则是限量的豪华汽车。

本田公司似乎是第一家发现这种方式优越性的公司。在20世纪90年代，该公司计划为每个主要销售地区开发一系列独有的产品，并将在该地区生产，以满足该地区的批量要求。公司随后将这些产品出口到其他地区去满足那里利基市场的需求，他们希望在那里这类相对限量又独特的产品能卖出更高的价格。

如果这个方法按其逻辑上的结论发展下去，跨地区生产厂商应建立公司内部的产品系列组合和贸易往来，如图8-2所示。地区内部的主要需求由各地区的生产系统来满足，跨区域贸易也可以获取相对合理的平衡。

跨地区生产厂商和单一地区生产厂商比较，其 第三 个优点是经历过不同环境的历练，企业能够培养出相当有经验的管理人员。当然，所谓相当有经验是主观的，但是在我们与世界上主要的总装厂和供应商的高层管理人员接触中，我们为能遇到那么多高瞻远瞩的管理者而感到震惊。而他们的能力是在不同环境下想方设法制造产品的过程中积累而来的。

例如，我们相信福特近年来业绩比通用汽车好的其中一个原因是，福特在美国本土以外有很多活动，并在各国运营部门间进行人员轮岗。现在已很难碰到在福特工作的，且没有在美国本土以外有多年管理经营经历的高层管理人员了。

与此相反，虽然通用汽车在海外也有很多子公司，也可以经常遇到这样的高层管理人员，他们曾到德国的欧宝公司或瑞士的欧洲通用汽车参观学习过2年。但是除此以外，他们却从未在美国中西部以外的地方工作过。广泛地与外界接触，使得福特公司造就了一批在经营管理上十分有经验的高级管理人才。因为管理者接触过各种完全不同解决问题的方式，他们也就会灵活地、富有创造性地考虑那些公司所面临的战略性问题（很明显，要想在国际运营中获得良好的业绩需要一个非常有经验的人事系统，以最有成效的方法轮换管理人员。我们很快还会提到这点）。

跨地区生产厂商的 第四 个优势是能防止区域性汽车市场周期性的变化。汽车被经济学家称之为耐用消费品且排在最前面，车主几乎总能利用小修小补使自己汽车的使用寿命更长一些。所以，每一个国家的汽车销售情况比总体经济更反复无常。然而，世界各主要市场不会正好在同一个时候起伏，例如，日本汽车市场在20世纪80年代末期很兴旺，而美国市场在当时则处于疲软。因此，一个公司在所有主要市场都占有一席之地就可以防止受到这种周期性变化的影响。

对于那些主要依赖于周期性较强的北美市场的美国各公司来说，建立一个全球生产系统是十分重要的。日本公司仍在日本市场销售他们大部分的汽车，却很少受周期性变化的影响。我们将在下一章中说明其原因。日本汽车制造厂商认识到他们相对容易熬过下一次汽车行业在北美的萧条时期。如果需要，他们会用降低价格的方法来维持他们北美新工厂的正常生产。与此相反，通用汽车与克莱斯勒主要的运营和销售都在美国和加拿大。任何销售下跌都将迫使他们减少产品开发活动和与国外合作的投入，用于弥补其短期运营所需的费用。

产品开发的后果将在20世纪90年代中期清晰地体现出来。那时，这些美国的公司或许将会进一步丢失其市场份额。1989年与1990年的市场滞销已带来一些消极影响。克莱斯勒将其在三菱汽车公司的股份从24%减少到12%；通用汽车将其在五十铃的股权资本从44%降低到38%。这种筹集现金的做法，准确地说，将引导这些公司在建立一个全球生产地位方面迈出完全错误的一步。

当我们思考在每一个主要市场内建立一套成熟的生产系统的 第五 个优势时，事实变得明了起来：这样的做法消除了竞争者把他们从受保护的市场中获取的利益用于世界其他市场的竞争。

以20世纪80年代为例，当时日本的国内市场就曾展现过当外国公司把一个主要地区的市场让给本国公司时会出现的情况。西方各公司可以大力推行购买日本较弱的公司，例如通用汽车收购五十铃与铃木，福特收购马自达。这无疑在日本引起了“投资摩擦”，正如上文所述，大集团的股权结构有效地排斥了外国人，除非大集团有意识地决定要接受这些外来者。然而，这终究是很快将要面临的问题，也是西方公司希望极力促成的一点。

