我们已经就汽车生产过程的3个阶段——工厂、研究和产品开发以及零部件供应展开了描述。在上述每个领域，我们发现传统大批量生产和精益生产在方法和结果上均有非常大的差距。精益之旅的最后一站将我们带入上述生产活动的真正原因：消费者。我们将探究生产系统如何了解客户的需求，以及客户如何购买和保养汽车。我们也将调查汽车制造厂商如何将成品汽车交给客户。

我们为什么不从客户与生产系统之间的联系出发，展开我们的探寻之旅呢？这（客户与生产系统之间的联系）似乎符合了解由市场驱动的生产过程的逻辑起点。原因是：贯穿本书始终，我们都先以大批量生产的生产方式角度分析生产过程的每个阶段，而且正如我们在之前的章节中阐述的，大批量生产方式的成功在于它满足了制造和设计过程的需求，从而把客户放在了次要位置。因此，这也是本书遵循的次序。

本章基于丹尼尔·琼斯、扬·赫林和下川浩一的研究。

大批量生产方式的厂商与客户

亨利·福特知道怎样和客户打交道。他让经销商与客户打交道，而他来管理经销商：使经销商保持小群体，使他们孤立，并签订具有约束力的合同，规定他们只能销售福特汽车。此外，福特要求经销商根据其负责地域大小，按比例预先从工厂买走汽车。这样，经销商将可以有一定数量的汽车库存，以便随时满足消费者的需要。

事实上，这一新颖的运作体系对福特汽车有很多好处：它为市场上销售数量的波动提供了缓冲。除此之外，福特汽车要求经销商在提车时全部付款，而自己却以寄售的方式购买零件和原材料。这样，福特汽车在生产运营中，库存占用资金为零。在零件和原材料付款到期之前，他的客户（当然这里指的是经销商，而不是最终客户）已将款付给他了。在经济不景气时期，有时经销商会想办法避免在售出前提车，这时，福特就会亮出杀手锏：取消他们的特许经销权。

或许这套系统在福特的年代是最好的。当时，福特只提供单一产品，客户别无选择，因此谈不上订货。客户也同样可以购买库存的汽车。此外，大多数客户都有些机械方面的技能，能自己维修汽车，必要时可以直接向工厂订购零件。他们很少需要殷勤的经销商（或修理工）对他们的车进行服务，这与我们今天的情形大相径庭。

但是，福特的运营系统也开辟了不良的先例。它清楚地表示了工厂的生产需求是首位的，经销商和客户都应做必要的让步。在阿尔弗雷德·斯隆的年代，当产品种类变得越来越多，汽车结构变得越来越复杂时，福特处理客户关系的方法就越来越不令人满意了。

然而，这一运营系统改变得非常缓慢。在20世纪40年代末，美国最高法院剥夺了总装厂针对特许经销商设定排他销售条款的权利。在经销商试图通过同一经销网络销售竞争对手的产品时，这些条款曾给予工厂取消经销商特许经销权的权力。

在那时，终止排他销售是没有任何意义的。汽车行业那时已被三大汽车制造商所主导，他们建立了各自的经销渠道，这种情况至少在10之后也不会改变。从理论的层面，最高法院的决定或许会帮助小公司生存下来，例如纳什（Nash）和斯图贝克（Studebaker）。但是这些小公司终究难以逃脱被淘汰的命运，所以这个决定对他们并没有实质性的影响。然而，在20世纪50年代末，随着进口浪潮的到来，许多弱小的经销商开始“双重”，即从外国汽车制造者那儿增加一种或者两种外国汽车作为他们所经销的产品以充实他们的业务。

对于美国市场上一些新的竞争者，例如大众公司和雷诺公司，他们快速而廉价地捡起现存经销渠道的能力，为迅速提高市场份额铺平了道路。例如，在1957~1959年的短短两年时间里，进口车占美国汽车市场的份额从2%跃增至10%。在当时，这样的增长率是绝不可能发生在欧洲和日本的（现在依然不可能达到），我们接下来将会谈到这一点。

在过去的几十年中，美国汽车的经销体系还经历了一些其他变化。随着汽车售后服务所需设备的投资日益增长，汽车经销商的数量逐渐减少。这个数字从1947年的45500家减少到1970年的30800家，又降低到1989年的25100家 。在20世纪90年代可能会降低到20000家以下 。随着汽车市场的扩大和汽车经销商数量的减少，每个经销商出售的汽车数量从1947年的70辆增加到1989年的393辆（如果将轻型卡车计算在内，这个数字将达到580辆），如表7-1所示 ，日本和韩国的汽车制造商对于扩展销售网络一直非常谨慎，却反而将每个经销商出售的汽车数量推向新的纪录。另外，近些年许多“巨型经销商”的出现对传统的单点经销的体系提出了新的挑战。这些企业家通常拥有40家或更多的汽车经销店，销售十几种或更多种品牌的汽车。

但在其他方面，自从亨利·福特的时代以来，汽车经销体系几乎没有改变。小型的个体经销商仍是主流。其中的11700家，或者说47%的经销商仍是单点运营的。在许多案例中，他们依然是一手交钱一手交车，他们仍然抱怨总装厂强行卖给他们不想要的汽车。库存仍然非常多——在过去的10年中保持平均66天的存货周期 ，超过行业公认的最佳库存量60天的标准，60天的库存量显示了经销商手头有足够多的汽车能够随时满足客户的需求，而占用资金的成本在承受范围内。

