当今汽车的复杂程度几乎令人难以想象。如前所述，一辆汽车一般由1万多个零部件组成，每个零部件都要有人设计和制造。管理这一庞杂的工作可以说是制造汽车所面临的最大挑战，然而它却最不为外界所了解和重视。

亨利·福特认为到第一次世界大战时他已经解决了这一问题：所有工作都在自己公司内部完成。但是，他的做法碰到了众多的问题：怎样组织和协调数百个工厂和工程部门内的几十万名员工？当市场需求发生变化或经济恶化时，怎么处理那些专门为自己公司的产品生产特定零部件的设备和工厂？

本章主要以西口敏宏和理查德·莱明的研究为基础。

20世纪20年代，阿尔弗雷徳·斯隆为这些问题找到了一个答案：所有工作都在公司内部完成，但同时建立分散管理的零部件生产部门，作为独立的利润中心，为整个公司生产特定种类的零部件。例如，哈里森（Harison）的散热器分部，萨吉诺（Saginaw）的转向器分部，AC的火花塞分部。斯隆认为，通过把这些分部当作独立的企业，他可以利用市场机制降低成本并提高效率，同时还能保持统一的集团公司所具有的协调优势。

斯隆对于周期性的汽车市场问题也有一个解决方案：当市场不景气时，就像解雇总装厂的工人一样，解雇供应系统的工人。

到了20世纪50年代，亨利·福特二世领导下的福特公司想出了一个新主意，结果发现实际上换汤不换药。福特为很多种以前由公司内部供应的零部件向完全独立的供应商公司招标。供应商得到所需零部件的详细图纸并按要求报价，报价最低者一般赢得为期一年的合同。当市场不景气时，就像解雇工人一样，福特通过取消合同的方法解雇这些供应商。事实上，这正是1913年前后福特所留下的世界，与独立供应商之间以市场为导向的短期的保持距离的协作。

20世纪80年代，两种方式都被世界各国的大批量生产公司所采用。通用汽车的整合一体化程度最高，每辆轿车和卡车中约70%的零部件由其内部的零部件部门供应。瑞典的萨博公司则处于另一个极端，只生产约25%的零部件，仅保留那些对客户而言最明显的部件（车身和发动机）自制。

每家公司真正整合一体化到什么程度，与该公司的历史和规模有关。通用在其零部件部门中投入了巨大的资金，这使它很难有其他选择。而萨博实在太小，无法自己生产所有零部件（事实上，福特公司收购捷豹以及通用汽车与萨博合资的关键理由，就是捷豹和萨博可以借助大型汽车制造商更为强大的议价能力获得更低价的零部件，并且可以分别与福特和通用汽车共享一些通用的零部件，如开关和车灯）。然而，无论哪种方式——自制还是松散的协作——都不怎么有效。

20世纪80年代中期，大批量生产进入迟暮，包括通用汽车和克莱斯勒在内的很多公司尝试着减少从自己公司内部供应商获得零部件的比例。促使他们实行这一策略的原因是，他们相信日本供应系统具有竞争力的秘密，在于外部供应商公司的工资更低。

我们认为，这种战略的改变（当然由于中层经理和联合汽车工人工会的反对，目前在通用汽车和克莱斯勒已经暂停），很大程度上并未切中要害。 零部件供应系统具有竞争力的关键是总装厂（例如福特、雷诺或丰田）与其供应商（例如福特的汽车内饰分部本迪克斯（Bendix），雷诺的变速器分部法雷奥（Valeo），丰田的发动机分部日本电装（Nippondenso））合作的方式。

供应商是公司内部的还是外部的并没有什么差别。为了理解何以如此，让我们接着第5章的说明，跟随大批量生产的汽车公司过去采用的（在很多情况下，现在仍然在采用）零部件供应流程。我们将从一辆新车的设计开始追溯这一系统。

成熟的大批量生产：零部件设计

切记，在大批量生产的公司中，设计过程是依次逐步进行的，每次一步骤。首先，新车型的整体概念设计由总装厂的产品规划团队指定，由高级管理层评估。接下来，详细地规划产品，尺寸精确到英寸（例如，轴距和轮距）以及每个零部件所采用的具体材料品种（例如，钢制翼子板、塑料方向盘、铝制发动机体）。然后，绘制出每个零部件的详细工程图纸，注明所使用的特定材料（例如挡泥板要用规定尺寸的双面都有镀锌涂层的钢板；方向盘要用碳纤维加固的塑料；发动机体要用特定的铝合金，等等）。只有到这个时候真正生产这些零部件的公司才被召集进来。一般有1000~2500个零部件制造商参与整辆汽车的生产，包括独立的供应商公司和集团内部的零部件分部。

当供应商——无论是集团内部的还是独立的——终于得到召唤时，他们得以看到图纸并要求报价。举例来说，他们会被问到：“如果我们每年要40万个方向盘，单价多少？”大批量生产的总装厂还设定了质量目标，每1000件中最多允许出现多少件不良品，以及交货计划表（可能是每周一次或两次），并规定对不能准时或按量交货的惩罚措施。合同期限一般很短——对于需要新增投资的零部件通常是一年，对于那些大多数汽车公司从同一家供应商购买并已经投产的商品化零部件而言，如蓄电池或轮胎，合同期限甚至更短。因此，价格、质量、交货可靠性和合同期限成为总装厂与供应商关系的4个关键因素。

当供应商看到图纸时，他们从长期的经验中得知自己卷入了一场复杂的竞争，在这场竞争中没有一条真正的规则是写进标书里的。他们认识到总装厂的采购部门处于降低成本的巨大压力之下。“首先要考虑的是成本”是总装厂的代名词。所以单件报价高低对于中标与否至关重要。然而，供应商也明白，对于一个新车型，后续的业务常常会延续10年。随之而来的还有替换配件的市场，而这一业务可能会延续更久。因此，实际上他们并非是为一年的合同投标，而是为很可能持续20年的一连串生意而投标。

既然情况如此，他们应该亏本投标吗？这样做是一件很有诱惑力的事情，因为供应商的经验也告诉他们，一旦零部件投入生产，质量和交货表现都能满足要求，他们就有可能回过头再要求总装厂调整成本，他们可能会提出，“我们无法得到净形的所需钢材，所以材料费用超出了我们的估计”（这意思是说，他们能得到的钢材尺寸过大，所以他们必须切掉更多的原材料以达到他们所需的零部件尺寸，而这个过程会增加额外的初始成本和浪费），或者提出“我们的工会坚持改变工作规定，这使我们的成本上升了”或者是“我们买来压制方向盘的新机器不能保证质量，需要手工完成最后的修整”。

此外，还有一种由来已久的传统做法，考虑到一般的通货膨胀，每年为后续的合同做成本调整。总装厂更倾向于全面同意这些调整，而不逐项进行调査。因为调查每个案子需要花费很多精力。当然，供应商实际上肯定是不断降低生产成本的。因为随着时间的推移，他们积累了生产零部件的经验。所以，在随后的几年中，每年成本的提高，可以将最初的亏本投标转化为后续的盈利业务。