西方公司转而极力促进贸易开放，这样他们能比较容易向日本出口成品车和零部件。即使没有贸易壁垒，贸易开放也是一场艰难的斗争。因为在日本汽车市场上销售的美国产品无论是在价格还是在品质上都缺乏竞争力，除了少数新颖的产品，如凯迪拉克的豪华轿车曾受到日本黑帮暴徒的青睐。而20世纪80年代，这些暴徒的目光又转向梅赛德斯奔驰了。

与此同时，日本的汽车公司从北美和西欧的配额中发了一笔横财。当日本人被告知他们只能销售他们过去所销售轿车数量的一部分时，他们就易如反掌地提高了销售价格，直到销售量下滑到配额要求的数量为止。在这个过程中，他们获得了巨额利润。确实，西方的配额成了有争议的、有史以来促进日本汽车工业最主要的政府政策，比通商产业省在日本实行的政策更为有效。日本的各家公司用他们所得到的利润在国内开展了一场市场份额争夺战，在很多情况下，售价可能甚至低于成本。所以即使在没有贸易壁垒的情况下，西方的进口商也很少有在日本成功销售的机会。

20世纪80年代末，情况发生了逆转。日本公司利用从迅速发展的国内市场获得的巨额利润（日本政府确实通过大幅度降低购买轿车的商品税促成了这点）来支付其在北美和欧洲生产厂的大规模投资。他们可以继续发展而无需顾及美国的生产厂商控告他们倾销或者实行其他贸易报复，因为他们的利润并不用来补贴在国外的售价低于其在日本销售的价格。反之，这些利润被用于资本投资和新产品开发，如丰田的凌志LS400型轿车和日产的英菲尼迪Q45型轿车。这些车型主要为美国和欧洲市场而设计。

美国和欧洲各公司在日本没有生产基地，他们通过少量地向强劲的日本市场出口获取一些利润，但却失去了绝大多数的机遇。他们未能在日本或东南亚的任何地方建立起一个生产基地，从而未能在日本汽车市场上与丰田、日产和本田展开激烈的较量，并获取高额利润。这是西方汽车公司最大的竞争失误之一。

管理全球性企业

在给出压倒性的论据说明跨地区生产是当今汽车工业获得成功的关键之后，仍存在的一个问题是：如何在20世纪90年代管理好一个由3个完整的生产综合体组成的、精益的、全球性的企业。到了21世纪，或许企业的组成部分可能会更多（如在南亚市场的印度、在拉美市场的巴西与阿根廷、大洋洲市场的印度尼西亚和澳大利亚，甚至在非洲南部市场的南非——如果能够继续目前重新加入世界社会的运动）。

这不是一个无足轻重的管理问题。事实上，全球性生产组织动态有效的管理，极大地无视了汽车工业中大批量生产厂商近一个世纪以来尝试中所呈现的智慧。

第一个追求全球性制造战略的汽车公司是福特公司 。现在的福特汽车公司是1903年成立的，生产最初的A型车。1905年，虽然年产量还不到1000辆，亨利·福特仍在加拿大建立了制造工厂，组装在加拿大出售的福特轿车。1911年，即T型车投产3年后，福特在英国的曼彻斯特开办了总装厂。到1926年，福特就已经在19个国家设立了总装厂。

然而，这些步伐几乎没有形成真正的国际化。福特最基本的动机是减少运输成本，因为运输零部件比运输成品车便宜，而且可以规避关税。至今成品车的关税仍高于零部件。亨利·福特决定将所有的设计工作和尽可能多的零部件制造保留在底特律。此外，国外的分支工厂（就是这么称呼的）也几乎总是在底特律派去的美国人管理之下。

这种模式一直延续到20世纪20年代。但是，在1929年世界经济崩溃之后，各国相继建立起贸易壁垒，福特被迫前进了一步。1931年，他在英国的达根汉建立了一个完整的制造综合中心，同年在德国的科隆又建立了一个完全相同但规模较小的制造综合中心。到了20世纪30年代中期，这些厂实际上生产福特产品全部的零件。出乎亨利·福特预料的是这些厂制造了一个新的产品Y型车，这种车没有在美国投入生产。亨利·福特为时已晚地承认，欧洲人不习惯驾驶美国式的大轿车。