资料来源：摘自历年《汽车新闻》市场数据板块。

在某些方面，美国的汽车经销系统自福特时代以来甚至出现了倒退。每个总装厂的销售部门之下都运营着一个庞大的市场部，例如雪佛兰、水星、道奇，这些市场部在总部附近设立总办事处，在各个地区还设有监督经销商的地区办事处。市场部和经销商的关系在大多数情况下都比较紧张，因为市场部将它的工作定位为确保经销商销售足够多的汽车以维持装配工厂进行稳定有序的生产。销售部门的工作是用各种手段刺激消费者和经销商，以出售尽可能多的汽车。

为了达到这一目的，市场部在分给经销商畅销车型的订单中可能强行搭配非畅销车型，这是一种十分有效但却极其不受欢迎的供需结合方式。例如我们最近访问了一个美国公司的分部总部，当时他们面临的问题是如何销售10000万辆已经生产出来、但没有经销商想要的汽车。这家公司生产这些车是基于对于市场需求的预测，而非根据经销商或消费者的实际订单。但结果是市场变了，没有人想要这种车。

一个可能的解决办法就是我们之前谈到的：在经销商的较畅销车型订单中硬性搭配滞销车型。这样每个经销商要得到5辆畅销车就必须接受1辆不想要的类型的汽车。对应滞销车型的另一个方法是由工厂付回扣。这种办法对经销商来说更容易接受，但对于汽车制造厂商来说是非常昂贵的。

更糟糕的是，在大型的大批量生产方式厂商中销售部门与产品规划人员之间的协调很差强人意。当产品规划人员在产品开发开始阶段反反复复召开专题研讨会，以评估消费者对其所提出的新车型的反应时，他们无法从销售部门和经销商获取源源不断的反馈信息。所以，经销商和销售以及市场那些对产品开发真正起推进作用的部门几乎没有直接的联系。经销商的技能依赖于说服顾客购买和谈判，而不是收集反馈信息给产品规划人员。

应清醒地意识到，没有一个汽车公司的员工需要从经销商那里买汽车（他们通常是通过公司内部购买取代从经销商那里买车，或甚至免费得到一辆汽车作为报酬的一部分）。因此，他们既没有亲身的购车经历，也没有与客户的直接联系。而且经销商很少受鼓励去与汽车制造厂商共享客户反馈信息。经销商的态度是，我们的商品展示厅里的情况是我们经销商自己的事情（在这方面，经销商与汽车制造厂商之间的关系和零部件供应商与汽车总装厂之间的关系类似）。

在底特律，当我们访问一位分部经理时，他正巧第一次展示某一版本的准备投产的重要新型样车。这位经理告诉我们，这辆车在产品特征和消费者要求方面与他两年前同意销售的样车完全不同。自从那时以后，销售分部就很少与产品开发团队联系了。为了便于该车型的制造，产品开发团队对汽车做了很多次的改动。但是就这位销售经理而言，这些改动已经使这辆车的市场竞争力受到了威胁，而现在，要对该产品再做任何调整为时已晚。最终，这位分部经理的判断得到了证实：该产品以失败告终。

事实上，汽车总装厂的销售分部已经发展为庞大的官僚机构，不能有效地将市场需求信息反馈给产品规划人员。更严重的是，他们甚至站在经销商的对立面，而不是与经销商建立应有的相互合作关系。

此外，轿车销售的集市模式传统——客户与经销商在价格方面相互斗智——在经销体系中仍非常稳固，尽管越来越多的购买者在调査中表示他们对这种销售传统特别反感。这意味着客户与经销商之间的信息交流也同样受到了限制。

也就是说，销售人员对客户的需求和愿望并不感兴趣。他们只想尽快完成交易，并且只提供一部分能达到成交目的的产品信息。一旦完成交易，销售人员对客户就不再有任何兴趣。整个销售和商谈系统是基于尽可能少地为客户提供真实信息，原理与经销商和汽车生产厂商之间的关系相似。

结果是怎样的呢？随着汽车生产厂和工程技术部门在精益竞争对手的压力下变得越来越高效，汽车出厂后的花费——这部分的花费不仅包括销售成本（汽车生产厂商的广告和促销费、运输费、职员工资和管理费以及其他费用），也包括经销商的广告费和保修费——在消费者承担的全部费用中占据着越来越大的比例。大多数分析者估计15%的购买者支出发生在汽车出厂之后，也就是新的汽车移交至汽车总装厂销售部门后，但是在汽车交给经销商之前。

随着出厂后的花费在全部费用中所占比例的上升，汽车总装厂自然会更关注于如何降低这些花费。但是针对广泛的零售业的研究表明，汽车配送转运费用占全部费用的比例在北美和欧洲已经被认为处于一个较低的水平，比包括食品在内的许多其他产品都要低。事实上，汽车经销系统的成本已经处于较低水平了，但是服务水平的更低 。

我们可以看到亨利·福特经销系统的其他要素在当今依然根深蒂固。20世纪80年代，特殊订制的废除已经成为大批量生产方式的厂商在他们的工厂和供应链中想方设法提高效率的一种较流行的方法。在特殊订制中，客户可以向经销商预订一辆汽车，并提出一系列特殊要求。汽车总装厂按照订单要求进行生产。对于很多美国人和加拿大人而言，一年或者两年一次的客户特殊订制仪式在过去是一种惯例，但现在已经不那么流行了。正如最近一位已经退休的三大汽车公司之一的销售分部总经理自豪地告诉我们：“如果说我在这几十年的工作中没有干成其他事的话，我至少成功地消除了特殊订单。”