最后，对于一些需要花大投资增添新设备的零部件，总装厂会发现，在全面投产后再找新的供应商将要付出极高的代价并且极其不便。生产这些零部件的供应商将为其会随时间增长提价能力下赌注。这种想法使“购买业务”的诱惑，即为了先把脚迈入门内而有意开出低价，几乎不可抗拒。

大批量生产的总装厂已经玩过成千上万次这种游戏，并对中标者之后回来要求提价有充分的准备。因此，总装厂的产品设计师对供应商真正的成本要有一定的概念是非常重要的。只有这样，他们才能准确地估计后续的价格调整。

然而，这却是一项艰巨的工作。以市场为依据投标的一个重要特点是供应商只与总装厂交流一个信息：单个零部件的投标价格。除此之外，供应商对有关生产方面的信息小心翼翼地加以保护，即使当他们是总装公司下属的分部时也是如此。他们认为通过隐瞒关于如何计划生产零部件以及内部效率方面的信息，他们就能最大限度地隐藏从总装厂获利的情况。

一旦总装厂确定中标者后，中标的供应商便开始着手制作样品。这一过程可能暴露很多问题，因为传统的大规模制造商将一个复杂部件中的很多零部件分包给许多相互之间可能没有直接联系的供应商。例如，直到最近，通用汽车还通过向25个供应商订购座椅中的25种零部件来自己生产几乎所有的座椅。当这些零部件最终被组装在一起时，出现某个零部件不合适或某两个相连接的零部件不协调的情形就不足为奇了。例如，由于不同的膨胀系数，它们在冷天里会吱吱作响。

当供应商在部件中对零部件进行了测试，总装厂进而在整车中对部件进行了测试后，总装厂会详细说明每个零部件所需的必要改动，并批准开始批量生产。然而，大批量生产的总装厂还是没有完成供应商挑选的过程。

成熟的大批量生产：零部件供应

这时，总装厂采购部门担心的主要不是汽车的投产，而是怎样控制供应商的价格。他们对这些供应商的生产情况知之甚少。解决问题显而易见的办法就是寻找每一种零部件其他的供应商，提供给他们最终的、可投产用的图纸，作为报价依据。当然，已经被选定的供应商对此会感到恐慌——这正是此举的意图所在。最初的供应商也会感到受了欺骗，因为新的竞标者不必承担对初始设计进行微调的成本。

当然，最先被选中的供应商以前也玩过无数次这类把戏，或许在投标时就已留有余地，以便随后几年中总装厂让两个甚至三四个供应商相互竞争时做出调整。而且总装厂寻求替代货源的威胁多数都是空话，特别是针对内部供应商。

让我们拿通用汽车的一个内部供应商作为例子。我们可以想象，通用汽车新产品的一位项目经理对这个内部供应商报价过高不甚满意，而且该内部供应商过去有过质量和交货问题。但是当这位项目经理刚刚找到另一个外部供应商时，这个内部供应商便会到集团总部解释说，失去这个零部件的订单，将导致已为通用汽车其他产品提供的类似零部件价格上涨。为什么呢？因为丧失了规模经济，内部供应商的生产能力会过剩。

像通用汽车这样大批量生产的公司历来非常重视规模经济和生产能力的充分利用，集团总部就会和项目经理进行谈话。这个内部供应商会郑重其事地保证将会努力降低成本，同时改善产品的质量和交货可靠性，然后就得到了这笔生意。这样，理应保持内部供应分部诚实可靠的内部市场，却被逐渐削弱了。这一过程说明了在过去10年的大部分时间里，通用汽车是如何在其众多部件供应部门做到同时拥有世界上最高产量和世界上最高的成本。

在选择过程结束时，总装厂通常最后只选定一个供应商来生产最复杂和技术先进的部件，如发动机计算机。对于如轮胎一类的商品化零部件，则常常同时签下三四个供应商。但是，确定完整的供应商名单，开始批量生产，只是总装厂和供应商在一个新产品合作中第一阶段的结束。

一款新车型投放市场以后，随之而来的是漫长的调试过程，需要总装厂与供应商之间更加密切的互动。尽管对样车进行的多年测试，总装厂还是常常从用户的最初反馈中发现问题——不是某个零部件根本不起作用，就是客户抱怨它功能欠佳。

比如，一款新车型的刹车工作正常，但在冷态时会吱吱响。解决方案是什么？进行“生产变更”，在上述情况下要求生产线上尽快换用新的刹车片材料。20世纪80年代，许多西方汽车公司在新车型投产的最初一两年中，要进行数千次这样的改动。每一次都可能需要修改供应合同，这就意味着总装厂要增加成本。

调试的另一个方面涉及制造工艺性。总装厂有时反映工人们发现某个零部件由于设计不合理而几乎无法安装，或者很可能有时汽车某个部位的零部件实在太多，譬如应该有一个零件的部位却有10个零件，唯一的解决方案就是重新设计零部件或整个部件。由于耗资庞大，在20世纪80年代以前，总装厂几乎根本不采用这种重新设计的方案；但在近几年，因为市场对质量要求越来越高，他们开始频繁地采用这种办法，因为他们逐渐意识到在一个车型的生产寿命期内，由于一个部件的设计不合理所付出的惩罚性制造成本。

最终，供应商可能不能满足质量目标。但不要忘记，大规模制造商对质量的要求是商定一个可接受的不良品比例，在交货时对零部件进行检査。当发现不良品少于可接受的数目，便将这些不良品扔进废品箱或退回扣款。只有当废品数量超过可接受水平时，总装厂才采取引人注目的措施——比如说，退回整批零部件并拒绝付款。

即使在这种情况下，找出问题所在并加以改正，纯属供应商的责任。多数供应商强力坚信“我的工厂在做什么是我自己的事”，总装厂插手供应商的生产问题显然不受欢迎，因为这样会暴露供应商的运营和成本方面有价值的数据，总装厂可以在后续合同中利用这些数据进行压价。

即使当一款新车型完全排除了故障，供应商和总装厂的关系仍然存在冲突。举例来说，如果竞争意外激烈，生产可能永远达不到计划的规模。这样，即使降低价格的压力越来越大，成本也会增加。总装厂可能会忍不住去寻找更低价的货源，甚至到已有合同的供应商之外去寻找。

那些刚刚配置好工装设备，并且事实上在亏本销售的供应商，也会由于总装厂找到了其他供应商而被抛弃。此举无疑在短期内降低了成本，但却使包括新中标者在内的所有供应商更加确信，—定要对总装厂守口如瓶，对保持长期合作关系的信任只是不切实际的幻想而已。