但是我们必须记得，Y型车是在底特律设计的，很多用于生产的工具也是在底特律制造的。尽管英国工程师们提出了各种建议使产品适合欧洲人的偏好，Y型车和福特20世纪30年代的所有产品，是100%的美国式的工程设计。

只有在第二次世界大战之后，英国的福特公司与德国的福特公司才开始雇佣他们自己的产品开发工程师。直到1961年推出的福特安格利亚（Anglia）车型才是第一次完全在海外设计的福特产品 。这项开发工程是福特在英国曼彻斯特的特拉夫公园开办其欧洲组装运营整整50年之后开展的。

在这个时间点上，福特汽车公司的运营策略来了个180度转弯。原来亨利·福特要求100%地控制产品，并确保所有制造决策都来自底特律。亨利·福特二世主持了一个值得一提的分散化进程。经过分散，新组建的欧洲福特与底特律总部没有共享的产品。同时，除了几个位高权重的美国人，只有有限的人员交流。这样除了财务，在多个方面都可以说这是一家完全独立的公司。

由于福特比西德、法国或英国的汽车公司早一步认识到统一西欧的紧迫性，因而福特在欧洲成为第一家“欧洲”公司——欧洲福特分部（1967年建立）。该公司取得了显著的成功，并且为福特在北美的激烈竞争中生存下来起到了推动作用。在1980~1982年北美汽车市场大萧条时期，欧洲福特分部提供的巨额贷款挽救了福特公司。

但是底特律高层管理人员认为，太过分散化的公司与理想相距甚远。20世纪70年代，北美的福特公司开发了一系列产品。这些产品在体形上小于20世纪50年代的标准美国汽车。其中很多车型与欧洲福特单独开发的产品在外形和体积上完全相同。看来唯一符合逻辑的是，如果将全球各级别的车型产品进行标准化，将大大节约开发成本并提高制造的经济性。

福特首先试图在全球推广标准化的是其在1979年推出的福睿斯（Escort）轿车。来自世界各地福特公司的成员组建了全球性的设计组，一起来开发这款轿车。但是在开发过程中却发生了一个很奇怪的事，从欧洲福特来的欧洲人与从北美汽车运营部来的美国人反复修改这款“全球性轿车”，使之更贴近欧洲人或者美国人的口味以及不同制造工艺上的偏爱。以至于在推出该车型的当天，欧洲版的福睿斯与美国版的福睿斯虽然在外观上难以区分，但却只有两个通用件——烟灰盒和仪表盘支架。

1979年，福特收购了日本马自达公司25%的股份。由于马自达也生产从大到小全系列的产品，马自达的某些产品好像可以名正言顺地纳入福特的全球产品计划与开发进程之中。

从一开始，福特公司就在日本建立了自己的销售渠道（名为奥托拉玛Autorama），并用福特的标志销售改型后的马自达121、323与626。这些车型也作为福特车在东南亚的很多市场上销售。随后，福特决定从韩国引进一款改型后的小型马自达121的设计到美国。这个车型当时是在韩国起亚公司组装的。起亚是一家小企业，福特与马自达均持有少量的股份。这一车型以福特嘉年华（Festiva）的名称销售。

在福特–马自达间的关系完全建立起来时，再要考虑联合设计金牛座/黑貂车型（1985年推出）已为时太晚。但是，在新马自达323与福特福睿斯车型上进行了联合设计（1989年在日本推出，1990年在美国推出）。目前，一个包括欧洲福特与北美福特类似的跨地区联合设计的项目（称为CDW27）正在进行为北美市场设计的新福特天霸（Tempo）及蜂鸟（Topaz）车型，和为欧洲市场设计的福特希拉（Sierra）改型车（1991年完成）。

福特公司将这种负责联合设计过程称为“责任中心”。“责任中心”由广岛的马自达（323/福睿斯），或迪尔伯恩的北美福特（为取代金牛座与黑貂的下一代大型汽车）；或英国和德国的欧洲福特（为天霸以及希拉）牵头负责。公司的高层决策者声称：在每一个地区的市场里都需要较多品种的轿车和卡车的时代，这种办法是控制新产品开发费用螺旋式增长的唯一方法。