在美国市场，欧洲和日本的出口商从来不接受特殊订单，这是由于供应的距离问题。他们致力于在出口汽车上增加丰富多样的选装件作为汽车的标准配置。这些年来，随着进口特许的发展，消费者拥有了更多的选择。例如在1958年，美国的消费者可以买到来自10家不同汽车制造商的21种不同品牌的汽车；在1989年，他们可以买到来自25家不同汽车制造商37种品牌的共计167种不同型号的汽车。因此，北美的汽车消费者现在可以从经销商那里买到相当多种类的产品，而且种类的数量还在持续扩大。但是，当没有一辆在售的汽车能满足某个消费者的需要时，他（她）就会发现通过特殊订单订购一辆车是十分困难的。

欧洲的客户

除了在一些方面落后30年以外，欧洲的汽车经销系统在很多方面与美国的十分相似。在西欧，不仅经销商的数量比美国多，在很多国家还保留着早在20世纪30年代就从美国消失了的二级经销结构，也就是在欧洲除36200个总经销商外，还有42500个子经销商 。其中大多数是小型维修车间，他们经销总经销商提供的新车，总经销商在这里扮演着批发商的角色。在美国，每个经销商平均每年销售393辆汽车。西欧一般的总经销商每年仅销售280辆车。如果我们再把子经销商考虑进去，则每个经销商平均每年只销售128辆汽车（表7-2比较了美国、欧洲和日本每个经销商的销售量）。

注：美国和日本没有子经销商。1984年日本没有实质上的进口汽车。“总经销商和子经销商”是两者的平均数。

资料来源：SRI国际公司：《欧洲轿车经销系统的未来》，1986年；《汽车新闻》市场数据专辑；下川：《对汽车销售、经销和售后系统及其进一步改革的研究》，国际汽车计划工作报告，除汽车计划工作报告，1987年5月，第9页。

在欧洲复杂的汽车经销系统中，汽车制造厂商与经销商之间同样存在着一个额外的层级，即全国性的进口公司，它起到许多作用，例如监管经销商，这与美国的区域销售办事处的作用是一样的。但是这些公司一般不属于汽车生产厂商。例如沃尔沃的汽车在英国是通过沃尔沃特许经销代理销售的，它的所有者是莱克斯集团：一家在英国拥有许多轿车经销商的公司。

此外，在过去10年时间里，在大多数西欧国家，总经销商和子经销商的数量事实上是增长的。而且随着20世纪90年代法国、西班牙、意大利和葡萄牙的市场对日本汽车的开放，经销商的数量会进一步的稳定增加——尽管在这些国家中，一些新的销售日本车的经销商此前已销售其他现有品牌的汽车。

对于欧洲的这一趋势，英国是唯一例外的国家。在英国，经销商数量在稳步下降——从1968年的12000家已经下降至1988年的8144家 。在有些方面，英国汽车零售业的结构比美国更接近于“巨型经销商”，大型的公有经销商集团不断发展壮大，他们拥有庞大的经销店，在不同地点销售各种品牌的汽车。最大的经销商集团，例如莱克斯，现在正在向美国和欧洲大陆的市场扩展。

在欧洲，不仅汽车经销体系结构与美国的不同，法律也是不同的。

欧洲的汽车生产厂商从来没有在法律上失去在他们的特许条款中强制规定排他销售的权利，因此进口车要进入欧洲市场比进入美国市场困难得多。如果你曾想过为什么那么多年来在大多数欧洲国家，日本的汽车总是由街角巷尾的车库中出售的，你就无需在印刷精美的欧洲特许合同条款中寻找了。在大多数情况下，欧洲汽车生产厂商的特许一般禁止同一经销店销售其他品牌的汽车，就使得日本人难以找到经销商。此外，在很多欧洲市场上，日本车还受到配额的限制，他们所能提供的数量还不足以吸引一个较大的经销商将目光投向他们，尽管这一情况正在发生变化。

到目前为止，在西欧（英国还是例外），还没有弱小的经销商被淘汰，大多数子经销商仍然销售由当地汽车生产厂商制造的汽车。竞争压力的升级导致经销网络的合理化，许多这样的经销商将会首先被淘汰。20世纪70年代在英国就出现过这种情况，罗孚公司由于市场份额降低就将它的经销商从1968年的6800家减少到1982年的1900家 。此举对刚刚进入英国市场的进口商来说是一个绝好的机会，他们网罗起这些被淘汰的经销商建立自己的经销网络。随着欧洲汽车市场的一体化进程和来自日本的新进竞争者导致的竞争压力的升级，我们预计法国、德国和意大利的经销网络将会经历类似的合理化过程。但到目前为止，日本人仍面临从零开始创立经销渠道这一非常昂贵的任务。

1995年，统一后的欧洲将面临一次巨大挑战。届时，将重新审议对汽车经销商限制性销售的法律约束，决定是否应当免除。对于几乎所有其他消费品，欧洲共同体要求工厂允许其特许权代理人销售竞争对手的产品。在1995年，欧共体必须决定如何组织轿车经销系统，是仿效美国，仿效日本，还是保留欧洲的传统作法。正如我们所看到的，这既是一个竞争策略问题，又是一个贸易问题，因为经销商向“双重”转变的能力无疑将会助进口商一臂之力。