似乎还不仅仅是上面提到的这些困难，还有产量波动的问题。我们在第9章将看到，大规模制造商的主要市场，特别是在北美，往往会发生很大的周期性变化。即使轿车和卡车的总销售量稳定，消费者所要求的产品组合也会发生迅速变化。采用大批量生产方式的总装厂认为这些变化是不可预料的，因此可能不得不突然宣布取消一些零部件的订单。由此产生的零部件积压，结果可能就成了供应商的问题。而且，大批量生产供应商往往倾向保持大规模的成品和在制品库存。因此，供应商在投标时就把这种过量库存的偶然性估计在内，消费者承担了市场不稳定的成本。

至此，我们应该清楚地看到，对于成熟的大批量生产供应系统，任何一方都明显不满意。供应商在设计后期才能介入，对设计的改善不起什么作用，导致了制造难度大、成本高。他们承受来自客户降低成本的压力，而客户并不了解他们特别的问题。其结果是，看来不合理的投标获胜，随后会不断地调整价格，以致最终的单件价格比报价切合实际而未能中标的还要高。上述过程使得总装厂很难准确估计成本。而且，这种使投标者相互离间的做法，使得他们在零部件投产以后，非常不愿让别人了解其改善生产技术方面的创意。换句话说，他们对交流自己学到的东西没有积极性。

这种典型的大批量生产供应系统，充其量只能使供应商的利润维持在很低的水平上。总装厂的采购部门会以此作为其成功的主要证明。但是，零部件的价格与供应商的利润完全不是一回事，始终居高不下，而质量却不能令人满意，而且在改善方面步履维艰，因为没有任何一方真正与别人交流。当然，肯定还有更好的方式。

精益生产中的零部件供应

确实是有一种更好的方式。再一次，我们到日本寻找这种方式。为了说明这个系统如何运行，让我们回顾一下第5章谈到的由“主查”领导的产品开发流程。在产品开发的最初阶段，精益制造商便选择了所有的配套供应商。日本主要的精益制造商开发一款新车型需要的供应商不到300家（与西方大规模汽车制造商的1000~2500家形成鲜明的对比）。 选定这些供应商并不难，因为他们一般都正在为这个制造商其他型号车辆供应相同的零件，也是这个总装厂供应集团的长期成员（我们随后将说明这种组织的性质）。重要的是，他们不是根据投标，而是根据以往的合作关系及其表现的记录选定的。

与大规模制造商相比，精益制造商只需要相当三分之一到八分之一数量的供应商，因为精益制造商是将整个部件，比如说座椅，委托给他们称之为一级供应商的公司，由这个供应商负责向总装厂提供整套座椅。以日产为例，只有一个座椅供应商为其新的英菲尼迪Q45车型配套。而通用汽车，在一般情况下仍然在与为其总装厂座椅生产部门提供所需25种零部件的25家供应商打交道。

一级供应商下面一般有一组二级供应商，这些制造专家是独立的公司。这些公司依次得到供应系统金字塔中的三级甚至四级供应商的帮助。这些后者的公司根据二级供应商提供的图纸制造独立的零部件（我们在第3章中已谈到过这一体系的历史起源）。

在精益系统中，参与开发计划的一级供应商，在产品规划过程开始不久，也就是在投产前两三年即指派人员，称为常驻设计工程师，参加产品开发团队。当产品的总体设计在供应商的工程师不间断的直接参与下完成以后，汽车的各个部分：悬挂系统、电气系统、照明、空调、座椅、转向器以及其他，被移交给有关的专业供应商做工程设计。一级供应商全面负责整个部件的设计和制造，并满足双方协商确定的整车对各个部件的性能要求。供应商的开发团队在自己的“主查”带领下，以及来自总装厂和二级供应商的常驻设计工程师的帮助下，开始从事具体的开发和设计。

例如，在1988年，日本处于领先地位的刹车生产商，日新工业，在本田的研发中心就经常派驻一个由7名工程师、2名成本分析员和1名联络员组成的产品开发团队。该团队每天与本田的技术人员一起工作，共同设计一款新的本田汽车。

这种供应系统意味着总装厂实际上对某些零部件和系统相当不了解。我们采访了一家西方供应商的主管，这家公司最近开始为在北美的一家日资工厂配套座椅。一开始，他先飞到东京，向这家总装厂索取整套零部件的工程图纸以便准备报价。但是这家总装厂解释说他对座椅的技术问题懂得很少，当然没有图纸。他说：“这些都是我们两家传统的座椅供应商的事，你得去问他们。”最后，这家西方公司与其中的一家日本供应商建立了合资公司，为这家在北美的日资工厂提供产品。

由于专有技术的原因或消费者对新车型的一些观念，精益总装厂不会将某些关系到一个车型成败的零部件细节设计委托给供应商。这些零部件通常总是留在总装厂的内部供应部门生产，主要是发动机、变速箱、关键的车身钢板，以及越来越多的协调汽车众多系统功能的电子管理系统。

对于总装厂只略知有关技术的皮毛并完全依赖某一个外部供应商生产的零部件，精益制造商仍特别留意掌握供应商的生产成本和质量情况。

这种供应系统如何能实现交流如此敏感的信息呢？答案很简单。这种系统能运转就是因为存在着一个用以确定成本、价格和利润的合理框架。这一框架使得双方愿意为互利而合作，而不是相互猜疑、戒备。

供应商和总装厂之间几乎全部的关系都规定在一个被称为基本合同的文件内容。这种合同一方面是总装厂和供应商承诺长期合作的一种表示；同时，也建立了确定价格和质保、订货、交货、专有权和物料供应的基本准则。

简而言之，这种合同奠定了合作关系的基础，与西方供应商和总装厂间那种相对敌对的关系是根本不同的。自20世纪60年代以来，类似的合同在日本的一级和二级供应商之间也很普遍。

精益供应的实践

现在让我们仔细看一下如何实践供应商与总装厂关系。

精益供应的核心是一种不一样的确定价格和共同分析成本的系统。首先，精益总装厂确定轿车或卡车的目标价格，然后与供应商一起，反过来研究如何在这个价格条件下制造出这种汽车，同时又使总装厂和供应商都能获得合理的利润。换句话说，这是一种“市场价格减法”系统，而不是“供应商成本加法”系统。

为实现这个目标成本，总装厂和供应商都运用“价值工程”方法将每一生产环节的成本分成细目，找出能够降低每个零部件成本的因素。价值工程分析完成后，被指定设计和制造各个部件的一级供应商开始与总装厂谈判，谈的不是价格，而是如何达到目标同时又使供应商能获得合理的利润。这一过程与大批量生产方式确定价格的方法恰恰相反。

在精益生产中，零部件一旦投产以后，还要应用被称为“价值分析”的方法进一步降低成本。价值分析将伴随零部件的整个生产周期，同样，它也是一种详细分析每个生产环节成本的方法，因而能够确定那些对成本起关键作用的生产环节并能提出进一步降低成本的目标。这些效益可以通过逐步改进，或“改善”，即采用新工装，或对零部件进行重新设计来实现。