但是到目前为止，责任中心的全面实施没有达到福特最初设想的成果。欧洲福特有不同意见，他们认为新的323/福睿斯对欧洲的消费者来说太小了，所以加紧自主研发的车型设计，使之与323和福睿斯同时推出。类似，在拒绝使用马自达121的设计（被认为太小）之后，1989年又推出了下一个较小尺寸的新嘉年华车型。最后，欧洲的经理们抵制将其大型轿车天蝎座纳入金牛座/黑貂的换型计划中，理由是没有一个设计可以在这个档次的车型中能同时满足美国与欧洲消费者的要求。更有甚者，马自达公司一方面欣然接受323和福睿斯的主要设计工作，另一方面，继续为不同尺寸和市场档次设计自己的车型121、米亚塔（Miata）、626和929。在主要的地区市场上，这些车型仍直接与福特的产品开展竞争。

应该清醒地认识到，即便在全球性设计与生产方面的进展有限，福特仍然在全部汽车公司（包括日本各公司在内）中扮演带头人的角色。他在3个主要市场中将自己建立成具有设计与生产设施的真正意义上的全球性组织。与此相反，克莱斯勒在北美以外仅有一个很小的制造中心，即一个与奥地利斯太尔（Steyr）的协议，每年组装3万辆克莱斯勒厢式车（从1991年开始）。通用汽车在欧洲与巴西都有“很强的阵容”，但却继续实行分散经营。这些独立经营的公司几乎与他们的北美运营部老死不相往来。最后，欧洲的公司或是还没有开始全球化进程，或是如即将介绍的，仅在几个发展中国家有些犹豫不决的进展。

日本人则相反，开始时极力抵制全球化，但目前已展露全球化的意图，并已取得初步成功。但是，下面将谈到，在未来的10年中，他们将面临极大的困境。

欧洲未能获得一个全球性的席位

在全球化方面，欧洲的汽车工业如今正跟随美国和日本，如表8-3所示。我们在研究欧洲人经验的时候，发现了一个基本原理：在本国尚未精通精益生产方式时，不可能建立全球性的精益生产。大众公司的案例提供了很好的验证。

注：不重复计算国外成套散件组装车的。

本地区：美国地区—美国、加拿大、墨西哥；欧洲地区—欧共体、欧洲自由贸易联盟、波兰、土耳其和南联盟；日本地区—日本、韩国、中国台湾、泰国、马来西亚、印尼和菲律宾。

资料来源：法国汽车制造商协会月报的数据，巴黎，1989年12月。作者用其中数据进行推算。

1974年，德国大众在美国宾夕法尼亚州的威斯特摩兰建立了一个组装工厂。其目的是，在德国马克升值以及日本生产厂商在北美展开销售攻势时，建立一个低成本的美国生产基地。但是，大众公司对精益生产方式一窍不通，并在这个生产基地中聘任了从通用汽车挖来的大批量生产的制造经理。

其结果是灾难性的。首先是成本并未降低。同样糟糕的是，为了适应美国市场对产品进行的调整造成品质大幅下滑，从而疏远了被传统德国产品吸引来的购买者。在遭受挫折的15年以后，大众公司于1989年将生产基地迁至墨西哥，期望用那里的低工资重建其在美国入门级市场上的历史性地位。

雷诺公司承受了更大的损失。1979年雷诺买下了美国汽车公司（American Motor），意图在北美获得一个低成本的立足点。但是，雷诺也不了解精益生产，在北美一些最差的大批量生产工厂的“复苏”中也没有取得什么进展。

1987年，雷诺公司终于难以支撑，将美国汽车公司以大大低于买入价的价钱卖给了克莱斯勒。虽为时已晚，但克莱斯勒公司仍打算彻底改造这些老工厂。它所采取的第一个措施就是关闭最差的工厂，例如1905年建在威斯康星州的基诺沙总装厂。