除了结构更为复杂外，欧洲的经销系统同美国的一样效率低下。欧洲经销商的整车库存与美国的相近，欧洲汽车出厂后的费用占消费者承担的总费用的比重也与美国大致相同。

在高级、豪华以及高性能运动车的销售方面，欧洲经销系统的发展有所不同。作为谋求区别这些汽车与大批量汽车生产厂商生产汽车的具体战略的一部分，一些特种轿车生产厂商为客户提供更高水准的售后服务。例如沃尔沃公司与其英国的进口商，属于莱克斯服务公司的沃尔沃特许代理人一起，首次提出终身维修服务合同和其他形式的完善服务。

这一办法立即被欧洲其他特种轿车生产厂家所仿效，并被应用于他们在北美的经销网络。例如捷豹汽车20世纪80年代初期在北美的销售顺利回升，其中部分是通过完善的客户服务实现的。这种完善服务消除了消费者对产品可靠性的担心。最近日本的新型豪华轿车？——？阿库拉、雷克萨斯和英菲尼迪等车的销售又深入了一步，他们要求经销商按标准设计，投资建造为客户服务的经销店，并培训人员。

欧洲的特种轿车生产厂商继续实行甚至鼓励客户按其意愿订购轿车。例如在德国国内市场上，梅塞德斯轿车没有选装件，所有配置均可由客户随意选择，并按客户的要求在工厂进行组装（事实上，工厂不能简单而准确地完成这项工作，这是在第4章中我们所参观的欧洲特种轿车生产厂商生产率低下的原因之一）。

但是，在其他方面，欧洲的基本经销结构没有发生改变，即使对这些豪华车经销网络也不例外。很自然地认为，高水准的服务必然导致经销成本上升，这种做法只有对高利润的豪华车才是合适的。便宜的汽车从逻辑上讲，只通过为消费者提供最低限度服务的经销商销售。

精益生产方式厂商和消费者

那么，有没有一种精益的方法能够替代现有的汽车经销和维修模式，使精益生产方式成为完整的精益体系呢？

我们认为有，至少从逻辑上是如此，而且今天在日本已能看到它的一些基本要素。由于许多原因，日本的经销系统并不是精益经销系统的理想模式。并且事实上，正如我们随后将看到的，它正在不断变化着。但是，日本汽车生产厂商关于国内市场经销系统的构想以及他们的销售体系中各部分结合的方式，却为未来的精益经销系统指明了方向。这种经销体系在西方几乎是难以想象的。

为了弄清精益经销系统的实质，我们不能从西方惯用的以每个经销人员每月售出的汽车数量作为衡量其成绩的办法，从狭隘的降低成本的角度去研究。而必须将它看成是整个精益生产系统的必要组成部分。

让我们先来看看任何一个西方国家中典型的汽车经销店。其设施主要包括一个大停车场，上面停放着大批积压、落满尘土的新车。这些积压的汽车，增加了利息的支出。销售人员为各自的佣金而工作，靠每售出一辆车抽取一定比例的报酬，加上数额很小的基本工资。多数人是职业销售人员而非汽车产品方面的内行。这就是说他们受的是销售技巧培训，特别是如何讨价还价，而不是了解所经销产品的特性。因此对他们来说是销售鞋子、计算机、百科全书还是销售汽车是无关紧要的。

作为国际汽车项目工作的一部分，我们几年来拜访了许多经销商的展示厅，常常惊奇地发现销售人员对他们所经销的产品知之甚少。一次，一位男性销售员让我们看前轮驱动轿车，却极力宣传后轮驱动的优点；另一次，一个女性销售员在展示的V6发动机汽车前，反而为四缸发动机的经济性争辩；还有一次，一个男性销售员介绍说他以前推销鞋的工作似乎比他这两个星期以来推销汽车容易得多……这些只是经销人员严重缺乏产品知识的几个例子。这一问题在北美尤为突出（在欧洲，销售人员的流动相对少很多，他们似乎对所销售的产品了解得多些）。

在北美，尽管仍可能订购几个厂牌特制的汽车，但销售人员却极力促使客户购买停车场上现成的汽车，或许给个很不错的折扣。经过激烈的讨价还价成交以后，客户，即现在的买主就被介绍给财务人员办理付款手续，然后被领到售后服务人员那里办理提车手续。售后服务负责处理随后发生的任何问题。

3个月后，买主通常会接到汽车总装厂的一份征求意见表。“您对买的汽车和经销商满意吗？”公司想知道客户的意见。几年后买主还会收到汽车总装厂寄来的月刊或季刊杂志，上面登载一些一般性文章和有关新产品的消息。这就是我们大多数人在一生中购买最昂贵消费品的买卖双方关系（我们的另一项重大个人消费：住房，通常会升值，而汽车则在10年或是更短的时间内会变得几乎一文不值。因此，以净消费来讲，汽车比住房更重要）。

我们刚刚谈及的情况与日本精益生产厂商的销售方式究竟有什么区别？让我们再以丰田为例 。丰田在日本有5个分销“渠道”——丰田、小丰田、汽车、远景和花冠，并且很快将开辟第6个（日产和马自达每家各有5个分销渠道，本田和三菱各有3个分销渠道）。这些渠道就是经销网络的名称。在美国，经销网是以主人的名字命名的，比如乔·史密斯·别克。在日本，叫作丰田远景或丰田花冠。这些分销渠道是全国范围的，通常为总装厂所拥有。每个渠道经销丰田全部产品系列中的一部分。例如，一个渠道经销普及型汽车，另一个渠道经销运动型汽车，等等。