当然，所有制造商，无论是大规模的还是精益的，力图分析成本，但精益生产方式使得准确分析成本容易得多。换型时间已缩短为仅仅几分钟，而且生产运行频繁、周期短、不中断，成本分析人员不必等上几天或几个星期，就能对几批生产业绩作出综合评估。他们能迅速收集准确且具有代表性的数据。实际上收集数据的工作，可以留给机器操作工自己去做。这样每年就可能进行几次全面的成本分析，并准确地监控降低成本的工作进展。

显然，要使精益方法行得通，供应商必须让总装厂了解相当一部分有关其成本和生产技术方面的专有信息。总装厂和供应商应共同研究供应商生产过程中的每个细节，寻求降低成本和改善质量的途径。作为回报，总装厂也必须尊重供应商赚取合理利润的需要。总装厂与供应商之间共享利润的协定，使得供应商有积极性去改善生产过程，因为它保证供应商能保留由自己降低成本的创新和“改善”活动所得到的全部利润。

精益供应的第二个特征是能在一款车型的生命周期内不断地降低价格。大规模制造商认为中标的供应商在合同开始时实际上是亏本销售，并希望通过逐年提价回收投资。精益制造商则认为，或者更确切地说是知道，第一年的零部件价格，正是对供应商的实际成本加上利润的合理估计。总装厂还清楚地意识到，生产任何项目都有条学习曲线。所以他们明白即使原材料成本和工资费用略有上升，在后续的几年里产品的成本也会降低。事实上，由于“改善”，即生产过程连续不断的逐步改进，精益制造商的进步比大规模制造商要快得多，也就是精益制造商的成本下降得更快。

问题是，谁能得到好处？通过相互协商和谈判，总装厂和供应商又一次共同确定了一条在产品4年生命周期内的成本下降曲线，附带条件是由供应商自发实现的超出双方共同商定的降低成本的效益，全部归供应商。这就是精益供应系统中鼓励供应商进行迅速和不断改进的主要机制。

现在我们举例说明这种机制是如何运行的。假设在投产第一年，一套仪表盘的价格定为1200日元。再假设，通过总装厂和供应商的共同努力，在这一年中价格降至1100日元。在这种情况下，总装厂每套仪表盘付给供应商1150日元。供应商和总装厂分享这部分利润。

假如供应商通过自己的努力在第一年就采取其他创新将价格进一步降至1080日元，供应商将保留这部分额外收益，仍得到1150日元。这一做法在以后连续3年内都同样适用。

总装厂同意由双方共享共同创造的利润并让供应商得到他们自行采取其他措施所得的收益，放弃独占供应商改善和创新收益的权利，而西方供应商往往很怕得不到这些利润。另一方面，日本的总装厂因其供应商提出创新和节省成本的建议以及积极合作的意愿不断增长而得到好处，这种体系以相互合作的良性循环取代了互不信任的恶性循环。

在零部件设计完成和投产以后，大批量生产的和精益生产的供应系统还有另外一些不同之处。一个是，精益生产在新车投产以后很少需要更改，原因很简单，因为新生产汽车的工作性能符合设计的要求。

另一个重要的差别在于零部件的交货方式。目前最好的精益生产公司几乎普遍采用将零部件直接送到总装线上的方法，通常每小时送货一次，肯定是每天几次，并且对运来的零部件不做任何检査。这种做法和大野耐一发明的著名准时化生产体系是一致的。

要使准时化生产体系得以正常运行，在准时化生产体系中，从总装厂返回供应商的零部件空箱就是生产更多零部件的信号，精益生产的另一项创新也是必不可少的，这就是均衡化生产，我们在第9章中将作更详细的分析。精益生产的特征是能非常灵活地调整产品组合，并且只需要几小时的通知时间就可以做到。同时，它对所生产的轿车和卡车总产量的波动也极其敏感。这类变动对于有工作保障制度、雇员已成为不变成本的体系来说，是难以适应的。

因此，丰田和其他精益生产的实践者致力于寻求均衡化生产（平准化生产），使总装厂的总产量尽可能保持不变。我们将在下章谈到的主动销售体制在很大程度上促进了“均衡化”在日本国内市场上获得成功，而在出口市场上，日本的精益制造商的成本或质量优势已保持了30年。这就可以在市场萧条时通过降低价格来保持产量稳定。

日本人实行均衡化生产的另一个目的：他们希望确保供应商产量的稳定。因此，供应商能够更有效地利用人力和设备，而在西方，供应商常常面临订货数量和品种的突然变更，而且通知期非常短。这些总装厂突然的变更是造成西方供应商不必要库存积压的原因；他们觉得必须用缓冲库存的办法来应付总装厂订货的突然增加。如果总装厂的订货经常变化，还要求立即供货，那就只有一个解决方案。必须预存制造好的零部件，手边还要有很多原材料的库存。

在日本，总装厂提前通知供应商调整产量。如果产量降低调整很可能持续下去，总装厂将和供应商一起寻找其他的业务。总装厂不会像西方的同行那样将这些工作突然拉回到自己公司内部，以保证自己的雇员不闲置。在日本，大家都遵循同甘苦共患难的准则。在很大程度上，供应商就像总装厂的雇员一样被看作不变成本。

当然，即使是最佳的零部件供应系统偶然也会出现差错，即使是最佳的精益制造商也只是将零缺陷作为目标而非现实。但是，大批量生产与精益生产供应的一个关键差别就在于如何对待不良品的出现。在传统的大批量生产体系中，常常由总装厂的零部件检验员在收货处检査零部件的质量问题。如前所述，不良品为数不多时，就被随手扔掉或退回。不良品较多时，整批送货就会被拒收并退回。这样做是可以的，因为总装厂一般有一个星期的零部件库存，能够在等待下一批质量合格品送货时继续维持生产。

精益制造商的态度则截然不同。由于没有库存，一批零部件不合格会导致严重的后果。情况严重时，有2500名工人的整个总装厂会骤然停工。然而，这种悲剧实际上几乎从未发生过，尽管零部件直到被装到轿车或卡车上为止都没有经过检査。为什么？

有两个原因：零部件供应商知道不合格零部件意味着什么，所以竭尽全力地避免问题出现。正如一个供应商所述的：“我们没有铁饭碗，我们承担不起失败。我们没有失败过”。 一旦偶然发现不良品，总装厂的质量管理部门便立即进行丰田称之为“5个为什么”的分析。供应商和总装厂齐心协力找出造成每一个不良品的根源，落实确保问题得到解决的措施，以防此类问题再度发生。

供应商一般派有一名常驻工程师到总装厂帮助解决问题。如果这名工程师不能找到问题所在，总装厂的工程师便到供应商去，不是去质询，而更像是一次为了共同解决问题的双边探讨。