雷诺公司在法国、西班牙与葡萄牙这三个欧洲保护主义最强的市场之外，除了在比利时有一个单独的总装厂就再没有别的生产中心了。知道这一情况后，我们就会懂得雷诺在美国失败的沉重代价了。大众公司至少在巴西的拉美汽车公司（AutoLatina）保持一半的股份、在墨西哥普埃布拉有一个综合制造中心，以及在上海有一个规模小但问题多的工厂。如果大众公司能在制造与产品设计上掌握精益生产方式，并将这些方式移植到巴西、墨西哥和中国的公司，其状况将会迅速发生显著变化。正如利用其地理政治优势在东欧建立公司一样。

对于欧洲各公司来说解决方案很清晰，第一步是在制造的全部领域内精通精益生产方式，由此来保护他们本国的市场。否则，将会上演令人吃惊的一幕，日本和美国将成为1992年之后欧洲仅有的精益生产厂商（福特公司已经转移其从马自达学来的知识，明显地改善了它在欧洲的制造运营）。只有当欧洲人精通了精益生产方法，他们才可能恢复在北美与东亚的汽车制造地位。但到那时，也许为时已晚了。

日本公司与全球化存在

日本的公司有一个相对有利的起点，却面临着极为严峻的全球性挑战。从对本田公司战略的简单介绍中可以明显地看出其前进道路中的问题。

我们时常可以看到这样的案例，在世界市场上采取最大胆跳跃式战略的公司往往是本国地位最低的公司。当美国人实际上已经顶礼膜拜本田的产品时，本田公司在日本却被看作是一个杂乱无章、不上正轨的小企业。与丰田、日产、三菱和马自达等公司不同，本田公司与大集团没有紧密联系。除了汽车与摩托车外，本田也没有其他主要业务活动。与日本其他公司完全不同，这家公司对卡车市场也没有什么兴趣，仅限于供应一种微型厢式车。

由于主要依赖出口，出口汽车数量大约占本田在日本汽车产量的70%。20世纪70年代中期，本田决定需要在海外组织生产。如果不在国外建立生产基地，他在应对汇率波动和贸易壁垒方面极其脆弱。本田在美国的总装厂于1982年投入生产，但在刚开始时仅组装轿车，25%的零部件在美国制造，75%的零件在日本制造。

同时，本田公司在欧洲寻找一个生产基地。但却发展得更为艰难，原因是本田在欧洲销售汽车比丰田、日产晚很多，甚至比三菱和马自达还要晚。所以在20世纪80年代初期，英、法、意对日本车实行配额时，在列出的名单中本田排在末尾；即使在较为开放的市场，如德国市场，其销售网络也非常微弱。1989年本田在欧洲市场共有5种车型，但总共只卖出14万辆汽车。本田是在劣势地位中立即转向全面组装活动的。

本田寻求与罗孚集团结成强大的联盟，罗孚起初是一家国有公司，但现在已经转为私有的英国航天公司的一部分。在双方签订了几份许可证合约，并协议由罗孚公司在英国生产本田设计的汽车之后，最终才促成了双方在设计车型上的合作。这就是本田阿库拉车型的里程（Legend）与罗孚的斯特林（Sterling）轿车。本田计划销售罗孚在英国考里工厂生产的里程轿车以扩大其在欧洲的销售量。但是，这些车的质量不尽如人意，甚至在英国西部新的史云顿（Swindon）本田独资的总装厂内整修后，其质量仍难以令人接受。所以在开始后不久，就悄无声息地中止了这一努力。

下一步是联合设计和生产一款中型轿车，本田协奏曲（Concerto）/罗孚200型汽车。1989年，本田买下了罗孚20%的股权，并大规模协助位于伯明翰附近罗孚公司的长桥（Longbridge）工厂生产组装新的协奏曲/罗孚轿车。该产品在1989年年末推出，接下来在1992年会有一个新的合作产品：同步型（Syncro）轿车，这个产品将由本田独资的、即将投入运营的位于史云顿的工厂制造。

本田正艰难地通过与罗孚复杂的合作关系，为建立起一个基于欧洲的制造系统努力，但其最终结果如何尚不得而知。同时在美国和加拿大，本田已稳步地扩大了其在马里斯维尔、俄亥俄州的东利伯蒂与安大略州的阿里斯顿的总装厂。至1990年年底，生产能力将达到60万辆。包括其进口汽车在内，本田或许将超过克莱斯勒，位居北美轿车销售榜的第三位 。