这些渠道各自经销的汽车都有不同的车牌和车型，他们之间主要区别在于服务于不同的消费群体。由于5个渠道经销的汽车都明确地标志为丰田，因此设立这些渠道的目的不像美国的经销商那样，为了创品牌，而目的在于发展生产厂商与常被丰田（并非偶然地）称作为主人的客户之间的直接联系。

为了弄清丰田体系如何运转，让我们看一下5个渠道之一——花冠。丰田为经销其国民（Publica）品牌汽车于1961年建立了这个渠道。但1966年新车型花冠在丰田产品系列中取代了国民，于是该渠道的名称改为花冠。从那时起它已将经销的车型扩展到超越（Supra）、凯瑞（Camry）、赛利卡（Celica）、花冠Ⅱ（Corora II）型轿车和唐奥（Townall）厢式车和皮卡。

花冠渠道与产品开发过程有着直接联系。在指定由花冠渠道经销的新车型的整个开发过程中，该渠道派人加入到产品开发团队。这些来自花冠渠道的代表对产品开发将会做出宝贵的贡献，我们将在后面对其原因进行说明。

作为丰田公司的一部分，它通过78个经销商销售汽车，每个经销商大约有17个不同的销售点（与此相对，大批量生产方式的厂家需要与上百甚至上千家经销商打交道）。其中约20%的经销商为花冠渠道所拥有。 其余或为花冠渠道部分所拥有，或是资产独立。但是花冠渠道集中组织所有培训。每个经销商与丰田都有长期和紧密的关系，所以可以将他们恰当地描述为丰田大家族中不可分割的一员。除培训以外，花冠渠道还为那些没有自己设备的经销商提供人员上的支持以及全方位的服务。花冠渠道在1989年销售了约635000辆轿车和卡车，拥有30400名雇员。

雇员中很多是大学毕业生，他们在每年春季一毕业就被雇用。他们在花冠“大学”接受紧张的培训，学习60门课程，多数课程与营销有关。新雇员经过全面培训以后——每个雇员每年还要继续接受正式培训——被分派到各经销店并开始销售汽车。

每个经销店的销售人员以小组为单位由七八个人组成。事实上，这一组织与我们在第4章中讲到的丰田和新联合汽车制造公司总装厂的工作团队非常相似。像在工厂中的一样，这些团队是多技能型的；所有成员都经过销售方面的全面培训——产品信息、订单的收取、财务、保险以及数据收集（我们随后将作解释），还要接受随时都能为车主系统地解决问题的训练。

每个工作团队在一天的开始和结束时都要开一个团队会。在其他大部分时间里团队成员分头去挨家挨户地推销汽车。只留一个团队在经销店负责问讯处的工作。整个团队每个月花1天时间用“5个为什么”和其他解决问题的方法系统地分析处理所遇到的各式各样问题。在性质上，这些会议与工厂里的品质圈是一致的。

挨家挨户推销汽车是日本特有的经销办法，外国人对此都疑惑不解。下面就来看一看日本人是怎样推销的。团队成员先粗略了解经销店周围地区内每户家庭的基本情况，除第一次用电话事先预约外，以后就定期逐家拜访。在访问中，销售人员对每个家庭情况及时进行修正：每户家庭有几辆用过多少年的汽车？什么品牌，规格如何？有多大的停车空间？家里有几个孩子以及用这些车做什么事？什么时候需要更新汽车？最后一个问题对产品规划过程尤为重要。团队成员系统地将这些信息反馈给产品开发团队。

根据他们收集到的信息和对花冠系列产品的了解，销售人员提出对新车型的性能最贴切的建议，以满足该特定客户的要求。当然，真正要买车的时候，这一家对买什么车还会拿不定主意，销售人员下次拜访时就会带来一辆样车来演示。一旦决定买，这一家就会向销售人员提出合乎其要求的订单。在日本，绝大多数汽车都是客户订购的，而在美国这种可能性却正在被取消。汽车订单通常包括全部财务条件、旧车的折价回收以及保险，因为经销人员受过为客户提供全面服务的培训。

或许你会有这样的疑问，如果汽车都是按订单生产的，工厂怎样能适应得了？下面就是实际情形。

工厂的高层管理人员力求对不同的车型式样、颜色等，做出有根据的预测。他们依据这一预测确定工厂的生产计划，并将这些计划提供给零部件供应商，以便供应商也知道生产什么。这些预测的准确度显然取决于对生产计划进行修订的时间间隔。这在日本一般是10天，而在西方国家是一个月到6个星期 。一旦接到订单，总装厂就对生产计划进行调整，以便生产出客户所需要的汽车。由于日本人采用了准时化生产，因此他们这样做比西方会容易许多。在西方，工厂灵活性小，而且订购零件的前置周期很长，而且零件在被使用前作为库存长时间积压。