在大批量生产体系中，供应商会断然禁止这些现场访问，他们的典型反应是：“我的工厂是我自己的事！”相对而言，日本的精益供应协议总是为总装厂的人员提供进入工厂的通道。 让我们来看一看总装厂调查小组到来时可能的情形。

首先，他们发现不良品的产生是由于一台设备不能保证适当的公差。但设备不是根源。所以该小组问道：“为什么这台机器不能保证公差？”供应商人员说这是因为设备的操作工没经过充分培训。团队成员问：“为什么？”供应商回答道，因为这些雇员不断辞职去找其他工作，这意味着操作工总是新手。“为什么他们不断辞职？”小组成员接着问。回答是：“因为这项工作单调、嗓音大、没有挑战。”最终解决办法是：重新考虑工作程序以减少人员流动。这才是真正的原因——几乎总是组织方面的问题。一旦困难得以解决，问题再发生的可能性就很小了。在不断进行5个为什么的分析以及努力改善生产过程以便降低成本并提高利润的过程中，精益供应商深刻了解了如何达到更高制造水平的切实途径。

管理关系

精益供应的另一个重要特征是供应商协会。一个总装厂的所有一级供应商通过这种协会分享更好制造零件的新发现。例如，丰田有三个区域供应商协会：关东协会、东海协会和关西协会——在1986年分别有62、136和25家一级供应商的会员；日产有两个：松本协会和贵空协会——分别有58和105家供应商参加。 大多数其他日本汽车厂商也有供应商协会。此外，许多大的供应商还有由二级供应商组成的协会，例如，日本电装下面有电装巨力协会。

大多数主要供应商都参加这些协会，这些协会在传播新概念方面，如对20世纪50年代末和20世纪60年代初出现的统计过程控制和全面质量管理，60年代后期的价值分析和价值工程，20世纪80年代的计算机辅助设计等新概念的传播一直起着非常重要的作用。

这些协会交流，对大批量生产的供应商来说是绝不可能的。这些厂家知道，介绍如何用更少的投入制造更便宜的零部件的经验，只能使他们在下轮投标中败给其对手，或者即使能取胜，标价也会特别低，以至于无法盈利。因此改善生产工艺便成为专业工程学会（比如在美国的工业工程师学会）的任务。他们虽然完成了这一工作，但却非常间接而且进度缓慢。

相比而言，精益制造商的供应商知道只要他们真诚努力，总装厂会确保他们的投入得到合理的回报。因此，和协会中的其他成员进行交流，会使大家的水平都得到提高，每个会员都会受益。换句话说，积极参加供应商协会相互解决问题的活动，符合自身利益。

在结束这个话题之前，我们应该澄清对精益供应的一个误区。在西方，人们常常认为，在精益供应系统中，所有的零部件都是“独家配套”的，即每种零部件只由一个供应商供应。对于在设备方面需要巨额投资的大型复杂系统而言，一般确实如此，如变速箱、电喷系统、发动机计算机等，但对于简单零部件就不一定了。

精益总装厂确实也担心他们的供应商是否尽心尽力，就像丰田和其他厂商担心如何保持总装车间的工作节拍一样。他们坚持使用似乎过时的连续总装线，因为它是一个高度有效的保证工作节拍的装置。为了保证每个厂都不断努力，总装厂通常将零部件订单分给其供应商协会中的两个或多个成员。 总装厂这样做不是为了压价，请记住价格不是通过招标，而是通过总装厂和一个预先指定的供应商之间相互考察协商确定的。他们这样做，是为了防止任何一家在质量或交货可靠性方面有所松懈。

如果某个供应商不能满足质量和交货可靠性的要求，西方总装厂的通常做法是解雇这个厂，而精益总装厂却不这样做。它将这个零部件的一部分订单在一段时期内从这个供应商转给其他供应商作为惩罚。由于成本和利润都是根据设定的标准批量仔细计算的，因此转移部分订单对这个不合格供应商的盈利有极大影响。丰田和其他公司发现这种方式的惩罚对保持行动一致非常有效，这对维持供应系统的长期合作关系是不可或缺的。

精益制造商偶尔也解雇一些供应商，但不是随意解雇。供应商明确地知道总装厂对他们的评价。事实上，所有日本制造商都有简单的供应商评分系统。他们根据组装线上发现的不良品件数，按一定数量和顺序而评估的准时交货比例和降低成本的绩效，给供应商打分。

通常，在由总装厂借来的技术人员的帮助下，供应商定期将他们的得分与其竞争对手的分数相比较，讨论发现的问题，强调应注意的问题。这种评分系统不只是简单的统计，它也是对供应商的进取态度和意愿的评价。只有当供应商毫无改善迹象时，才会最终被解雇。正如一个总装厂的采购经理在一次采访中所说的：“只要我们认为他们在对改善做出切实的努力，我们将与任何供应商保持合作。只有当我们认为他们已经放弃这种努力时，我们才会中断与他们的关系。”

这些就是精益供应的要素。精益总装厂不把双方讨价还价能力所决定的价格作为外部供应商的主要联系，也不把上下级关系作为与内部供应部门的主要联系。取而代之，他们以一种长期协议并用它来确立分析成本、制定价格和共享利润的合理框架。因此，通过相互坦诚交流不断提高生产水平，能使所有各方受益，没有一方害怕另一方会借机损害对方谋求利润。在日本，供应商和总装厂之间的关系不是主要建立在相互信任的基础上，而是建立在相互依存的基础上，这种相互依存表现在共同商定的准则中。当然，一套稳定的准则并不意味着任何人可以松懈。恰恰相反，它促使每个人都不断努力做出改善。

由于精益制造商成功地将大部分设计和制造零部件的责任转移给供应商，所以自己需要做工作较之大规模制造商少得多。在生产一辆汽车所需的原材料、设备和成品部件的总成本中，丰田自身只占27%。丰田只有雇员37000人，每年生产400万辆汽车。而通用汽车增加了70%的价值，年产汽车800万辆，所需世界各地的雇员高达85万人。

确实，造成这些差别的原因一方面是由于丰田做任何事情效率都高。但主要还是，丰田和其他精益制造商需要做的事情少得多。例如，克拉克和藤本就发现，日本的精益制造商一般只对其汽车中30%的零部件进行细节设计 （细节设计是产生零部件图纸的过程，供应商可按这些图纸生产零部件），其余由供应商负责设计。相比之下，在20世纪80年代初期，美国的大规模制造商要对81%的零部件进行细节设计。同时，这些大规模制造商所要打交道的外部供应商数量是丰田的3~8倍。换句话说，由于美国的厂商要对更多的零部件做细节设计，并在公司内部生产大部分他们所需要的零部件，他们所要的外部供应商数量理应少得多。但事实却恰恰相反。更令人震惊的是，他们还需要更庞大的采购部门。1987年，通用的零部件采购部门就有6000名职员，而丰田只有337人。