令我们更感兴趣的是，本田在俄亥俄州的安娜（Anna）建立了一个年产量达到50万台发动机的工厂，并在附近又建立了一个由本田全资拥有的零部件公司，使其在北美的轿车自制率稳步上升。与此同时，本田也从传统的日本供应商那里采购各种零部件，这些供应商已经在本田总装厂附近建立了移植厂。本田还从美国供应商那里购买零部件。虽然众所周知，本地自制率的计算是不可靠的，但本田宣称，到1992年其在美国和加拿大组装的轿车中的本地自制率将达到75%，这个数字可能是真实的（“本地自制率”是指汽车中在美国制造的那些部分的比例。举例来说，在俄亥俄州安娜生产的发动机是本地的，而日本制造的发动机电脑系统是进口的）。

当公司成为一个全球化大企业时，一个更有意义的问题是如何增加工程设计部分的价值。本田公司在日本各移植厂中率先在美国成立一个工程设计运营部，其内容包括了产品和制造工艺。而且本田已发布了一个车型——雅阁双门轿车，它的外形设计和工具生产全部都是在美国进行的。还有正在准备中的另一个车型——雅阁旅行轿车，并正在讨论是否在此基础上于20世纪90年代末，在北美进行包括总体设计和工程设计在内的全部新产品开发工作。

无论如何我们绝不能低估这个工程的规模。到1991年，本田在俄亥俄州与密歇根州的工程设计部将有700名工程师，这似乎是一个天文数字。但要知道的是，福特公司与通用汽车在底特律都雇用着数以万计的工程师。即使把第5章中提到的，本田与其他日本公司对工程师的使用效率比美国人高一倍的因素考虑在内，本田在北美实现全面的精益生产方式还有一段漫长的路要走。福特在欧洲用了50年才完成这个任务。本田公司虽素有高效的美誉，但我们也绝不能低估在一个新大陆上建立一个完整的产品开发体系将会遇到的各种问题。

尽管本田能够非常迅速行动，但我们也不得不问：在公司形成全球性运营的过程中，将如何进行管理？本田对大众的回答是：他们将把在日本、北美和西欧，甚至拉美（巴西）和东南亚（泰国）的自给的区域性公司组成一个联盟。各主要的区域性公司都要独立完成完整的产品设计、工程设计以及制造。这些产品主要在该产品的制造区域内销售，也有少量的产品出口到其他地区以服务利基市场，以类似于图8-2中假设的“泛国家”公司的运营模式那样。雅阁双门轿车已从美国出口到日本，不久也将出口到欧洲。这就是该过程的第一个案例。

但是，各地区该如何协调他们的活动呢？一个全球性的本田公司的人事系统会是什么样？总部中的高级职位是否还保留给在22岁时就进入公司工作的日本人？要花多少时间才能将自给地区的联盟建立起来？这些问题是本田公司要想真正成为一个全球性的企业所必须回答的。

阐述跨地区企业

尽管福特和本田都没有声称已经找到了理想的答案，这两家在跨地区建立生产系统上最先进的公司已经在该方面取得了重大的进展。但是比较起来，欧洲和美国的克莱斯勒还没有结束起步阶段，其他的日本公司，包括丰田公司在内，实际上也是跟随着本田的脚步。很显然，全世界的各个产业包括汽车工业要在全球范围内实现跨地区生产，还有一段漫长的路要走。本书的最后一章，我们将从政治的角度来思考这一挑战。在这里我们要做的是，阐明一个真正的全球性企业所具有的特点，研究这些企业在20世纪90年代达到跨地区精益生产所面临的管理上的挑战。

我们的目标是阐明什么是理想的企业，这就像手工生产汽车，例如阿斯顿马丁的买主指明他们梦想中的轿车那样。遗憾的是目前还没有这种梦想中的机器，于是我们就自己创造一个，并称之为跨地区汽车公司。

我们认为管理方面的挑战从概念上可简单地理解为：设想一种企业的形式，它能在跨地区的基础上平稳运营，在与各个当地市场的紧密联系中获得优势并成为各主要地区中的一分子。与此同时，又必须从全球性的生产、供应、产品开发、技术获取、财务和销售方面获取效益。