当然，在日本由于能快速反馈客户真实需求的信息，以及经销商紧密地跟踪需求及客户偏好变化的趋势，因此生产计划在一开始就比较准确，而且更便于适应客户的特殊要求。总装厂和零部件供应商能够很准确地提前做出生产计划，并协调不同产品的合适比例，例如将一些生产时间较长的高性能汽车结合到需要生产时间较短的普通型汽车中一同进行生产。日本的工厂能够在2个星期之内生产出客户订购的汽车。西方客户订购汽车——如果他们能订到的话，同样的订单至少需要6个星期，甚至可能长达3个月才能拿到车。

那么怎样确定价格呢？因为客户购买的是根据其需求订制的汽车，因此西方汽车买主所厌恶的讨价还价，在日本汽车经销系统中已基本销声匿迹了。销售人员不必为抛售客户不愿购买的汽车而削价，而且日本经销商的一个根本目的是让客户感到他们是经销商“家庭”的一员。经销商希望客户在购买过程中感受到良好的礼遇，并且所支付的价钱公道合理。

有可能这只是这个客户与这个销售人员所做的交易之一。这位销售员或许过去已经卖给过这个客户一辆汽车，曾经负责办理过汽车注册手续并折价处理客户的旧车，帮助维修过这位客户的汽车，并且帮助他通过了政府对汽车所进行的严格检验。很有可能这位销售员还替这个客户为一次事故索赔与保险公司打过交道，并且在客户自己的汽车送去维修时借车给他（或她）使用。在西方，大多数情况下都是两个素不相识的人之间在精神压力下的“一锤子买卖”，而后并无忠诚和承诺可言（即使这个客户又找到同一经销商要求再买车，很可能这个销售人员已调走了）。日本经销系统的目的是从长远考虑，最大限度地从客户那里获取长期性收入。

由于日本汽车故障少，日本汽车市场竞争激烈，很容易理解经销商乐意为客户解决汽车所发生的任何问题，即使过了规定的保修期亦是如此。客户不必为经销商是否承担保修责任而与他们争辩，而这种不愉快的经历常常会促使西方汽车经销商的客户在下一次购买汽车时选择另寻他处，特别是有良好品质信誉的品牌。一旦合同签订，订单就直接交到汽车工厂，10天或2个星期后汽车便生产出来，销售人员就亲自将车送到买主家中。新车买主根本无需到附近的经销店去取车。

精益的经销网络

一些日本买主，特别是在大城市里的年轻人，宁愿自己去经销店买车。与年纪稍大的人不同，他们更喜欢到更多的展示厅亲自看看有哪些产品。此时，汽车生产厂商也越来越难雇用到那些愿意挨家挨户上门推销汽车的人。一个原因，当时被雇用的大多是妇女，而一些妇女并不热衷于上门推销汽车，尤其是在晚上。结果是越来越多的日本人到经销店买汽车，在花冠渠道约有20%，其他渠道的这个比例更髙。此外，我们还看到，最终所有客户会去经销商那里做汽车的售后服务。

一个典型的现代化花冠经销店看似在展示厅方面与西方经销店差不多，但所有其他方面都大相径庭。首先，他们没有大停车场地。事实上，除了三四辆展车外，基本看不到有其他汽车库存。由于多数汽车按订单制造，因此没有各式各样的汽车在停车场待售，也没有推高利息成本的六七十天的汽车库存。在日本，经销系统中的汽车库存平均只有21天 。

此外，经销人员见到上门的顾客时不会一哄而上。由于团队作为一个集体统一计算佣金，因此展示厅里团队的七八个成员不会相互争抢顾客或者争相提出更好的条件促成这笔买卖，而是团队成员在客户向他们提出具体问题时共同参与讨论。

所有日本经销店的核心是它们的服务区域。服务区域的主要用途不是像西方经销商那样为汽车排除故障或进行例行保养，而是为汽车接受运输省的检验做准备，检验汽车是收入的一个主要来源（在欧洲汽车也要经过政府检验，但规则轻松些，而与日本相比在美国检验是非常松的）。所有汽车使用3年以后必须通过第一次检验，之后一直到第10年，运输省要求每2年检验一次，再往后则要求每年检验一次。

随着汽车的老化，检验的费用变得相当高。检验不仅变得更为频繁，而且越来越苛刻。例如大约到第7年时整个制动系统即使能正常工作，可能也需要更换。因此日本人有强力的激励在4年后购买新车，同时大多数日本人在这个时候会处理掉旧车。经销商在国内市场上只能卖出大约三分之一折价收购的旧车，三分之一被运往东南亚其他国家进行销售，还有三分之一报废。因为要使这些折旧汽车满足检验要求，经销商所要承担过高的维修费用。我们看到经销商不仅处理磨损和损坏的零部件，而且排除所有故障因为他们不愿冒险在未来支付很高的费用或承担影响他们声誉的可能。汽车买主在困难时期也不大可能推迟购买下一辆汽车，而这是在西方对经济滑坡的通常反应。

客户对销售渠道的忠诚度

我们习惯认为，汽车买主对某一厂牌的忠诚主要是过去西方汽车市场上的遗迹。一个客户购买了一辆雪佛兰或一辆雷诺汽车，下一次购买时并不一定会再购买雪佛兰或雷诺了。两次购买没有必然的关系。多数西方消费者如今会在各处挑选，寻找一辆价钱实惠或一辆能满足他们当前需求的汽车。他们并不太关注具体的品牌。

例如在英国，对汽车品牌的忠诚度已经从20世纪60年代的约80%降到今天的50%。这个比例在美国更低。而且在美国，再次购买同一品牌汽车的比例随消费者的年龄而降低：56岁以上者约为30%，年龄为26至55岁者则为22%至23%，对25岁以下者比例为13% 。