改革大批量生产供应系统

我们谈论至今，仿佛世界上有两种供应系统——大规模的和精益的，通用汽车的和丰田的。事实上，纯粹的大批量生产供应系统形式无论是在通用汽车或任何其他地方都已不复存在了。10年的激烈竞争和许多新技术在汽车上的应用导致西方大规模制造商及其供应商之间的关系发生了重大变化。我们现在听到许多关于信任、伙伴关系和独家供应的谈论。这些变化并不只是停留在口头上，但是也不一定代表向精益供应的方向转变。

为了调查这些变化的程度，国际汽车计划研究人员理查徳·莱明访问了欧洲和北美的一些最大的零部件供应商和总装厂的采购部门。 作为对他这一广泛访问的补充，我们对北美的一些供应商也进行了问卷调査。 结果如何呢？

激烈竞争的压力已迫使西方汽车制造商想方设法进一步降低零部件成本。一些面临严重困难的公司。比如，克莱斯勒在1981年简单地采取了全面压低供应商零部件价格的办法。而其他公司则在零部件生产中更充分地利用规模经济以图在长期运营中降低成本。这就意味着优化供应系统的结构以及减少供应商数量。

这种优化目前还在进行中，这可以从各个大规模制造商的供应商数量从20世纪80年代初期的2000~2500家降至末期的1000~1500家这一过程看出来。 大规模制造商正力求使每个总装厂的供应商数量降到350~500家，并且在很大程度上已经达到这一目标，如表6-1所示。

在出现这些变化的同时，许多总装厂开始外购更多的零部件，因为这些零部件由专业供应商生产比内部供应部门生产更为经济（“外购”，在汽车工业术语中即指从别的公司购进零部件而非自己生产）。比如在20世纪80年代初期，美国福特关闭了它自己的线束组装厂，将此项业务转给12家外部供应商。到20世纪80年代后期，它又将这些外部供应商减至4家。

注：1.摘自对日本（18家）、美国（10家美国企业，8家日本企业）和欧洲（18家）的54家供应工厂的对比抽样调查。西口敏宏：《战略二元论：工业社会的抉择》，1989年牛津大学纳菲尔德学院博士论文，第7章，第313~347页。

2.根据1988年《J.D.Power公司新车质量调查》计算得出。

3.摘自克拉克和藤本对29个产品开发项目调查。K.B.克拉克，藤本和W.B.周：《有效的产品开发组织：全球汽车工业实例》，1989年哈佛大学博士论文，表7-1。

资料来源：摘自《国际汽车计划各国总装厂调研》，1990年。

总装厂可以从三个方面减少供应商数量：

第一，对供应商进行分级，像日本人一样将整个部件（例如座椅）委托给一级供应商。正如我们前面看到的，这样做可以将供应商数量从25家减到只剩1家。总装厂对供应商的管理费用也会骤降。

第二，即使不分级，总装厂也可以通过减少部件中的零件数从而减少供应商的数量。在第4章中，我们提到通用一种汽车的前保险杠总成的零部件数是福特某种汽车类似总成零部件数的10倍。所以通用汽车的总装厂就会有10倍数量的供应商。为了适应环境保护的需要，以及满足消费者的需要，轿车和卡车变得越来越复杂了，车辆上的各种系统不断增多，而每个系统中的零部件数则不断减少，两者之间始终在竞赛。然而，就目前来讲，每个系统的零部件数下降得快些，结果是为总装厂配套的供应商数量在减少。

第三，总装厂可以将以前的零部件由两三家供应商供应改为独家供应。他们可以在传统市场环境中通过招标而将所有订单交给中标者，变成独家供应。赢得全部订单的供应商因此将有更大的规模经济效益，价格会更低。我们对有关厂家的问卷调査证实独家供应确实是一种趋势。在1983~1988年间，为每个美国总装厂生产一种特定零部件的供应商数平均从2个降到1.5个，为每个总装厂生产同一大类零部件的供应商数平均从2.3降到1.9（如表6-1所示。这与日本的情况形成鲜明对比，在日本通常都是多家供应） 。

总装厂采取独家供应的主要原因是使单一零部件有更大的生产批量并避免重复添置设备。但是，采取独家供应也有不利的一面。如果供货中断，总装厂很容易受影响，例如，最近的罢工便使欧洲福特和雷诺受到了影响。

尽管许多观察者指出独家供应是西方总装厂可以从日本人那里学到的另一个有用的方法，但是我们认为这种观点既不正确也不中肯。这些观察者认为在日本独家供应使得总装厂与供应商发展了长期合作关系。但事实上，正如我们看到的，在日本长期合作关系并不依赖于独家供应而是取决于促进合作的合同框架。

西方供应系统的另一个变化是总装厂更加重视质量。在美国所有总装厂均设立了供应商质量评分系统，不仅是按每批送货，而且针对在一段相当长时期内供应的所有零部件给供应商打分。福特在20世纪80年代中期开创了一个完整的供应商评分体系，称为Q1计划。随之不久，通用汽车施行了长矛计划，克莱斯勒公司施行了五星计划。这些都是复杂的给供应商打分评比的统计方法，它包括在总装厂发现的不良品数量、供货情况、供应商实行质量改善的情况、技术水平、管理水平，等等。其目的是使每个供应商不断提高业绩水平和质量，这些计划对于促进供应商普及诸如统计过程控制（SPC）等的质量监控技术，有着重要的作用。

根据统计过程控制，机床操作工记录所生产的每个零部件或零部件样品的尺寸。如果他们发现与所要求的尺寸有出入，便对机床进行必要的调整，如果遇到难以自行解决的问题，比如机床功能失常等，便请求帮助。从理论上讲，应该没有不良品零部件再次出现。部分Q1计划包括更进一步的内容，并与总装厂交流这些记录。

我们的问卷调査结果表明，1988年93%的供应商在他们所有的生产过程中应用了统计过程控制，而在1983年时却只有19%。 尽管日本人早在20世纪50年代末期就在他们的供应商中普及统计过程控制，他们也是按同样过程开始在供应商中改善质量的。显然，大规模制造商还有很长的路要走。事实上，当供应商应用了统计过程控制判断什么情况下机床会生产出不良品，找出原因并采取相应措施确保问题不再发生。经过一段时间后统计过程控制便会成为生产工人的日常活动，许多日本公司在20世纪60年代中期就做到了这点。

迈向精益供应的下一步便是应用价值分析方法交流每个生产阶段成本的详细信息。具有讽刺意味的是，这些方法最初是由通用电气在1947年发明的，在20世纪60年代初期即被日本人欣然采用。 但是，直到1988年才只有19%的美国供应商向他们的总装厂客户提供这类信息。这一事实并不让人感到惊奇，因为总装厂与供应商之间敌对的、以权势为基础的关系并没有发生根本变化。