处于核心位置的是人——如何犒劳并激励成千上万名来自许多国家和地区具有不同文化背景的员工，使他们能够和谐地工作。遗憾的是，至今为止为这一企业开发的三种模式都不完善。第一种是决策极度集中在总部。几乎一成不变的是总部都设立在本国，总部的人员也都是本国的公民。

正如读者已经看到的，这是福特公司从1908年到20世纪60年代的做法，也是很多日本公司现在转移到海外时所采用的方法。集中化产生错误的决策，更糟糕的是从政治的角度上看，这种方式容易在其他地区中引起强烈的不满。最重要的决策显然都是由总部或有合适护照的雇员做出的。

针对上述情况，通常寻求的代替方式是将决策权高度分散到各个地区的子公司。各子公司独立开发自己的产品、制造系统、确定组织内部的职务等级，各自为政。这第二种模式是欧洲福特公司20世纪70年代中期的做法，欧洲通用汽车至今仍然这么做。这种按地区密闭的分割导致了目光短浅，忽视了跨地区整合的优势，并且为高薪的本国高级职员制造了一个“镀金的笼子”，使他们在这个机构里不再有任何晋升的机会。

第三种模式是各地区独立的伙伴企业间的战略性结合，这是从第二种模式中蜕变而来的。例如三菱公司和克莱斯勒的联合、通用汽车和五十铃及铃木的联合（李·艾柯卡经常提到三菱、克莱斯勒的欧洲汽车生产厂商联盟体，并称之为环球汽车公司）。

不幸的是，这些安排仍没有回答协调和全面管理的中心问题。基于这一事实，在汽车工业中大多数战略性的联盟体已被证实是非动态而且缺乏稳定性，这是不足为怪的（这种联盟体与目标专注的合资企业不同，例如新联合汽车制造公司就是这种有具体的短期目标的合资公司）。在福特公司和马自达，通用汽车和五十铃，克莱斯勒和三菱之间无休止的争议中，使人感受到并不是这些联合体需要更好的管理，而是除非市场情况十分稳定，否则根本无法进行管理。

在没有选择的情况下，我们建议一种新的合作方式，并称之为“后国家”一词。我们称为跨地区汽车公司的主要特征表述如下：

·一个完整的、全球的人事系统，可以从公司内的任何国家提拔职员，仿佛不存在国籍。显然，要达到这一目标要求努力学习语言并了解社会背景，要使部分年轻人愿意长时间到外国去工作，以获得比其在国内更高的职位。我们已经发现，年轻的管理人员认为这种晋升途径是极具吸引力的。

我们在美国的移植厂里遇到过很多日本的管理人员，他们期待长期留在美国并在将来被派往欧洲。不像年纪较大的管理人员那样不能熟练地运用外语，年轻人把这条道路看作是一种有趣的生活方式，也是他们在公司中取得成功的可靠途径。

同样，最近欧洲福特已经相当成功地招募到欧洲的管理人员，他们并不期望和希望在本国工作，而是期待也可以在美国长期服务。我们也偶然遇到过一些美国人，他们很乐意到日本去工作。

·一套为在制造、供应系统、产品开发、技术获取和销售系统之间形成连续的、水平流动信息的机制。最好的方法是将这些机制放在一个由强有力的“主査”带领的产品开发组内。在明确的目标下，将具有这些技能的人员组织在一起。

在大多数西方的公司中，有很多活动都不是集中进行。产品规划工作人员为那些从不会得到绿灯的产品而忙碌，职员的大量时间都浪费在救火上。与此相反，最佳的日本公司坚信，如果你不是在脚踏实地为投向市场的产品直接工作，你就没有增加任何价值。因此，极为重要的是把尽可能多的雇员吸引到开发和生产中去。各公司应该把注意力集中在客户会购买的产品上。

这些团队在产品的整个生命周期内都在一起，随后团队的成员将轮转到其他的产品开发组，很可能是到其他地区，甚至是从事不同的专业（如产品规划、供应商协调、市场营销）。采用这种办法时，当雇员在不同专业技术和各地区公司之间换岗时，信息流动的关键机制是员工本身。每一个人将不断地获得新的知识，也就会在整个公司内形成一个水平的信息渠道网络。