但是，这种情况在日本并不存在。在日本，每一分销渠道的首要目标是建立和培养客户对它长期性的忠诚。让我们再看一下花冠分销渠道的情况。

新车交货以后，车主便成为花冠家庭的一员。这意味着销售这辆汽车的人会经常打来电话，他进而成为车主的个人代表。他将保证汽车正常运行，研究车主碰到的任何问题，并将其反馈给工厂。

他还会在车主生日送上生日贺卡，在这个家庭有丧事时寄吊唁卡，还会打电话询问家里的子女上大学或初次就业时是否需要购置一辆汽车。在日本时常听人说，若想摆脱曾经卖给你一辆汽车的经销员，唯一的办法是离开这个国家。

这种关系无疑会特别受西方汽车客户的欢迎。分销渠道一心一意要扩大市场份额，并竭尽全力不放弃任何一个可能的买主。在这种情况下，日本的总装厂提供相对较短的保修期便微不足道了。只要车主正常使用汽车，分销渠道一般会在汽车的整个正常生命周期内提供免费维修（当然这种终身保修不包括正常磨损，如更换制动器蹄片和离合器摩擦片）。

精益经销与对大批量生产方式经销：总结

如前所述，精益厂商与客户交往的方法与大批量生产方式的厂商用的方法截然不同。首先，日本的经销系统是主动的，而非被动的，日本人称之为“主动销售”。经销人员不是在经销店内坐等被广告和公开宣传（例如工厂折扣促销活动）吸引而来的客户，而是定期到经销店所在地区挨家挨户地去拜访。滞销时，经销人员会加班加点地工作。当工厂因没有足够的订单难以维持全面生产时，生产人员也会被调派到销售系统中去工作（这一情况在1974年马自达公司危机时发生过，最近在斯巴鲁公司也出现过）。

第二，精益生产厂商将买主，即车主看成是生产过程中不可分割的组成部分。买主对新车的偏好信息被精心收集，并被系统地反馈给新车开发团队，而且一旦与车主建立了联系，汽车生产厂商便竭尽全力维护这种关系。

第三，日本的经销系统是精益的。整个体系中，只有3个星期的成品车，而且其中大部分车是已经出售了。

这种能提供如此高标准服务的系统与大批量生产方式的经销系统有很大的区别，它更加集中——在日本总共有1621家经销商。相比之下，在比日本大2.5倍的美国市场却有大约16300家主要经销商。几乎所有的日本经销商通常有多个经销店，其中一些规模大的经销商丝毫不亚于美国的巨型经销商。如同精益生产方式的厂商只有数量有限的供应商一样，他们也只与数量有限的经销商发展协作关系，所有这些经销商都是其精益系统的组成部分 。

精益客户关系前瞻

如果日本经销系统的很多要素都像我们所认为的那样先进，为什么日本经销系统没有被复制到西方？当我们向日本的精益方式的生产厂商和西方的大批量生产方式的厂商提出这个问题时，出现了两种截然不同的回答。西方的生产厂商一致认为这种体系太昂贵，一种说法是，“他们希望在日本之外，摆脱成本控制的噩梦”。他们强调，销售每辆车需要付出的努力太大。其根据是，在美国经销网络中，一般销售员每月销售10辆车（或大约每2天一辆）；而在日本，销售员平均每月销售4辆车（或大约每星期一辆）。大批量生产方式厂商的观点是，当前的销售费用已经很高，完全不能证明这部分额外成本是合理的。

日本人的观点则截然不同。首先，他们认为挨家挨户推销的方法尽管在日本适用，但在西方不太符合时代潮流，在逐渐被淘汰。因此日本人只将其经销系统的其他一些要素引入到北美和欧洲市场。但最重要的原因，正如一个日本高层管理人员指出的：“除非汽车能按订单生产并几乎立即交货，否则日本经销系统的引入将变得毫无意义。只有到了20世纪90年代末，当我们在北美和欧洲发展了全部完整的制造体系时，我们引入该体系才会成功。”

在当前情况下，日本汽车在距离美国7000英里以外的地方生产，需要好几个星期才能交给美国客户，日本生产厂商在很多市场上还受到市场份额的限制，因此他们选择了西方大批量生产方式的经销方法。我们相信仿效西方的做法并非他们的本意，而且在20世纪90年代结束以前，当精益生产系统的最后要素出现时，一定会使西方大批量生产方式的厂商感到震惊。

日本厂商非常了解他们的经销系统的成本——在仔细分析生产不同阶段的成本方面，没有人能胜过他们。他们认为如果精益方式的经销系统与大批量生产方式的经销系统起着同样作用的话，这些费用岂不打了水漂。相反，他们指出精益方式经销系统的作用要大得多。精益方式的销售体系及其定期对日本市场上的几乎所有消费者进行的调查，是产品开发过程的第一个环节。省去了西方大批量生产厂商所进行的费时、费钱，并且往往并不精确的市场评估调查。

精益方式的销售系统还大大降低了库存成本并使工厂的生产井井有条。通过确保其销售人员清楚地了解工厂的需要，特别是当各种车型的订货量在不断变化时，工厂也要求总订货量能平稳地流动，这样能使工厂运营得更好。