我们已经看到西方开始重视多频次交货。1983年，70%以上的美国供应商一次交货量超过一周（即每周或更长时间交货一次）。现在，这个数字已降到20%。 与此相比，早在1982年就只有16%的日本供应商实行每周交货。 在1982年52%的日本供应商按日交货，其中31%的供应商按小时交货。到1988年，在美国总共只有10%的供应商按日或按小时交货。

尽管美国在交货计划方面有了改善，但这不是朝向精益供应，而是总装厂为了减少库存量，让供应商承受库存积压。因此，这一变化并不代表一种理念上的转变，而只不过是总装厂试图将成本负担转嫁给他们的供应商。

而且，多频小批量供货给总装厂是一回事，像精益供应商那样小批量生产这些零部件则完全是另一回事。事实上，55%的美国供应商在切换模具生产另一种零部件之前，一次生产超过一周的数量，与五年前的60%的比例相差无几。

在调査中，许多供应商仍然表示对准时生产的概念持怀疑态度。如果考虑到迄今为止总装厂利用这一概念的方式，或许他们的怀疑并不奇怪。供应商将准时生产看成是把库存的压力转嫁给他们的方式，是有一定道理的。部分问题在于最初准时生产被认为只是向总装厂频繁供货。但是，正如我们在第4章中读到的，只有当准时生产应用于生产中，它才有其真实意义。强调小批量生产的纪律是精益生产中实现高效率和高质量的关键步骤之一。

情况没有发生根本转变的另一个现象是，根据问卷调査结果，没有迹象表明美国供应商认为美国总装厂比五年前更值得信赖——尽管我们确实看到合同期有所延长。合同期平均从1.2年提高到2.3年，合同期超过3年的供应商比例从14%提高到40%。 同时，供应商反映，总装厂在降低成本和采用新工艺方面没有给他们多少帮助。这一发现验证了我们的印象，即他们之间的关系还是跟以前一样疏远。

确实，供应商承担设计、长期合同（三五年而不是一年或更短）、高质量标准、多频次交货和许多零部件独家供应构成了20世纪90年代初期北美新型供应系统的特征。但是，不要因此而简单地认为西方的供应商已经迈向精益供应。他们还没有。尽管上述许多的变化从西方看来和日本精益供应相似，但促成几乎所有这些变化的因素是成本压力和现存的大批量生产逻辑——为达到规模经济而采取独家采购，为转嫁库存负担而采用准时生产，等等。

事实上，如果以势压人的讨价还价关系不发生根本转变，则几乎不可能发展成精益供应。如果总装厂不建立一套新的共同分析成本、确定价格和分享利润的基本准则，供应商会继续按旧的准则去做。

面对这种基于权势的关系，供应商的主要目标是争取更加主动。他们的主要方法是采用新技术和将分开的零部件集合成为系统模块。由于没有深入的价值分析，总装厂只能猜测一个复杂零部件的价格或者使一个供应商与其他供应商相互制约，除此之外别无良策。

许多新技术在汽车上的采用，如ABS防抱死制动系统、发动机电子控制系统和树脂车身件，使得一些供应商不仅在设计分开的零部件而且在整个系统方面都发挥着更大的作用，它也开始首次将许多新供应者，像摩托罗拉、西门子和通用电气塑料等大公司引入汽车行业。技术越复杂，传统的总装厂占主导地位的大批量生产供应系统就越不能适应。提供技术先进的系统或复杂零部件的厂商有机会增加更多的价值，即提高他们在谈判中相对于总装厂的地位。对于许多供应商，这是不断采用先进技术的基本动机。

供应商绩效

当美国供应商和总装厂之间的关系发生了所有这些变化的时候，供应商的制造水平有哪些改变？美国、欧洲和日本的供应商之间的差距有多大？为了回答这些问题，西口敏宏对在日本、欧洲和北美的54家相应的零部件厂进行了调査。 如表6-1所总结，调査结果表明，西方零部件厂家的制造水平并不比总装厂好。换句话说，我们比较总装厂时所发现的制造水平的差异也同样反映在零部件行业中。

就零部件质量来说，美国与日本的水平相距不远，平均每100辆美国汽车有33处零部件缺陷，日本车的相应数字是24。相比之下，欧洲更为落后，每100辆汽车有62处缺陷。但是在所有其他方面，如换模时间、库存量、工厂里的工种、多技能工作程度和交货频次，西口敏宏发现在美国和欧洲的零部件厂与日本的零部件厂之间有很大差距（见表6-1）。在多数情况下，这一差距较之总装厂的差距更大——这一事实表明零部件工业在采用精益制造方面落后于总装厂。

然而并非毫无希望，目前在北美至少有145家日本零部件供应商，此外还有许多美国供应商开始给在美国的日资工厂配套。那些已经与日资工厂签了合同的美国供应商有绝对的机会学习从精益制造和产品开发到精益供应关系的任何东西。

例如，当通用汽车的帕卡德（Packard）电气分部开始为通用汽车和丰田在加利福尼亚的合资企业新联合汽车制造公司配套时，最初交货的几批线束被认为价格有竞争力，但质量不佳。 帕卡德电气分部与新联合汽车制造公司讨论这一情况后向新联合汽车制造公司派了一名驻厂工程师，协同处理质量问题。帕卡德分部还向丰田的一家传统的线束供应商住友线缆系统公司寻求技术援助（以借用3名工程师半年的形式）。住友的工程师帮助帕卡德分部在墨西哥华雷斯（Juarez）为新联合汽车制造公司配套的工厂建立了全套丰田生产体系。帕卡德分部不断努力学习的结果是，18个月以后，它在新联合汽车制造公司供应商打分评比中从榜尾跃居榜首。

但是，供应商经营理念方面的差异仍然很容易被误解，下面即为一例。

一家生产某种复杂零部件的美国供应商赢得了新联合汽车制造公司的订单并稳步改善质量和交货可靠性，近于完美。接着，它提出大幅度提价的要求，按西方的观点这一举动似乎合情合理，因为它已证实了它的能力。但是对于经丰田培训的新联合汽车制造公司采购人员来说，这一要求近乎是一种欺诈。在丰田体系中，供应商绝不应以不切实际的价格供货，而且必须准备在该车型的生命周期内不断降低价格。此类实例表明了大规模和精益供应关系在方法上存在着很大的差异尚待沟通。

西欧作为中间站

随着供应系统在北美的演变，它变得既不像西欧的供应系统，又与日本的供应系统不同。尽管西欧大批量生产的总装厂正如我们在第4章中看到的那样是当今世界上亨利·福特的最正统的追随者，但是西欧的供应系统却一直有别于大批量生产方式并且与精益供应更为接近。

原因之一是欧洲的总装厂历来规模较小、车型较多。6家公司分别瓜分了大众市场，每家有10%~15%的份额，其他6家豪华汽车生产厂商瓜分掉其余市场。1989年度销售情况参见表6-2。