目前在日本，各团队是在一起工作的，但是其成员并没有作为产生全球性水平知识流的一种方法被分派到新地区的新项目中去工作，因此也就没有给每一个雇员以深入了解世界的机会（当然，原则问题不在于这是否是个好想法，而在于是否有足够多的雇员意识到这种方法极具吸引力）。当他们在全公司及不同地区待过之后，这些管理人员也会创造出一种统一的企业文化，那就是每一个组织想要运营得顺利所需要的思考问题和处理问题的一种默契。

·建立一个能协调各个地区产品开发并推动在其他地区作为利基产品的销售机制，而不是生产通用性最低的产品。达到这一目标的合理方式是授权每个地区为本区域市场开发一系列完整的产品。其他地区如有需要，可以作为利基产品向该地区订货。

由于跨地区汽车公司在各个区域市场之间的出货数量大致相等，这个方式可以大大避免汇率波动的影响，即向一个地区发运汽车造成的损失可以由向相反方向发运汽车获得的高额利润中得到补偿。

今天当汇率波动时，管理部门通常会恐慌失措。他们或是试图尽快地寻找低成本地区重新布置生产，或是寻求贸易保护。

承诺长期在每个重要地区负责世界水准的精益生产系统的跨地区汽车公司的经理们可以更为轻松自在，因为“后国家”企业的另外一个要素已然到位：国际化的融资和股权。

在当前，大多数汽车公司的绝大部分的股权和贷款都发生在本区域，并用本国货币支付红利、偿还贷款。即使他们已成功地建立了一个跨地区的生产系统，币值的波动仍然是一个问题。

我们来看一家以美元借贷和分红的美国企业。如果公司在海外获得大量利润，美元的坚挺是极其危险的，即使是公司在三个主要地区市场的市场份额和用当地货币结算的利润都没有变化时结果亦是如此。

将公司的股权国际化，使之在每个地区内的筹资和销售量以及用于制造的投资大体相等，这将大大消除这方面的影响。而红利可用当地货币支付，以避免公司受各地区间的汇率波动。

将这些新的方法用到人事管理、信息交流、产品开发、跨地区贸易和国际化金融方面上，在20世纪90年代建立一个适合于这个区域化世界的跨地区汽车公司是可以做到的。我们认为。世界上出现跨地区汽车公司是尤为重要的。这不仅仅是商业上的原因，也因为已然出现的全球性政治挑战。在最后一章中，我们将就这一观点进行阐述。

精益生产方式的扩散

我们已经研究了精益生产的各个要素，包括工厂、产品开发、供应商系统、销售和服务网络，以及设想中的跨地区的精益企业。我们的结论是简单的：精益生产是人们制造物品的一种卓越的方法。它能以较低的成本制造出种类丰富的优质产品。同样重要的是，它为包括从工厂到公司总部的各个层面上的员工提供了更具挑战且有满足感的工作。因此，全世界应该尽快采用精益生产方式。

但是，由于种种原因，推广精益说起来容易做起来却很难。正如大批量生产方式在推广时的情形一样，当一种完整的体制已经根深蒂固时，如果有一套崭新的思想对当前秩序提出挑战，那么从一种体制到另一种体制的过渡很可能是相当痛苦的。若新思想来自国外且已经威胁到许多国内重要企业的存在时（在这里指的是大规模本土大批量生产方式的汽车公司），这种过渡的痛苦将展现得淋漓尽致。这些企业在其政府的支持下对那些在新思路引导下的“入侵者”予以抗拒，因而这种过渡可能要经历数十年，甚至永远不可能完成。

所以，我们并不能肯定精益生产会在大范围内扩散。但我们坚信，20世纪90年代自然会见分晓。而且我们相信精益生产是否盛行主要取决于广大公众对它好处的理解、依赖于老式的大批量生产厂商谨慎的行动、依赖于日益兴旺的精益生产厂商，以及各地的政府。

我们将从本书前面几个章节中分析什么是精益生产、它的起源，转向在下面的章节中探讨如何实现从老式生产方式到精益生产的过渡。我们将展示如何以最小的痛苦和代价过渡到精益——一种新的更好的生产方式。 33jNzgNLwzV7HziPAChkYsC2tszYkSWH+nflqHELeCNp6MqZs++x5+EVqwo2HdAl