而且日本的经销体系帮助对新产品进行改进，消除了令人不快的经历和导致危险状况出现的缺陷，以避免出现大规模的、极为显眼的公开召回的局面。

最后，精益方式的销售系统能够使买主逐渐提升对分销渠道的忠诚度，这让新的竞争者很难获得市场份额。这就是西方大批量生产方式的汽车厂商极难进入日本汽车市场的一个关键原因。只是在近几年，当像宝马和戴姆勒–奔驰这样的西方厂商，对他们自己的经销渠道进行了必要的投资后，进口车在日本市场上才赢得一席之地，从几十年来一直低于1%的市场份额增长到1990年的5%。

信息技术和精益方式的客户关系

正如我们指出的，像了解生产的其他各方面的成本一样，日本汽车制造厂商非常了解他们的销售成本，特别是对于挨家挨户的销售。他们认为降低这些成本的最可行的办法是应用信息技术。为了了解信息技术如何起作用，让我们再去看一看花冠经销店。

如今客户走进一家花冠经销店，首先映入眼帘的是一个精致的计算机显示屏。花冠“家庭”的每个花冠车主都有一个会员卡，车主可以像在银行将卡片插入ATM机中一样将会员卡插入。显示屏幕上就会显示出关于客户家庭的所有信息，并询问是否有任何变化。如果有，计算机便会请车主输入新的信息。该系统接着为他推荐最适合其家庭需要的车型，包括现阶段价格。在紧挨着计算机显示屏的展示厅里一般都陈列着每种车型的样品。

这时，如果客户决定要购买，便可以去找销售人员，七八名销售团队成员正坐在那里讨论销售的详细情况。目前，日本通过这种方式售出汽车的比例在稳步上升（现在约20%）。汽车生产厂商希望：从长远来说，他们能以这种方式与大多数现有的买主打交道。而且他们希望在将来的某个时候，每个买主可以在家中通过计算机或电视机的显示屏看到同样的信息。

客户还可以査询其他各个数据库，包括如何办理贷款和保险以及获得车辆停放许可（在日本很多城市要求买车前必须有停车许可）。客户如果想买一辆二手车，也可以查询有关信息，也还可以査询这个经销店在汽车维修和检验等其他业务的情况。

既然每个买主都希望认识销售网中的某个人，以便在需要时方便联系，于是大多数经销人员便被指派去“说服”那些目前忠诚于其他品牌的潜在客户。汽车生产厂商期望的最终结果是，通过从客户那里不断地获得信息，使新车的销售成本大幅度降低，并保持客户对销售渠道的忠诚度。如果日本生产厂商能够实现这一目标，并将这种真正精益的销售系统在全世界范围内推广，精益系统就完整了。

在日本，经销是整个生产体系中不可或缺的组成部分。它不仅仅是一个要花钱的挨家挨户的销售系统，实质上也是一个为客户提供高水准的服务，和为汽车生产厂商提供高品质的真实信息反馈的系统。如果同时考虑对产品的规划、经销和销售成本进行有效平衡，并对生产和需求进行更精确地协调（较少的降价和亏本销售），以及更佳的生产计划（工厂运转效率更髙）等诸方面的好处，那么日本的系统已经达到了比西方分析家所认知的更高的服务水准和更低的真实成本。当信息技术被全面应用于经销系统，产生真正精益的经销网络时，还可能消除大批量生产方式中的另外一个固有风险。在精益方式的生产工厂中质量成本低，设计产品快、差错减少也使成本降低。同样，以服务水准高的精益方式销售汽车，其真实成本可能会比低服务水准的大批量生产方式低得多。精益销售将形成一个由客户的需求带动的，而不是由工厂的需求带动的体系的先锋。正如我们在第5章中所看到的，在竞争逐步加剧的世界市场上，更多富有的客户在个人交通方面正寻求，也有能力支付更多的选择，整个大批量生产系统的方针再调整将主宰大批量生产系统的命运。

目前，在西方常常能听到对经销系统的批评意见。客户评价低、汽车生产厂商不满意、经销商的盈利也很有限。然而关于汽车经销系统未来的讨论至今仍集中在为经销商找到一种取胜的组织方式：巨型经销商、公有经销网络、单独的销售和维修网点，或终生关怀方案使客户在产品使用了3年后仍可回来维修。但是正如我们所看到的，这并非观察这一问题的正确角度。我们必须从更宽阔的角度去考虑经销问题，把它看作以客户为中心的精益生产系统的一个组成部分。适合这一系统的取胜方式可能会与我们目前的期望大相径庭。事实上我们最后可能得出不止一种而是几种制胜方式，以适应不同的客户、产品和不同的市场档次。

到这章为止，我们已经谈到了生产一辆汽车这一非常复杂工作的所有阶段。在每章中我们都注意到精益生产方式的特征之一是需要不同阶段之间的充分协作，常常涉及面对面的接触。令人感到惊讶的是，对经销来说也是如此。一个真正精益的经销系统很可能需要一个位于或非常接近于销售市场的生产系统的支撑。

由于世界几大汽车市场相隔甚远，再加上贸易壁垒的持续存在，这就要求那些希望在未来全球汽车工业界取胜的精益生产厂商，在每一主要地区同时发展起完整的生产和经销系统。但一个公司如何创办并管理好这种全球的复杂体系呢？我们将在下一章讨论这一挑战性问题。 YkVQrDBZl7VXMO20YHzVVBFGqkHorVtRqe7oIXqS3WZjCGBYHLyM1UDxWeXwTRHh