资料来源：《金融时报》，1990年1月22日。

这些总装厂规模小、资金不足，不能像福特和通用汽车那样可以50年来自己做所有事情。此外，在欧洲一直有几家大的供应商，以徳国的博世（Bosch）为代表，也包括纳铁福（GNK）万向节和斯凯孚（SKF）轴承，在某些零部件领域中明显处于技术领先地位。因此欧洲的传统历来是大供应商具有更高的水平。许多供应商不是按总装厂提供的图纸进行生产，而是为总装厂设计完整的部件。例如，克拉克和藤本发现美国的总装厂对81%的零部件做细节设计，日本的总装厂只做30%，而欧洲的总装厂对54%的零部件做细节设计。 处于领先地位的欧洲供应商的规模可由如下事实说明，即在世界上最大的零部件市场欧洲，20家最大的零部件供应商销售量占总装厂零部件总量的1/3。相比之下，在略小一点的美国市场中，30家最大的零部件供应商销售量占零部件总量的1/3。

欧洲零部件供应商行业更类似精益而非大规模供应的另一个特征是，不论在地理位置上，还是在长期的合作关系上，供应商都是围绕其本国的总装厂聚合在一起。例如，法国的总装厂历来依赖于集中在巴黎地区的法国供应商，他们之间的合作关系已保持了几十年。

欧洲供应系统明显不够精益的方面是，为每个总装厂配套的供应商数量太多，介于1000家和2000家之间。这些大的数字表明没有形成精益方式的分级。欧洲的大规模制造商目前正在努力通过将整个部件委托给供应商的办法来降低供应系统的复杂程度。这一过程伴随着欧洲自身正从国家的汽车生产体系向真正的欧洲地区体系转变。因此，即使没有来自精益制造商的压力，目前正在进行的结构重组行动也是很大的。

欧洲的供应系统正在向分级发展。例如，雷诺将汽车的零部件分为150个零部件“族”，标致分为257个，菲亚特分为250个。 对于每一个零部件族，都寻找2~3个能够提供完整零部件的供应商。他们也正在试图将生产某个部件中单个零件的供应商组织起来，并让他们合作为总装厂提供完整的系统。这是分级的一种变异形式，能够减少50%详细图纸的工作量。一个法国供应商预计这种供应商组合最多可将15家供应商减少至1家。

资料来源：理查德·莱明《欧洲汽车零部件工业结构变化的原因和影响》，国际汽车计划工作报告，1989年，第13页。

在近几年来，供应商开始主动在全欧洲范围内进行零部件行业结构重组。一些供应商兼并了一些欧洲其他国家的公司，组成为整个欧洲用户配套的真正的欧洲公司。这方面的实例有意大利的马格尼蒂·马雷里（Magneti Marelli）收购了耶格（Jaeger）和索莱克斯（Solex）在法国和卢卡斯的电气业务，以及法国的法雷奥集团进行的多起收购。一些供应商在欧洲其他地方已建有新厂，例如博世和一些其他德国公司在英国设有工厂，以避开徳国国内的高生产成本，并为当地的日资总装厂配套。

由于许多欧洲特别是徳国零部件供应商具有很大的优势，我们认为打入欧洲的日本供应商不会像已经打入北美的那样多。 在那些已经染指欧洲的日本供应商中只有40%是独资企业，而在美国独资企业的比例却占64%。很多日本供应商提出的战略是与欧洲供应商建立合资公司。日本总装厂也指出，他们在欧洲比在北美将更容易找到合适的当地供应商。这是因为日本人认为现有的欧洲供应商比现有的美国或加拿大的供应商水平要好得多。因此他们觉得可以与欧洲供应商合作。

不论欧洲的零部件行业多么强大，它在今后10年仍将面临重大结构改革。正如我们前面看到的，欧洲零部件行业在生产业绩和质量方面与总装厂一样远远落后于日本。欧洲总装厂正在努力缩短与外来的日本总装厂间的差距，在这一过程中，供应商与总装厂的紧密关系将经受严峻的考验。许多欧洲供应商通过他们在美国的工厂已预见到欧洲未来将面临的局面以及知道应该如何迎头赶上。而且，通过与日本供应商的合资和为外来的日本总装厂配套的经验，欧洲的供应商事实上能够将欧洲的总装厂引向精益生产方式。

通向精益供应的其他障碍

目前，西方的大规模制造商正在开创一种新的大批量生产时期后的供应系统，这种体系具有如下特征：

·规模更大和水平更高的一级供应商将为总装厂承担整套部件的工程设计，他们将根据较长期的合同以更短的时间间隔供应这些部件。

·高得多的质量标准。

·低得多的成本。

不幸的是，正如我们前面看到的，到目前为止所做的改良只是在外界压力下将传统的大批量生产供应系统推向其极限，而不是从根本上对该体系的供应方式进行改革。向精益供应方向的推进，仍然受到西方总装厂不愿放弃他们长期依赖的以势压人之讨价还价方式的阻碍。在对西方总装厂和供应商的访问中，我们明显地发现谁都知道这首新歌的歌词，但很少有人能唱得不跑调。

根本的问题在于该体系内在的奖励体制和逻辑。许多西方人仍然认为，在日本总装厂和供应商的关系只是建立在伙伴关系和信任的基础上。这些人说，只要我们能够在西方再造这些品徳，我们就能大步前进，在效益方面赶上他们。事实上，我们没有发现任何迹象表明日本的供应商比在西方的同伴更喜欢他们为之配套的总装厂。

事实是，他们所处的截然不同的体系使双方努力得到协调，用最小的代价达到互利的目的。放弃以势压人讨价还价的做法，代之以双方共同分析成本、确定价格和分享利润的合理框架，对立的关系变成了合作的关系。合作并不意味着可以舒适轻松，实际远非如此。正如我们看到的，由于不断与其他供应商进行对比，以及合同规定降低成本的要求，日本的供应商始终面临着压力，需要不断地提高水平。但是他们也比西方的同行具有更大的自主性，并且在对自己的产品进行总体设计和工程设计方面承担更大的责任。

在第4章结尾，我们把大批量生产方式中头脑麻木的紧张工作与精益生产中持续改进的创造性挑战做了重要区分。这一对比同样也非常适用于零部件行业体系。在大批量生产方式中，供应商一直试图猜测总装厂的下一步举动却经常落空。而在精益生产方式中，供应商不必经常保持戒备，而是不断努力提高他们自身的生产水平，并且知道他们这样做会得到应有的报酬。

西方改良的大批量生产的供应系统怎样才能发展成真正的精益供应呢？我们设想关键措施是由日本生产商在西方创立精益供应系统，我们将在第9章继续讨论这个问题。日本人的推动将促使西方总装厂和他们的供应商最终走向精益供应。 qCl6fWRmFy8BYHcroxdUuAPIn6KdBcFJgJX5RsmmSrld3geUApqioBUD5m/iLjCG